项目管理知识进度管理论施工项目管理和施工进度的控制

进度管理：论施工项目管理和施工进度的控制施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成就，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是此中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特点：一是建设项目或是此中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是以企业建筑施工企业为管理主体的；三是任务的范围是由工程承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 界定的。施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有以下特点：一是施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，拥有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（自招标至完工查收）；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，依据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求增强组织协调工作。施工项目进度控制与投资控制和质量控制相同，是项目施工中的要点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。下边自己经过学习与工作中累积的知识与认识进行以下论述。章施工项目管理一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充发散挥项目管理功能，提升项目整体管理水平，以达到项目管理的终目标。所以企业在实行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，高效的组织系统和组织机构的成立是施工项目管理成功的组织保证。第一要做好组织准备，成立一个能完成管理队伍，令项目经理指挥灵便、运行自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了供应进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地对付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运行，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。组织系统能否正常运行，第一要看项目部领导核心――项目经理。选择什么人担当项目经理，看施工项目的需要，不一样的项目需要不一样素质的人材。项目经理应具备必定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间看法。二、施工项目质量管理1、成立质量保证系统为全面系统地把质量工作落到实处，一定成立的确可行的质量保证系统。ISO9001和ISO14000质量认证系统就是社会市场化的产物。施工企业依照质量保证模式，学习、成立自己的质量保证系统，编写质量手册，拟定质量目标、技师目标，使之更拥有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。2、人、材、机的控制1）人是质量的创办者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的踊跃性、创办性，增添人的责任感，建立质量的看法。2）资料是构成建筑产品的主体。明显在施工项目中，对资料的质量控制是举足轻重的。3）施工机械是实现施工机械化的重要标记，是现代化施工项目中必不行少的要素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。所以选好、用好机械设备至关重要。3、控制施工环境与施工工序在项目施工中，影响工程质量的环境要素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证系统、质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。所以，依据工程项目的特点和详尽条件，对付影响质量的环境要素，采纳有效的措施严加控制，特别是施工现场，应成立文明施工和文明生产的环境，保持资料工件堆放有序，道路畅达，为保证质量和安全创办优异的条件。施工工序是形成施工质量的必需要素，为了把工程质量从事后检查转向事先控制，达到“以预防为主”的目的，一定增强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采纳数理统计方法，经过对工序部分检验的数据进行统计、解析，来判断整个工序的质量能否稳固、正常，其步骤为：实测―解析―判断。为了更有效地做好事先质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依照和法规，是保证工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操、资料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳固。三是及时检查工序活动成效。工序活动成效是议论质量能否符合 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的尺度，所以一定增强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与解析，及时掌握质量报考，重新至尾使工序活动成效的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一准时期内、必定条件下进行增强管理，使工序一直处于优异的受控状态。三、施工项目的成本管理施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必需劳动所创办的价值和钱币形式。详尽而言也就是说施工项目在施工过程中所耗费的主材，辅材，构配件，周转资料的摊销费或租借费，施工机械的台班费或租借费，支付给职工的薪水、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的所有花费支出。施工项目的成本形式分为估量成本、计划成本、实质成本。估量成本，是反响各地区建筑业的均匀水平，依据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及相关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的相关资料，在实质成本发生前计算的成本。实质成本，是施工项目在施工期内实质发生的各项生产花费的总和。实质成本与计划成本比较可揭穿成本的节约或超支，说明经营成效。实质成本和估量成本比较，可反响项目的盈亏状况。各项生产花费的总和。实质成本与计划成本比较可揭穿成本的节约或超支，说明经营成效。实质成本和估量成本比较，可反响项目的盈亏状况。跟着施工项目管理在建筑业中逐渐推行和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，而且已经获取应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标记和不行缺乏的内容。因为它可以表现施工项目管理实质特点，可以反响施工项目管理的核心内容，可以供应衡量施工项目管理效绩的客观尺码。施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，详尽内容包含：成本展望、成本计划、成本控制、成本核算、成本解析、成本核查。拟定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不但是专业成自己员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要依照自己的业务分工负责。环绕生产经营这此中心展动工作。要成立以项目经理为核心的项目成本控制系统，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。成立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不一样于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方重申质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。所以在完成工作责任的同时，还应试虑成本责任的实行，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间成立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行督查管理，同时按合同支付劳务花费。施工队成本的控制，由施工队自己管理，项目部不该该过多干预。四、施工项目安全生产与文明施工的管理所谓施工项目 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 ，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的所有活动，经过对生产要素的详尽控制，使生产要素不安全的行为和状态减少或除掉，不引起事故，从而保证施工项目的正常运行。1、坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产一定抓安全，安全熔于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。