岗位说明书撰写实务(讲解)

岗位分析目录：岗位分析的必要性岗位分析的概念、专业术语及起源岗位分析的内容、结果及注意事项岗位说明书撰写规范岗位分析的必要性案例：机器清扫到底由谁干？车间张主任很头疼，原因是机器清扫工作一直没人干，机械维修人员说，自己的工作职责只负责机器维修，保证机器正常运转，不负责机器的清扫；车间清洁工称自己的的职责是清扫地面，并没有明确要清扫机器？1、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；3、用人 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励员工。5、岗位因人设岗，职责因人而异………………………..员工士气低落，影响绩效岗位分析的目的梳理岗位及工作职责，使职责清晰明确；为制定绩效管理体系及方法提供依据；改进工作流程，提高工作效率。岗位分析的概念及术语岗位分析，或称职务分析、工作分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度。岗位分析中的术语岗位即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职称是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。(高级、中级、初级）岗位举例：足球运动员工作前卫中卫后卫前卫一前卫二前卫三后卫1后卫2职责一些防守任务岗位岗位岗位公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等员工能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格岗位价值评定岗位设计岗位分析岗位 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 岗位管理企业岗位管理体系任务责任职责技能工作规范工作说明岗位分析能力知识人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 招聘选择人力资源开发绩效管理报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究培训管理岗位分析：人力资源管理的最基本工具岗位分析起源与发展泰勒的科学管理美国职位分类法案心理学家等开发程序、工具123岗位分析：以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准，任职资格要求、工作流程、工作环境，进行整理分析的过程。19世纪末-20世纪初20世纪20年代20世纪60年代岗位分析所应包含的信息-7W用谁（Who）做什么（What）何时（When）在哪里（Where）如何（How）为什么（Why）为谁（Forwhom）岗位分析的结果岗位说明书岗位分析中应注意的问题分析岗位而不是分析具体个人防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与----双方同意岗位分析内容应避免任何歧视性描述夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到千岗一面1、岗位基本信息岗位说明书的内容7、关键绩效指标11、工作环境2、岗位关系3、岗位目的5、工作权限9、需要的培训8、任职资格10、工作时间4、职责描述6、工作协作关系12、工作必备的设备/工具 1、岗位基本信息岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表1-1，实例参见表1-2。表1-1常见的岗位基本信息表1-2电网规划研究工程师的岗位基本信息岗位基本信息岗位分析的基本信息岗位名称岗位编号直接上级的岗位名称所在部门基本信息：岗位名称：电网规划研究工程师岗位编号：所在部门：系统所直接上司：系统所所长岗位编制：8直接下属及辖员人数02、岗位关系岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。组织图组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系，组织图实例见图1-1。分管副院长分管副总工系统所所长电网规划研究工程师电网运行研究工程师技术经济研究工程师电力市场研究工程师主任工程师副所长图1-1某院电网规划研究工程师的岗位关系3、岗位目的岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。图1-2：通过战略分解获取岗位目标及示例岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标组织目标分解部门目标部门目标部门目标部门目标分解组织目标：1—2年内成为本省权威的XX试验研究院；3—5年内成为华Y区权威的XX科学研究院；人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；薪酬主管的岗位目标建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图1-3，实例见表1-3。图1-3：岗位目的的写法及示例完成电网规划报告。工作依据工作行动工作对象目的依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准负责湖北电网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核电网规划研究工程师岗位目的：依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。表1-3某院电网规划研究工程师的岗位目的完成电网规划报告。4、岗位职责 4.1   岗位职责的内涵与特点4.1.1岗位职责的内涵岗位职责指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容，并取得工作成果。4.1.2岗位职责的基本特征图1-4：岗位职责的基本特征完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。岗位职责的基本特征4.2职责梳理的方法图1-5：职责构建的方法示意图它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。基于战略的职责分解侧重于理顺每项岗位职责中的角色与权限；它要回答的是“在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”基于流程的职责分析完整的职责描述4.2.1基于战略的职责分解1）明确工作的目标2）分解关键成果领域关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位工作目标进行分解而得到。