PMP项目管理工具与技术大全(真优质)

工具与技术 NO 名称 小分类 描述 过程组 1 专家判断 来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，可通过许多渠道获得。 2 引导技术 用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术 4.1制定项目章程4.2制定项目管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 3 会议 通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。按照会议目的分为三类：交换信息，头脑风暴或 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 评估，制定决策。注意不要把各种会议类型混合在一起。在指导与管理项目工作以及监控项目工作过程中，召开项目状态评审会议；在实施整体变更控制过程中，召开变更控制会；在结束项目或阶段过程中，需要召开经验教训总结会以及庆功会；还用于规划范围管理，规划成本管理，规划进度管理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与 4 项目管理信息系统 是事业环境因素的一部份，为指导与管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。 4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作 5 分析技术 ・在监控项目工作过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并据此对未来的情况做出预测；・在结束项目或阶段过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并对项目产品未来的效益做出预测，也通常在做项目后 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 时使用该技术；・还可用于规划成本管理和规划进度管理，规划风险管理，规划干系人管理 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。例如，可用于项目的分析技术包括：・回归分析　・分组方法　・因果分析　・根本原因分析；・预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）　・失效模式与影响分析（FMEA）　・故障树分析（FTA）・储备分析　・趋势分析　・挣值管理　・差异分析。 4.4监控项目工作 可用于项目收尾的分析技术有：・回归分析　・趋势分析 4.6结束项目或阶段 在规划进度管理过程中，可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法，例如，进度规划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。进度管理计划中还需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法，如并行开展工作。如同其他会影响项目的进度决策，这些决策可能对项目风险产生影响。 6.1规划进度管理 在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。如同会影响项目的其他财务决策，这些决策可能对项目进度和风险产生影响。组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于）：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。 7.1规划成本管理 分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。例如，可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。其他技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。 11.1规划风险管理 在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。 12.2实施采购 应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）。在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。 13.2规划干系人管理 6 变更控制工具 为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决策，还要关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具 4.5实施整体变更控制 7 访谈 一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。 5.2收集需求 8 焦点小组会议 把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。 5.2收集需求 9 引导式研讨会 通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。他能快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。 5.2收集需求5.3定义范围 10 群体创新技术 头脑风暴法 用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。 5.2收集需求 名义小组技术 通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴法的深化应用。 概念/思维导图 把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。 亲和图 可以将在大量创意分类，以便审查和分析。 多标准决策分析 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。 11 群体决策技术 一致同意 每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术 5.2收集需求5.5确认范围7.2估算成本 大多数原则 获得群体中50%以上的人的支持。 相对多数原则 根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得大部分人的支持。 独裁 某一个人为群体做出决策。 12 问卷调查 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。适用于受众多，需要快速完成的调查。 5.2收集需求 13 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。也称“工作跟踪”。 5.2收集需求 14 原型法 在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。它符合渐进明细的理念。 5.2收集需求 15 分解 把可交付成果（项目工作包）分解成更小的、更易于管理的组成部分，即项目工作包（活动）。 5.4创建WBS6.2定义活动 16 检查 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。也称审查，产品审查、审计和巡检等。 5.5确认范围8.3控制质量 17 滚动式规划 是一种渐进明细的规划方式。 6.2定义活动 18 紧前关系绘图法（PDM） 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。 6.3排列活动顺序 19 确定依赖关系 强制性依赖关系 又称硬逻辑关系。是 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。 6.3排列活动顺序 选择性依赖关系 又称首选、优先、软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某种特殊性。它影响总浮动时间，应全面记录和快速跟进。 外部依赖关系 项目活动与非项目活动之间的依赖关系，此关系不在项目团队的控制范围内。 20 提前量与滞后量 利用时间提前量，可以提前开始紧后活动;利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。 6.3排列活动顺序 21 进度网络模板 利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。 22 备选方案分析 6.4估算活动资源 23 发布的估算数据 一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆盖许多国家及其所属地区。 6.4估算活动资源 24 自下而上估算 估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。将活动细分，然后估算资源需求，再求汇总，得到每一个活动的资源需求。 6.4估算活动资源7.2估算成本 25 项目管理软件 利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。常用于监测PV，EV和AC这3个EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。 6.4估算活动资源6.7控制进度7.2.估算成本7.4控制成本 26 类比估算 以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。