安全工作不是少量人和安全机构的事，而是全部与生产相关的人的共同事情，缺乏全员的参加，安全管理不会有活力，成效也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用诚然重要，全员性参加安全管理也是十分重要的。所以，生产活动中对安全工作一定是全员、全过程、全方向、全天候的报考管理。2、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态解析事故的成因，人、物和环境要素的作用是事故的根根源因，从对人和物的管理方面，去解析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原由。3、拟定安全管理措施增强施工项目的安全管理，拟定的确可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各要素状态的拘束和控制，依据施工生产特点，安全管理也拥有明显的行业特点。要落实安全责任，实行责任管理，增强安全教育，例行安全检查。第二章施工进度的控制一、施工进度管理的地位与作用工程项目能否在预约的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。比方自己主持的项目“浙江之江科技大厦(现志诚大厦)”在刚开始建筑中间因为建设方一再不可以支付工程款和多次更正要求设计单位更正部分建筑，使我们施工单位项目部不可以睁开正常的施工进度和不可以支付部分工人薪水，使整个建设工程进入了瘫痪状态。所以进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对峙一致的，一般说来，进度慢就要增添投资，工期提前也会提升投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格即可能影响进度；但假如质量控制严格而防备了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。所以合理安排、控制施工进度是特别必需。二、影响工程进度的要素解析对于工程进度的影响要素，一般以为有人为要素、技术要素、资料和设备要素、机具要素、地基要素、资本要素、天气要素、环境要素等等，但国内外的专家以为，人的要素是主要的搅乱要素，常有的有以下几种状况：1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比方过低的预计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要睁开科研与试验，这既需要资本也需要时间；对于工程建设的工作不协调；对建设条件早先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物质的供应安排不清楚。2、项目参加人员的工作失误。如设计人职工作拖沓，建设业主不可以及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。三、项目进度管理需要做好的工作我以为，要搞好项目的进度管理，需要要点解决以下问题：1、成立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。2、成立一个严实的合同网络系统。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严实的合同系统，调动大家的踊跃性，从而防备互相的拆台、扯皮。3、拟定一个的确可行的三级工程计划。这一计划不但要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工亲近相关的政府部门的工作的影响。4、设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实行。5、施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，资料、设备的供货合同的签订。6、工程先期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与优异关系，是项目成功的保证。四、成立三级计划进度管理系统1、三级计划进度管理系统的人员构架所有相关单位，包含业主、设计、监理、施工各级承包单位，一定成立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备必定生产安排经验，认识图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出展望。2、三级计划进度管理系统的贯彻门路2.1完美例会制度①每周召开最少一次均有各单位负责人参加的生产调动例会;②各施工单位每周召开最少一次本单位的生产调动例会;③必需时召开相关进度问题的专题会议。2.2成立沟通渠道①各单位生产负责人工作时间一定在岗，如暂时出门须通知其余相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外一定能随时获得联系；②各单位互相通知进度管理系统架构，成立本工程进度管理系统成员的联系总表；③各相关单位之间，需成立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反响、预警、建议等工作沟通；3、三级计划进度管理系统的工作流程3.1一级计划――总控制进度计划①此计划为项目指出终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的动工、完工时间，并能反响各分部、分项工程互相间的逻辑限制关系，以及各分部、分项工程中的要点路线；②总控计划中各分部、分项工程的工期制定，原则上一是要满足现场施工的实质需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；③甲方牵头制定总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参加建议，经认真研究后确定；④总控计划一经确定，便成为项目施工的大纲性文件，各方均要严格依照执行，不做轻易调改；⑤合同中应规定建设各方一定遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。3.2二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对详尽某一阶段、某一专业承包企业的生产任务做出安排；②二级计划的制定，原则上一定符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致状况，需经甲方认同，或更正后再报；③各专业承包企业在正式施工前一定上报该企业的生产计划，并上报监理、甲方审查；④甲方在必需时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格依照执行；⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业企业自己的管理水平，各分包单位对付二级计划的执行状况引起足够重视，增强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，一定取出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现确定基础。⑥甲方、监理应及时或随时检查、督查各专业企业对二级计划的落真相况，做到胸有成竹，并对各专业企业的工作赐予及时的激励、鼓励。3.3三级计划――周计划①周计划的制定是将二级计划进一步细化到平常的施工安排中，是基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；②周计划的制定主若是符合现场实质需要，可拥有相当的灵巧性，可在灵巧性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大填充；③各分包单位须制定周计划上报总包；总包须制定周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制定的周计划作为终依照，下发各分包一致执行；④周计划的上报时间是每周生产调动例会从前。五、编制项目进度计划第一列出实现项目目标的所有步骤。从块的工作开始进行细化，而后将每块工作分配到各项任务中，后采集并输入工期的预计值。在创办了任务列表并按大纲的形式将其组织起来以后，就可以决定这些任务之间的互相关系并指定日期了。六、项目进度计划的检查与议论在项目实行中，因为遇到各种搅乱，常常出现实质进度与计划进度不一致的现象。这类误差一定采纳措施予以纠正。我们平常采纳对进度计划的执行状况进行追踪检查，发现问题后，及时采纳措施加以解决。经过项目经理部的管理施工进度旬月报，对工程的施工进度及存在的问题进行认识。由负责计划的工程师去现场，检查进度计划的实质执行状况，并按期与不按期的参加现场会议，认识工程实质进展状况，同时协调相关方面的进度关系。在我企业承建的中环线张贵庄路顶管工程中，我项目部采纳横道图比较法比较工程的实质执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的误差时，我们一般要解析误差的原由，解析误差能否影响到后续工作和总工期，这类解析是经过时标网络计划进行的。我们在采纳了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作序次、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的连续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。以上提到的管理经验与做法，是我几年来在结合知识学习与施工现场工作中得来的。可见要想做好施工进度的有效控制，将会成为一个企业能否占据建设市场的一个要点。