比如，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图1-7。图1-6：基于战略的职责分解步骤工作目标成果领域A成果领域B成果领域C成果领域D职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动第一步第二步第三步第四步第五步图1-7：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例岗位目标技术监督技术检测技术培训科研标准制订3）确定职责目标表1-4化环所油气检测工程师岗位成果目标示例关键成果领域所要达成的目标技术监督负责受委托的火电厂、水电油质和SF6气体监督，定期进行油质和SF6气体试验分析，提供技术报告。技术检测对送检测的油、气样品进行检测分析，提交检测报告。科研跟踪油、气领域的前沿发展方向，开展相关科研工作，完成论文发表。技术培训负责提供本专业的技术培训，参与行业培训及研讨。标准制定主持或参与制定与油气相关的国家、行业标准和国网公司标准、规定及措施，协助省电力公司制定油气标准和技术文件。表1-5表达目标的常用词正向目标反向目标支持目标确保……保证……促进……防止……避免……防范……致使……作为……4）确定达成职责目标的行动其具体的表达方法为：“行动方式+具体对象”。5）形成初步的职责描述职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见图1-8）图1-8：关键成果领域与职责目标的对应以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致关键成果领域行动方式具体对象职责目标（成果）部门费用控制制订、执行和监控本部门年度费用预算4.2.2基于流程分析的职责分析1）所谓流程是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图1-9来表示。实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界；二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步实现职责描述的准确性和规范化。2）流程分析的步骤（1）通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系。图1-9：岗位与流程的关系岗位A岗位B岗位C流程同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图1-10）图1-10：职责内在关系的四种类型流程型并列型网络型混合型岗位目标类型图示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。逻辑关系1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。3、拟制项目整体的策划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控4、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立本院的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段投标与竞标阶段项目计划阶段制订标书阶段投标结束总结阶段项目执行阶段图1-11：流程型职责示例—某院市场部业务经理图1-12：并列型职责示例——某院行政部主任提供本院人员的用车服务。提供财务用车、行政用车、外事用车服务。到院后勤处联系车队。公务用车服务提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。根据来访者需要，协助安排来客食宿接待来客在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作采购固定资产登记固定资产卡片。报上级复批。日常维护固定资产。年底核查、清算固定资产。固定资产管理工作基本职责收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达电力行业的产业政策与宏观经济信息，并分析对本院的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草本院长期、中期战略规划与年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断图1-13：网络型职责示例——某院院办公室主任（2）通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口所谓流程的入口是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图1-14。图1-14：不同类型岗位流程的入口与出口入口出口入口出口入口出口入口出口网络型混合型并列型流程型（3） 去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空在理清了岗位在流程中的位置后，需要根据岗位中的流程入口与出口，找到该岗位在流程中的上游岗位和下游岗位，进一步对该岗位与上游岗位和下游岗位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺两个方面的内容：该岗位与上、下游岗位之间是否存在着“职责上的重叠”？该岗位与上、下游岗位之间是否存在着职责上的真空——即需要有人完成，而实际上两个岗位都没有照顾到的职责？对岗位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（见图1-15）：将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他岗位完成的职责？是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？职责描述的对比流程访谈图1-15：岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式4.3职责的书写：4.3.1职责书写的格式图1-16：职责书写的格式及其示例行动或角色（动词）具体对象职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法达到激励和约束经营者的目的核定控股子公司的工资计划监督其收入分配的程序审核控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况以控制公司系统员工总量和素质结构组织公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续以提高管理人员的素质和能力示例示例示例示例组织拟订、修改和实施公司的人力资源需求计划使公司员工队伍结构合理，素质优良。