成本较低、耗时较少，准确性也较低。 6.5估算活动持续时间7.2估算成本 27 参数估算 利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。取决于参数模型的成熟度和数据的可靠性 6.5估算活动持续时间7.2估算成本 28 三点估算源自计划评审技术（PERT） 三角分布tE=(tO+tM+tP)/3 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间（活动成本）估算的准确性。PERT对3种估算进行加权平均来计算预期活动持续时间（活动成本）。 6.5估算活动持续时间7.2估算成本 贝塔分布tE=(tO+4tM+tP)/6 29 储备分析 在进行持续时间估算（成本）时，需考虑应急储备（时间储备或缓冲时间或应急补贴）与管理储备用来应对进度方面的不确定性。 6.5估算活动持续时间7.2估算成本7.3制定预算7.4控制成本11.6控制风险 30 进度网络分析 通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。 6.6制定进度计划 31 关键路径法 在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。 6.6制定进度计划 32 关键链法 是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。他是资源约束型关键路径。 6.6制定进度计划 33 资源优化技术 资源平衡 如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。 6.6制定进度计划6.7控制进度 资源平滑 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。 34 假设情景分析 根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。属于建模技术 6.6制定进度计划 35 进度压缩 赶工 通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。如：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，会可能导致风险和/或成本的增加。 6.6制定进度计划 快速跟进 把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。只适用于通过并行活动来缩短工期。 36 进度计划编制工具 用活动清单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入，自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成日期，从而加快进度计划的编制过程。 6.6制定进度计划 37 偏差分析 利用项目测量结果，评估偏离范围基准的程度，确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要纠正或预防措施。 5.6控制范围 38 偏差分析 采用进度绩效测量指标（SV，SPI），来评价相对于进度基准的偏差大小。总浮动时间偏差是评价项目进度绩效的一个基本指标。 7.4控制成本 39 绩效审查 指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以有当前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术，其中包括：・趋势分析　・关键路径法　・关键链法　・挣值管理 6.7控制进度 40 绩效审查 偏差分析 在EVM中，它是指实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。 7.4控制成本 趋势分析 旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。 挣值绩效 将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。 41 质量成本 （COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。包括为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。失败成本（劣质成本）分为内部（内部发现的）和外部（客户发现的）两类。 7.2估算成本8.1规划质量管理 42 项目管理软件 项目管理估算软件（如成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和统计软件等）对辅助成本估算的作用。 7.2估算成本 43 卖方投标分析 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。 7.2估算成本 44 成本汇总 以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。 7.3制定预算 45 历史关系 有关变量之间可能存大一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大，但最为可靠。 7.3制定预算 46 资金限制平衡 根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。 7.3制定预算 47 挣值管理 综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。EVM的原理适合于任何行业的任何项目，同时计算并监测以下关键指标：PV、EV、AC，还监测偏差：SV、CV，还监测指数：SPI、CPI。 7.4控制成本 48 预测EAC 新估算 根据已有的经验为剩余项目工作编制一个新估算：EAC=AC+自下而上的ETC，项目会产生额外的成本。 7.4控制成本 按预算单价 预计未来的全部ETC工作都按预算单价完成：EAC=AC+BAC-EV，只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做改进假设。 以当前CPI ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施：EAC=BAC/累计CPI。 SPI与CPI同存 分别给CPI和SPI赋予不同的权重，EAC=AC+{（BAC-EV）/（累计CPI*累计SPI）} 49 完工尚需绩效指数（TCPI） TCPI=剩余工作（BAC-EV）除以剩余资金{（BAC-AC）或（EAC-AC）} 7.4控制成本 50 成本效益分析 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期效益。 4.1.1.2商业论证8.1规划质量管理 51 七种基本质量工具 因果图 石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。 8.1规划质量管理8.3控制质量11.2识别风险 流程图 对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。 8.1规划质量管理8.3控制质量11.2识别风险 核查表 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。 8.1规划质量管理8.3控制质量 帕累托图 一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排序的目的是为了有重点的采取纠正措施。80/20法则。 8.1规划质量管理8.3控制质量 直方图 一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍原因。 8.1规划质量管理8.3控制质量 控制图 用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。对于重复性过程，控制界限通常设在-/+3西格玛的位置，当某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，则认为过程已经失控。 8.1规划质量管理 散点图 显示两个变量间的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就密切。 8.1规划质量管理8.3控制质量 52 标杆对照 将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。这些可比项目来自执行组织内部或外部，也可以来自同一或不同应用领域。 8.1规划质量管理 53 实验设计 （DesignofExperiment)用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划质量过程中使用DOE来确定测试的类别、数量、以及这些测试对质量成本的影响。 8.1规划质量管理 54 统计抽样 指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。 8.1规划质量管理8.3控制质量 55 专用的质量管理方法 六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开及CMMI等。 8.1规划质量管理 56 其他质量规划工具 头脑风暴、力场分析、名义小组技术及质量管理和控制工具。 8.1规划质量管理 57 质量管理和控制工具 亲和图 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 8.2实施质量保证 过程决策程序图（PDPC） 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。 