软件系统风险管理资料PPT教学培训课件

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise软件系统风险管理资料SoftwareProjectManagement第6讲风险管理风险策略主要内容软件风险风险识别风险预测风险求精风险缓解、监测和管理RMMM计划基本概念基本概念很多问题都会困扰软件项目，风险 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和风险管理就辅助软件团队理解和管理不确定事物的活动。风险是潜在的－它可能发生也可能不发生。但是不管发生还是不发生，都应该去识别它，评估它发生的概率，估算它的影响，并制定它实际发生时的应急计划。风险管理的步骤：（1）风险识别，即辨识出什么情况下可能会出问题。（2）分析每个风险，确定其可能发生的概率以及发生时将带来的危害。了解这些信息之后，就可以按照可能发生的概率和危害程序对风险进行排序。（3）制定一个计划来管理那些发生概率高和危害程度大的风险。工作产品：风险缓解、监测和管理（riskmitigation,monitoringandmanagement,RMMM）计划或一组风险信息表单基本概念RobertCharette［CHA89］在他的关于风险分析及管理的书中给出了风险概念的定义是：首先，风险涉及的是未来将要发生的事情。今天和昨天已不再被关心，如同我们已经在收获由我们过去的行为所播下的种子。问题是：我们是否能够通过改变我们今天的行为，而为一个不同的、充满希望的、更美好的明天创造机会。其次，风险涉及改变，如思想、观念、行为、或地点的改变……第三，风险涉及选择，而选择本身就具有不确定性。因此，就象死亡和税收一样，风险是生活中最不确定的元素之一。基本概念对于软件工程领域中的，Charette的三个概念定义是显而易见的。未来是我们所关心的——什么样的风险会导致软件项目彻底失败呢？改变也是我们所关心的——用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其他与项目相关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响呢？最后，我们必须抓住选择机会——我们应该采用什么方法及工具？需要多少人员参与工作？对质量的 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 要达到什么程度才是“足够的”？按照以往项目的历史数据进行详细的估算。确定项目的估算工作量和工期。基本概念PeterDrucker［DRU75］曾经说过：“当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了”。在我们能够标识出软件项目中的“真正风险”之前，识别出所有对管理者及开发者而言均为明显的风险是很重要的。被动风险策略和主动风险策略风险策略被动风险策略（reactiveriskstrategies）被戏称为“印地安那·琼斯学派的风险管理”［Tho92］。印地安那·琼斯在以其名字为影片名的电影中，每当面临无法克服的困难时，总是一成不变地说：“不要担心，我会想出办法来的！”。印地安那·琼斯从不担心任何问题，直到风险发生，再做出英雄式的反应。大多数软件项目团队还是仅仅依赖于被动的风险策略。被动策略最多不过是针对可能发生的风险来监测项目，直到风险发生时，才会拨出资源来处理它们。大多数情况下，软件项目团队对于风险不闻不问，直到出现了问题。这时，项目团队才赶紧采取行动，试图迅速地纠正错误。这常常被称为“救火模式”（fire-fightingmode）。当这样的努力失败后，“危机管理”［Cha92］接管一切，这时项目已经处于真正的危机中了。被动风险策略风险策略对于风险管理，更好的是主动风险策略。主动（proactive）风险策略早在技术工作开始之前就已经启动了。标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，并按其重要性进行排序。然后，软件项目团队就可以制定一个计划来管理风险。计划的主要目标是回避风险，但因为不是所有的风险都能够回避，所以，项目团队必须制定一个应急计划，使其在必要时能够以可控和有效的方式作出反应。