示例4.3.2职责描述常用动词表1-6职责描述的常用动词1、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、4.3.3职责描述的书写规则4.3.4职责描述的典型错误图1-17：职责描述的书写规则图1-18：职责描述的典型错误、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，4、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。职责描述的书写规则X管理MIS系统X管理内部银行的运作…...X管理人事配置工作……X领导公司的企业文化建设工作X领导组织的薪酬与福利管理工作X领导公司的对外宣传工作典型错误一典型错误二X无条件完成领导交办的其他工作典型错误三4.3.5职责描述的格式规范在对职责进行描述时，必须根据职责之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序，如图1-19所示；实例见表1-7。图1-19：描述格式描述格式流程式并列式根据重要性排序，依次列出所有职责。将某些职责依所在流程的顺序或位置进行排列。格式说明列出全部职责的组合目的描述操作类职责，调试/实验/计量/质检等表1-7电网规划研究工程师的职责描述5、工作权限5.1什么是工作权限？工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。5.2工作权限与组织分权的关系岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“权限表”赋予该岗位的权限。图1-20：权限表与岗位权限的对应关系人事权限财务权限重大业务权限人事管理分权财务管理分权业务与技术分权与该岗位相关权限表岗位权限5.3工作权限的度量尺度和建立方法图1-21：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权执行权岗位描述中关注的权限权限的度量尺度表1-8电网规划研究工程师的工作权限现列举某电力试验研究院的实例，如表1-8。工作权限：（1）对全省的电网规划报告的科学性有建议权。（2）对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。图1-22：如何通过权限表得到工作权限的描述示例——某院市场开发部经理权责事项董事会总经理业务决策委员会项目经理部门经理财务部经理财务部差旅费3000元及以内批准批准审核备案3000元以上批准提议提议审核备案业务招待费1000元及以内批准批准审核备案1000元以上批准提议提议审核备案礼品费2000元及以内批准批准审核备案2000元以上批准提议提议审核备案权限表财务分权部分财务权限：批准……元以内的……费用人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准……（事项）5.4主管岗位工作权限的表示方法管理人员的工作权限，一般分为人事、财务和业务三个方面来进行表达。其格式为：人事权限财务权限重大业务权限批准本部门新员工的录用；批准本部门员工的7天以内的出差；批准本部门3000以内的差旅费、1000元以内的业务招待费、2000元以内的礼品费；批准……范围以内的图纸变更；批准……材料质量检查；市场开发部经理工作的权限6、工作协作关系工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。表1-9电网规划研究工程师的工作协作关系工作协作关系：序号对象沟通内容频率1省公司发展策划部工作任务下达及完成汇报每周一次2院生产技术部工作任务下达及完成汇报科研项目的申报及立项每周一次3地市供电公司电网规划的编制不定期4某电力设计院电网规划的编制不定期7、关键绩效指标岗位说明书中的关键绩效指标仅做为绩效方面的基础信息；而实际的绩效指标来源于当年度的组织及部门绩效指标的分解（具有变动性）。7.1关键绩效指标的定义关键绩效指标，即KPI（KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。7.2关键绩效指标的类型关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。（见图1-23）图1-23：关键绩效指标的两种类型从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责；从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责；正向的关键绩效指标反向的关键绩效指标7.4关键绩效指标的提取方法 7.4.1正向关键绩效指标的提取正向关键绩效指标的提取，主要由两种方式：第一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为关键绩效指标（适用于那些职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责）；第二种方法则是分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为关键绩效指标（适用于职责目标难以界定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况）。这两种方法常常结合使用（见图1-24）。7.4.2反向关键绩效指标的提取：对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。图1-24：关键绩效指标的提取方法关键点1职责目标关键点2关键点3关键点4关键点5关键绩效指标职责流程反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。7.5关键绩效指标的筛选通过上述两种方法提取出来的关键绩效指标，往往数量很多，但并非每一个都可以纳入到岗位描述之中，而必须依据一定的标准来对其进行筛选（见图1-25）。图1-25：关键绩效指标的筛选标准关键性：即关键绩效指标变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性：即关键绩效指标是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级岗位的认可：业绩变量的选取还必须得到该岗位的上级的认可。