关联图 关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系（可有多达50个相关项）的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。 树形图 也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。 优先矩阵 用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。 活动网络图 过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）。 矩阵图 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。 58 质量审计 一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。 8.2实施质量保证 59 过程分析 按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析---用于识别问题，探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。 8.2实施质量保证 60 组织图和职位描述 层级型 采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系，如（工作分解WBSand资源分解OBS)。 9.1规划人力资源管理 矩阵型 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，如责任分配矩阵（RAM）。RACI（执行、负责、咨询和知情）图适合于团队由内部和外部人员组成 文本型 以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息，如职位描述、角色-职责-职权表。 其他部分 与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。 61 人际交往 在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往活动包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会等。 9.1规划人力资源管理 62 组织理论 阐述个人、团队和组织部门的行为方式。 9.1规划人力资源管理 63 预分派 事先选定的。如竞标过程中的承诺；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中指定等。 9.2组建项目团队 64 谈判 人员分派是通过谈判完成，如项目管理团队与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商、承包商等。 9.2组建项目团队 65 招募 如果执行组织内部缺少完成项目所需的人员，可从外部获得所需的服务，如咨询师或把相关工作分包给其他组织。 9.2组建项目团队 66 虚拟团队 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。使用电子通信工具（如电子邮件、电话会议、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。在此环境中，沟通规划更为重要。 9.2组建项目团队 67 多标准决策分析 通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。例如，可用下列标准对团队成员进行打分：・可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素 9.2组建项目团队 68 人际关系技能 软技能。通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。PMBOKP241，P409. 9.3建设项目团队9.4管理项目团队13.3管理干系人参与 69 培训 旨在提高项目团队成员能力的全部活动。 9.3建设项目团队 70 团队建设活动 可以是议程或体验活动，其目的是帮助各团队成员更加有效的协同工作。最重要：把项目团队问题当做“团队的问题”加以讨论和处理。团队建设的五个阶段长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力。 9.3建设项目团队 71 基本规则 制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定，可减少误解，提高生产力。 9.3建设项目团队 72 集中办公 把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。 9.3建设项目团队 73 认可与奖励 需要对成员的优良行为给予认可与奖励。有形奖励和无形奖励。 9.3建设项目团队 74 人事测评工具 人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。 9.3建设项目团队 75 观察和交谈 随时了解项目团队成员的工作和态度。 9.4管理项目团队 76 项目绩效评估 开展正式或非正式的项目绩效评估取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求以及所需定期沟通的数量和质量等因素；目的：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。 9.4管理项目团队 77 冲突管理 为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导。 9.4管理项目团队 78 沟通需求分析 确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。 10.1规划沟通管理 79 沟通技术 影响项目的因素：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境。 10.1规划沟通管理10.2管理沟通 80 沟通模型 基本沟通模型关键要素：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声和解码。 10.1规划沟通管理10.2管理沟通 81 沟通方法 交互式沟通 在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效方法，包括会谈、会议等。 10.1规划沟通管理10.2管理沟通13.3管理干系人参与 推式沟通 把信息发送给需要了解信息的特定接收方。它能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众或信息已被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿等。 拉式沟通 在信息量很大或受众很多的情况下使用。它要求接收方自主自行地获取信息内容。包括企业内网、电子在线课程等。 82 信息管理系统 用来管理和分发项目信息的工具有很多，包括：纸质文件管理，如信件、备忘录、报告和新闻稿；电子通信管理，如电子邮件、传真、语音信箱、电话、视频和网络会议、网站和网络出版；项目管理电子工具，如基于网页界面的进度管理工具和项目管理软件、会议和虚拟办公支持软件、门户网站和协同工作管理工具。 10.2管理沟通10.3控制沟通13.4控制干系人参与 83 报告绩效 报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。 10.2管理沟通 根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告。报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息。 12.3控制采购 84 管理技能 指导和控制一群人，以便协调他们的行为，来完成个人无法完成的目标。包括：演示技能，谈判，写作技能，公开演讲。 13.3管理干系人参 85 文档审查 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查。项目计划的质量，以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。 11.2识别风险 86 信息收集技术 可用于风险识别的信息收集技术包括：・头脑风暴　・德尔菲技术　・访谈　・根本原因分析 11.2识别风险 87 核对单分析 可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单。也可用风险分解结构的底层作为风险核对单。 11.2识别风险 88 假设分析 每个项目及其计划都是基于一套假想、设想或假设而构建的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。 11.2识别风险 89 图解技术 风险图解技术可包括：・因果图・系统或过程流程图　　显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。・影响图　用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。 11.2识别风险 90 SWOT分析 这种技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。 11.2识别风险 91 风险概率和影响评估 风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。 11.3实施定性风险分析 92 概率和影响矩阵 根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。描述风险级别的具体术语和数值取决于组织的偏好。 