在本讲的其余部分，将讨论风险管理的主动策略。主动风险策略软件风险软件风险虽然对于软件风险的严格定义还存在很多争议，但一般认为软件风险包含两个特性［Hig95］：不确定性（uncertainty）。风险可能发生也可能不发生；即，没有100％会发生的风险（100％发生的风险是加在项目上的约束）。损失（loss）。如果风险发生，就会产生恶性后果或损失。进行风险分析时，重要的是量化每个风险的不确定性程度和损失程度。为了实现这点，必须考虑不同类型的风险。软件风险不同类型的风险项目风险（projectrisk）威胁到项目计划。也就是说，如果项目风险发生，就有可能会拖延项目的进度和增加项目的成本。项目风险是指预算、进度、人员(聘用职员及组织)、资源、利益相关者、需求等方面的潜在问题以及它们对软件项目的影响。在第4讲估算中，项目复杂度、规模、及结构不确定性也属于项目(和估算)风险因素。技术风险（technicalrisk）威胁到要开发软件的质量及交付时间。如果技术风险发生，开发工作可能变得很困难或根本不可能。技术风险指 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外，规格说明的歧义性、技术的不确定性、陈旧的技术以及“前沿”技术也是技术风险因素。技术风险的发生是因为问题比我们所设想的更加难以解决。不同类型的风险商业风险（businessrisk）威胁到要开发软件的生存能力，且常常会危害到项目或产品。五个主要的商业风险是：(1)开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统(市场风险)；(2)开发的产品不再符合公司的整体商业策略(策略风险)；(3)开发了一个销售部门不知道如何去销售的产品（销售风险）；(4)由于重点的转移或人员的变动而失去了高级管理层的支持(管理风险)；(5)没有得到预算或人员的保证(预算风险)。应该注意到的很重要的一点是：简单的分类并不总是行得通。某些风险根本无法事先预测。软件风险风险识别风险识别风险识别试图系统化地指出对项目计划（估算、进度、资源分配等）的威胁。识别出已知的和可预测的风险后，项目管理者首先要做的是：在可能时避免这些风险，在必要时控制这些风险。上一小节提出的每一类风险又可以分为两个不同的类型：一般性风险和产品特定的风险。一般性风险（genericrisk）对每一个软件项目而言都是一个潜在的威胁。产品特定的风险（product-specificrisk）只有那些对当前项目特定的技术、人员及环境非常了解的人才能识别出来。为了识别产品特定的风险，必须检查项目计划及软件范围说明，然后回答这个问题：“本产品中有什么特殊的特性可能会威胁到我们的项目计划？”风险识别识别风险的一种方法是建立风险条目检查表。该检查表可以用于识别风险，并且主要用来识别下列几种类型中的一些已知的及可预测的风险：产品规模——与要开发或要修改的软件的总体规模相关的风险。商业影响——与管理者或市场所施加的约束相关的风险。客户特性——与客户的素质以及开发者和客户定期沟通的能力相关的风险。过程定义——与软件过程定义的程度以及该过程被开发组织遵守的程度相关的风险开发环境——与用来开发产品的工具的可用性及质量相关的风险。开发技术——与待开发软件的复杂性及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。人员数目及经验——与软件工程师的总体技术水平及项目经验相关的风险。风险识别风险条目检查表可以采用不同的方式来组织。与上述每个主题相关的问题针对每一个软件项目来回答。有了这些问题的答案，项目管理者就可以估计风险产生的影响。也可以采用另一个不同的风险条目检查表，即仅仅列出与每一个常见子类型有关的特性。最终，给出一组“风险因素和驱动因子”［AFC88］以及它们发生的概率。风险识别下面的提问来源于对世界各地有经验的软件项目管理人员的调查而得到的风险资料，根据各个问题对项目成功的相对重要性将问题进行了排序：高层的软件管理者和客户管理者已经正式承诺支持该项目了吗？最终用户对项目和待开发的系统或产品热心支持吗？软件工程团队及其客户充分理解需求了吗？客户已经完全地参与到需求定义中了吗？最终用户的期望现实吗？项目范围稳定吗？软件工程团队的技能搭配合理吗？