详细的岗位评估方法精编版

最新资料推荐PAGE\*MERGEFORMAT#详细的岗位价值评估方法作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础一一岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图所示:eait翕■体摹设计的lift歩ft]*5■阔"宦笔川程彳注•壬==3---》2茨:龙益八K：工*£痔陣遏时龙Jr厚#Mt人、岗位价值评估方法介绍岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致,薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。有利于消除2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，就得到一个总体岗位价值分。般将其抽象为智力、技能、体力、这样它也是一种量化的岗位评评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担如图2所示:脛氐利冨蟄訐整=0胃说学离殖的矚网竟戡.茫工手兰中国俸1迥使悻鮭龍料诧工作筑《可紙愛扌•千iHtt位1*2r用Ljd任职务直工作申电整廷=建匣4厘庐丛城磧的过用・崗应的〒矍K醴股电塚岌謹阿IL好満问H的至2=遥R可S-工的服四・卄时S的fp宦出若干«^遥对就.宵谭笹这找站蘆也自fdff舲墓龜i上非出禺»・fffeCha实»轉环审・P>力的f¥欢賢I识益时工修i咚第«色能遢體拧确・（严出鼻二、案例背景XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道:那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。目前，XX公司60%勺成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50%以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值,在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。三、岗位价值评估案例介绍岗位价值评估程序一般包括六个环节,即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。1.选择岗位价值评估方法选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。3所示。在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图F03.«氏评佶法中删用的sna因翥1于聲*1于知工作断PSas罰wn知识軸議晦空Hie力非业am识f窗竝理淫如yh督n（技水■段雲辭，育込tKft舌a捷巧也说、Kif複制、蒂活的縫力和強巧人赫雄力遠翌.蠶❺.塔训、典罢強1®專在工作申程匹ft拊任颐希在护医祥界恿请箕雰哮炉决阔翅-«ir明辑的Rjfe幔拄躍民删一埜舷港黔对社取舒事决问®的岂ffisc対創豪女.程耶Jfe列可欣議«的问s圭整播&理畫殊杼功旳豪气行功的O由ft屋缢汪矽#&主雄ft出疔动的H贲，我童1专廳既宅疑:S时豹・莲*&滾W!看列的慣说下兀作声任紂才肖摩的件隔对工榨细豪的•暂&A曲还鼻同》的-（慎90缠供itv£-罢島«0弑堆《门共«拧越.分rtieft-區玄人屉分竇（t再慮前罐济性歪翼聒《成立评估小组岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公运营这家公司的人有资司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；了解这些岗位的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；格参与岗位价值评估，体现专家的权威。50%是公司中层及以上减少了后期很多根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，干部，近60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础,解释、说服工作。岗位价值评估方法讲解为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解,保评估小组基本掌握相关方法。4.岗位价值正式评估在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图4所示。Ke简妆价値评苗的工作步寢评佶人5.岗位价值评估数据处理对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。'祈毡fit囲韦£丘UJMa貫曲掏建计舸空6何毎等・隈据制；门犬rh,号聲门絶尼弈+t炸商仕*應間忙its事連輛首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现象,应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法,如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作,但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一个成熟的企业,组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。例如，甲对总经理给出了1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出了1200分，对司机给出了400分。可以发现,甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在均值的两侧。个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。存在一些个人偏见造成的偏差（定义为d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于XX公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。在数据处理时，对应第一种偏差d1,咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采35%降取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从低到近20%取得了明显的效果。对于第二种偏差d2，立判断，不需要消除。咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独对于第三种偏差d3,舍弃一定数量（约样本总数由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后,5%的最高分和最低分即可排除。6.岗位价值评估数据应用因为岗位数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节一评估数据的应用。价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据，并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图所示。后续的薪酬体系因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同, 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计也比较顺利。