11.3实施定性风险分析 93 风险数据质量评估 风险数据质量评估是评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。 11.3实施定性风险分析 94 风险分类 可以按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目工作（如使用工作分解结构）或其他有效分类标准（如项目阶段）对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的项目区域。风险也可以根据共同的根本原因进行分类。 11.3实施定性风险分析 95 风险紧迫性评估 可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。风险的可监测性、风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是确定风险优先级应考虑的指标。 11.3实施定性风险分析 96 数据收集和展示技术 访谈 访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。在风险访谈中，应该记录风险区间的合理性及其所依据的假设条件，以便洞察风险分析的可靠性和可信度。 11.4实施定量风险分析 概率分布 在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。不连续分布用于表示不确定性事件，如测试结果或决策树的某种可能情景等。 97 定量风险分析和建模技术 常用的技术有面向事件和面向项目的分析方法，包括：・敏感性分析・预期货币价值分析・建模和模拟　项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术 11.4实施定量风险分析 98 消极风险或威胁的应对策略 ・规避・转移・减轻・接受 11.5规划风险应对 99 积极风险或机会的应对策略 ・开拓・提高・分享・接受 11.5规划风险应对 100 应急应对策略 可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。 11.5规划风险应对 101 风险再评估 在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。 11.6控制风险 102 风险审计 风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。 11.6控制风险 103 偏差和趋势分析 很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果。为了控制风险，应该利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查。 11.6控制风险 104 技术绩效测量 技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。 11.6控制风险 105 储备分析 在项目实施过程中，可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或消极影响的风险。储备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。 11.6控制风险 106 自制或外购分析 用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成，还是必须从外部采购。预算制约因素可能影响自制或外购决策；自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。 12.1规划采购管理 107 市场调研 市场调研包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。 12.1规划采购管理 108 投标人会议 在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议，其目的是保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。 12.2实施采购 109 建议书评价技术 对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。 12.2实施采购 110 独立估算 采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。 12.2实施采购 111 广告 在大众出版物或专业出版物上刊登，或因特网上快速找到现品，并以固定价格订购。 12.2实施采购 112 采购谈判 指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自已的输入（如各种问题或待决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。 12.2实施采购 113 合同变更控制系统 规定了修改合同的流程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。 12.3控制采购 114 采购绩效审查 是一种结构化审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。包括买方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。 12.3控制采购 115 检查与审计 根据合同规定，由买方开展相关的检查和审计，可以验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度。 12.3控制采购 116 报告绩效 向管理层提供关于卖方正在如何向合同目标迈进的信息。 12.3控制采购 117 支付系统 首先由项目团队中具有相应权力的成员证明卖方已经令人满意地完成了相关工作；然后，通过买方的应付账款系统向卖方支付。所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。 12.3控制采购 118 索赔管理 有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。在整个合同生命周期中，通常应按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。 12.3控制采购 119 记录管理系统 来管理合同、采购文件和相关记录。它包含一套特定的流程、相关的控制功能以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。它包含可检索的合同文件和往来函件档案。 12.3控制采购12.4结束采购 120 采购审计 从规划采购过程到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。 12.4结束采购 121 协商解决 在每个采购关系中，通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议，都是一个重要的目标。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。如果所有方法失败了，就只能选择向法院起诉这种最不可取的方法。 12.4结束采购 122 干系人分析 系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应考虑哪些人的利益。第一步，识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力；第二步，识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略；第三步，评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。 13.1识别干系人 说明书 1 项目 工作说明 外贸业务员工作说明书表格图片写一份高校辅导员的工作说明书程序员工作说明书的编制技术服务人员的工作说明书财务专员工作说明书 书 内部项目 项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书 外部项目 由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书，信息邀请书，投标邀请书）的一部份，或合同的一部份 SOW：业务需要/产品范围描述/战略计划。 2 项目范围说明书 产品范围描述 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。 产品验收标准 定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。 项目可交付成果 可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。 项目的除外责任 需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人期望。 项目制约因素 列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素。如合同条款或管理政策，可独立成册。 3 采购工作说明书 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。 采购SOW详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。 可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容。 采购SOW：力求清晰、完整和简练。应说明任何所需的附带服务，如绩效报告或项目后的运营支持等 在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、SOW成为合同的一部分。