项目需求稳定吗项目团队对将实现的技术有经验吗？项目团队的人员数量满足项目需要吗？所有的客户或用户对项目的重要性和待开发的系统或产品的需求有共识吗？如果对这些问题的任何一个回答是否定的，则应务必启动缓解、监测和管理风险的步骤。项目的风险程度与对这些问题否定回答的数量成正比。评估整体项目风险风险识别风险因素和驱动因子风险因素包括：性能、成本、支持和进度。在这里，风险因素是以如下的方式定义的：性能风险——产品能够满足需求且符合其使用目的不确定程度。成本风险——能够维持项目预算的不确定程度。支持风险——开发出软件易于纠错、修改及升级的不确定程度。进度风险——与能够维持项目进度且按时交付产品的不确定程度。每一个风险驱动因子对风险因素的影响均可分为四个影响类别：可忽略的、轻微的、严重的或灾难的。图6－1指出了由于未识别出的软件失误而产生的潜在影响（标号为1的行），或没有达到预期的结果所产生的潜在影响（标号为2的行）。影响类别的选择是以最符合表中描述的特征为基础的。图6－1影响评估风险预测风险预测风险预测（riskprojection），又称风险估计（riskestimation），试图从两个方面评估每一个风险：（1）风险发生的可能性或概率，（2）如果风险发生，风险相关问题产生的后果。风险预测项目计划人员，其他管理人员和技术人员都要进行以下4步风险预测活动：（1）建立一个尺度，以反映风险发生的可能性；（2）描述风险产生的后果；（3）估算风险对项目及产品的影响；（4）标明风险预测的整体精确度，以免产生误解。按此步骤进行风险预测，目的是使我们可以按照优先级来考虑风险。任何软件团队都不可能以两样的严格程序来为每个可能的风险分配资源，通过将风险按优先级排序，软件团队可以把资源分配给那些具有最大影响的风险。风险预测风险表给项目管理者提供了一种简单的风险预测方法（风险表可以采用电子表格模式来实现，使表中的条目易于操作和排序）。建立风险表图6－2排序前的风险表样本风险预测项目管理者首先要在表中的第一列列出所有风险(不管多么细微)。这可以利用风险条目检查表来完成。在第二列中给出每一个风险的类型（如，PS指产品规模风险，BU指商业风险）。在第三列中填入各个风险发生的概率。每个风险的概率值可以由团队成员各自估算，然后按循环投票的方式进行，直到大家对风险概率的评估值趋于接近为止。下一步是评估每个风险所产生的影响。使用图6-1所示的特性评估每个风险因素，并确定其影响的类别。将4个风险因素——性能、支持、成本、及进度——的影响类别求平均可得到一个整体的影响值（如果某个风险因素对项目来说比较重要，可以使用加权平均法）。建立风险表风险预测完成了风险表的前4列内容之后，就可以按照概率及影响值来进行排序。高概率、高影响的风险放在表的上方，而低概率风险则移到表的下方。这样就完成了第一次风险排序。项目管理者研究排序后的表，并定义一条中截线。该中截线（表中某处之上的一条水平线）表示：只有那些在中截线之上的风险才会得到进一步的关注，而在线之下的风险则需要重新评估以进行第二次排序。建立风险表图6－3风险与管理风险预测参照图6－3，从管理关注的角度来看，风险的影响和发生的概率是截然不同的。一个具有高影响但发生概率很低的风险因素不应该耗费太多的管理时间。而高影响且发生概率为中到高的风险、以及低影响且高概率的风险，应该首先列入随后的风险分析步骤中。所有在中截线之上的风险都必须进行管理。标有RMMM的列中包含了一个指示器，指向为所有中截线之上的风险所建立的风险缓解、监测及管理计划（RiskMitigation，MonitoringandManagementPlan，RMMM计划）或一组风险信息表单。建立风险表风险预测风险概率可以通过先做个别估计而后求出一个有代表性的值来确定。虽然该方法是可行的，不过还有很多其他更复杂的确定风险概率的技术［AFC88］风险驱动因子的评估是基于定性的概率等级，可表示为：不可能、不一定、可能和极可能，然后再将每一个定性值概率等与 数学 数学高考答题卡模板高考数学答题卡模板三年级数学混合运算测试卷数学作业设计案例新人教版八年级上数学教学计划 上的概率值相关联（如，概率为0.7到0.99表示极可能发生的风险）。建立风险表风险预测如果风险真的发生了，有三个因素可能会影响风险所产生的后果，即风险的性质、范围和时间。