关键绩效指标的筛选标准表1-10某院电网规划研究工程师的关键绩效指标关键绩效指标：关键绩效指标权重评分标准（百分制）数据来源规划报告的完成率40%及时按计划完成得满分，延误一项扣10分，超额完成奖励10分。工作记录规划报告完成质量40%1、格式规范度20分；2、评审满意度40分；3、建议有效性40分。4、专家有高度好评，奖励10分。报告评审表团队配合度10%主动为项目及部门的需要，承担工作任务50分；能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达成50分。为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡献，奖励20分。项目计划完成及工作记录临时工作完成率10%及时完成得满分，延误一项扣10分，超额完成及工作量超饱和奖励10分。工作记录8、任职资格任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图1-26。图1-26：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣岗位要求工作满意人事匹配高绩效显性任职资格与隐性任职资格任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图1-27。图1-27：显性任职资格与隐性任职资格“隐性”任职资格能力（或称为素质）“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高包括：学历教育、知识要求、资质证书、专业技能、年龄、相关经验、个性特点、体力要求，它们是任职资格体系的基础部分。8.1学历教育要求指任职于本岗位应具有的最低学历要求，一般包括学历和学力两种类型。学历指一个人的学习经历。同等学历指具有与某级教育相同层次的学历或者获得同级教育但非同一学科、专业的毕业证书以及相应的学位。表1-11电网规划研究工程师的学历与专业要求某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表1-11。任职资格：学历要求：全日制大学本科及以上学历专业要求：电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅任职要求8.2、知识要求：指任职于本岗位应具有的具体细化的知识要求，由专业类型及特殊知识两部分构成。以人事专员岗位为例，其知识要求应为：人力资源管理及相关专业，具备劳动法等相关法律、法规知识。任职要求8.3、资质证书：指任职于本岗位应具有的专业、职业资格认证，例如计算机等级证书、 英语 关于好奇心的名言警句英语高中英语词汇下载高中英语词汇 下载英语衡水体下载小学英语关于形容词和副词的题 等级证书、人力资源管理师证书、会计证及其他专业领域资质认证。任职要求8.4、专业技能：指任职于本岗位应具有的基本技能和能力。基本技能例如：驾驶、口语、第二外语种类、计算机某专业领域、法律、财务等。能力包括：沟通能力、组织能力、应变能力、协调能力、控制能力、统筹能力等。任职要求8.5、年龄：指任职于本岗位应具有的年龄要求，一般为区间值，主要针对中、高层管理人员及特殊岗位设计。任职要求8.6、相关经验：是指任职于本岗位之前，应具备的最低的工作经验要求，由两部分构成：经验类型及经历时间。主要指专业经历要求，即与岗位相关的知识经验背景，也可以是企业内部的工作经历要求，尤其针对企业中的一些中、高层管理岗位。任职要求8.7、个性特点：指任职于本岗位应具有的性格特征，例如销售类岗位应当开朗、乐观，管理类岗位则需要沉着、冷静。任职要求8.8体力要求：是指任职于本岗位应承受的体力强度，对应于劳动法规定的体力强度要求，设计时应科学合理，参照国家标准局规定的体力劳动强度划分标准。任职资格：工作技能项目策划及管理技能:能够独立完成项目策划书；调研及搜集资料能力:能够独立完成项目的调研及资料的搜集工作；电气计算能力:能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分析；科研能力:能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及科学研究能力；具备较强的office软件操作能力。表1-15电网规划研究工程师的工作技能要求表1-16电网规划研究工程师的能力要求任职资格：能力要求沟通能力：具备较强的人际沟通能力；协调能力：能够完成部门内外部的工作协调；分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的研究方向正确性。表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。9、需要的培训现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次：针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表1-17。电网规划研究工程师的培训需求需要的培训：培训内容培训方式培训必备时间电网规划研究讲座或外部培训班1个月维度具体界定选择工作时间的波动性定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。出差时间的比重经常出差，占总时间的40％以上出差较为频繁，占总时间的20—40％出差时间不多，占总时间的10—20％很少出差，占总时间的6—10％偶尔出差，占总时间的0－5％10、工作时间工作时间：■定时制：一个固定的工作周期内。□适度波动：一个工作周期内，出现以天的工作忙闲不均的情况。□周期性：在工作过程中，以项目周期为准。■出差：占总时间的5%（填写百分比）表1-19电网规划研究工程师的工作时间特征 11、工作环境工作环境条件，是为了界定工作的物理环境在多大程度上会对人员造成身体上的不适或者影响其身体健康。现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见表1-20；实例见表1-21。表1-20现场工作环境的主要因素工作环境空气油污粉尘液体气体噪音温度通风照明火花飞溅铁屑飞溅电弧光地面清洁设备清洁警觉程度危险程度紧张程度工作环境：主要工作场所■室内□室外工作环境的舒适性■舒适：主要工作在办公室完成；□一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进行工作指导、检查；□较差：主要工作在生产作业现场；工作环境的特殊性及危险性无表1-21电网规划研究工程师的工作环境特征12、必备的办公设备/工具依据实际工作所需填写即可。