风险的性质是指当风险发生时可能产生的问题。例如，一个定义得很差的与客户硬件的外部接口(技术风险)会妨碍早期的设计及测试，也有可能导致项目后期阶段的系统集成问题。风险的范围包括风险的严重性（即风险有多严重）及风险的整体分布情况（项目中有多少部分受到影响或有多少客户受到损害？)。风险的时间是指何时能够感受到风险及风险的影响会持续多长时间。在大多数情况下，项目管理者希望“坏消息”越早出现越好，但在某些情况下，则是越迟越好。评估风险影响风险预测风险分析方法。以下的步骤被建议用来确定风险的整体影响：确定每个风险因素发生的平均概率。使用图6－1中列出的标准来确定每个因素的影响。按照前面几节给出的方法填写风险表，并分析其结果。评估风险影响 风险预测 评估风险影响风险预测风险的成本估算完成之后，就可以为风险表中的每个风险计算其风险显露度。所有风险（风险表中截线之上）的总体风险显露度不仅为调整项目最终的成本估算提供了依据，还可预测在项目进展过程中不同阶段所需人员的资源增长情况。在“建立风险表”和“评估风险影响”小节中所述的风险预测和分析方法可以在软件项目进展过程中反复运用。项目团队应该定期复查风险表，重新评估每一个风险，以确定新环境是否引起其概率和影响发生改变。这样可能需要在风险表中添加一些新的风险，删除一些不再有影响的风险，或改变一些风险的相对位置。评估风险影响风险求精风险求精在项目计划的早期，风险很可能只是一个大概的描述。随着时间的推移，对项目和风险的了解加深，可以将风险精华为一组更详细的风险，在某种程度上，这些风险更易于缓解、监测和管理。实现方法之一是按条件－转化－结果（condition-transition-consequence,CTC） 格式 pdf格式笔记格式下载页码格式下载公文格式下载简报格式下载 来表示风险，即采用如下方式来描述风险：给定<条件>，则（可能）将导致：<结果>使用CTC格式，在“评估风险影响”节中提到的可复用软件构件的风险可描述为：给定条件：所有可复用软件构件必须符合特定设计标准，但是某些并不符合；则有结论：（可能）仅70%的计划可复用构件将集成到最终的系统中，需定制开发剩余30%的构件。风险求精可按如下方式对这个一般条件进行求精：子条件1某些可复用构件是由第三方开发的，没有其内部设计标准相关资料。子条件2构件接口的设计标准尚未确定，有可能和某些现有的软件可复用构件不一致子条件3某些可复用构件是采用不支持目标环境的语言开发的。这些子条件的结论是相同的（即必须定制开发30%的软件构件），但求精可以帮助我们排除重大风险，使我们更易于分析风险和采取措施。风险缓解、监测和管理风险缓解、监测和管理所有风险分析活动都只有一个目的：辅助项目团队制定处理风险的策略。一个有效的策略必须考虑三个问题：风险回避。风险监测。风险管理及应急计划。风险缓解、监测和管理 风险缓解、监测和管理与现有人员一起探讨人员变动的起因（如恶劣的工作条件、报酬低、竞争激烈的劳动力市场）。在项目开始之前采取行动，设法缓解那些我们能够控制的起因。项目启动之后，假设会发生人员变动，当人员离开时，找到能够保证工作连续性的方法。组织项目团队，使用得每一个开发活动的信息能被广泛传播和交流制定工作产品标准，并建立相应机制以确保能够及时创建所有的模型和文档。同等对待所有工作的评审（使得不止一个人能够“跟上进度”）。给每个关键的技术人员都指定一个后备人员。风险缓解、监测和管理随着项目的进展，风险监测（risk-monitoring）活动开始了。项目管理者应该监测那些可以表明风险是否正在变高或变低的因素。在频繁的人员变动的例子中，应该监测：团队成员对项目压力的普遍态度、团队的凝聚力、团队成员彼此之间的关系、与报酬和利益相关的潜在问题、在公司内及公司外工作的可能性。还应该监测风险缓解步骤的效力。例如，前述的风险缓解步骤中要求制定工作产品标准，并建立相应机制以确保能够适时开发出工作产品。万一有关键成员离开此项目，有一个保证工作连续性的机制。项目管理者应该仔细监测这些工作产品，以保证每一个工作产品的正确性，在项目进行中有新员工加入时，能为他们提供必要的信息。风险缓解、监测和管理风险管理应急计划是以缓解工作已经失败、而且风险已经发生为先决条件的。继续前面的例子，假定项目正在进行之中，有一些人宣布将要离开。如果已经按照缓解策略行事，则有后备人员可用，信息已经文档化，有关知识已经在团队中广泛进行了交流。此外，对那些人员充足的岗位，项目管理者还可以暂时重新调整资源（并重新调整项目进度），从而使得新加入团队的人员能够“赶上进度”。同时，应该要求那些将要离开的人员停止所有的工作，并在最后几星期进入“知识交接模式”。比如：得到视频知识，建立“注释文档或Wiki”和（或）与仍留在团队中的成员进行交流。风险缓解、监测和管理值得注意的是，RMMM步骤会导致额外的项目成本。例如，花时间给每个关键技术人员配备“后备人员”得承担费用。因此，风险管理的另一个任务就是评估什么情况下由RMMM步骤所产生的效益高于实现这些步骤所花需的成本。通常，项目管理者要进行典型的成本/效益分析。如果频繁的人员变动风险的缓解步骤经评估将会增加15％的项目成本和工期，而主要的成本因素是“配备后备人员”，则管理者可能决定不执行这一步骤。另一方面，如果风险缓解步骤经预测仅增加5％的项目成本及3％的工期，则管理者极有可能将这一步骤付诸实现。风险缓解、监测和管理对于大型项目，可以识别出30或40种风险。如果为每一个风险制定3~7个风险缓解步骤，则风险管理本身就可能变成一个“项目”！因此，项目管理者可以将Pareto的80—20规则用于软件风险上。经验表明，整个项目的80％风险（即可能导致项目失败的80％的潜在因素）可能是由只占20％的已经识别出的风险所引发。早期风险分析步骤中所做的工作能够帮助项目管理者确定哪些风险在这20％中（如果导致高风险显露度的风险）。因此，某些已经识别、评估和预测过的风险可能并不纳入RMMM计划之中——这些风险不属于那关键的20％（具有最高项目优先级的风险）。风险缓解、监测和管理风险并不仅限于软件项目本身。在软件已经被成功开发并交付给客户之后，仍有可能发生风险。这些风险一般与该领域中的软件缺陷相关。软件安全和危险分析是一种软件质量保证活动，主要用来识别和评估可能对软件产生负面影响并使整个系统失败的潜在灾难。如果能够在软件工程的早期阶段识别灾难，就可以安排软件设计特征来消除或控制这些潜在的危险。RMMM计划RMMM计划风险管理策略可以包含在软件项目计划中，也可以将风险管理步骤组织成一个独立的风险缓解、监测和管理计划（RMMM计划）。RMMM计划将所有风险分析工作文档化，项目管理者还可将其作为整个项目计划的一部分。有些软件团队并不建立正式的RMMM文档，而是将每个风险分别使用风险信息表单（riskinformationsheet,RIS）进行文档化。在大多数情况下，RIS采用数据库系统进行维护，这样容易完成创建、信息输入、优先级排序、查找以及其他分析。RMMM计划RIS的格式如图6－4所示图6－4风险信息表单RMMM计划一旦建立了RMMM计划，且项目已经启动之后，风险缓解及监测步骤也就开始了正如前面讨论过的，风险缓解是一种问题规避活动，而风险监测则是一种项目跟踪活动，这种监测活动有三个主要目的：（1）评估所预测的风险是否真正发生了；（2）保证正确地实施了各风险缓解步骤；（3）收集能够用于今后风险分析的信息。在很多情况下，项目中发生的问题可以追溯到不止一个风险，所以风险监测的另一个任务就是试图找到“起源”（在整个项目中是哪些风险引起了哪些问题)。小结对软件项目期望很高时，一般都会进行风险分析。不过，即使进行这项工作，大多数软件项目管理者都是非正式地和表面上地完成它。花在识别、分析和管理风险上的时间可以从多个方面得到回报：更加平稳的项目进展过程；较高的跟踪和控制项目的能力；在问题发生之前已经做了周密计划而产生的信心。风险分析需要占用大量项目计划的工作量。识别、预测、评估、管理和监测都要花费时间。但这是值得的。引用中国2500多年前的军事家孙子的一句话：“知己知彼，百战不殆”。对于软件项目管理者而言，这个“彼”指的就是风险。在建造软件时可能会遇到什么类型的风险？我们正在进行的软件项目面临严重的风险吗？如何评估风险产生的后果？用什么好的方式来描述风险？如何缓解风险？思考题简述“已知风险”和“可预测风险”之间的差别用CTC格式表示图6－2中的3个风险。假定每个LOC的成本为$15，概率为50%，重新计算“评估风险影响”一节中讨论的风险显露度。作业四：*Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小