企业管理体系框架

致力推进企业信息知识化，管理和谐化！企业管理体系基本框架蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。©Landray.蓝凌版权所有*变革管理冲突管理危机管理战略流程绩效技术层次组织市场环境管理业务使命愿景价值观企业文化总结：企业管理体系架构总结©Landray.蓝凌版权所有*顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力管理认知能力KM理解能力低高低高无价值贡献方法论贡献，KM业务价值落地不足真正落地的KM业务价值贡献仅理解客户业务但不能超越客户©Landray.蓝凌版权所有*顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力管理认知能力IT理解能力低高低高无价值贡献“业务和IT”桥梁设计师仅理解客户业务但不能超越客户单纯的IT实现者©Landray.蓝凌版权所有* 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有*企业生命周期孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期贵族期官僚期死亡期成长阶段老化阶段创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化©Landray.蓝凌版权所有*经济社会发展引起的企业变革阶段能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升©Landray.蓝凌版权所有*迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变Notes:©Landray.蓝凌版权所有*中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。©Landray.蓝凌版权所有*国有企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈©Landray.蓝凌版权所有*民营企业又有什么特点？ 快速发展过程中的后遗症 ©Landray.蓝凌版权所有*总结来说，企业内部缺乏有效管理运作 战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等激励机制，人才的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”©Landray.蓝凌版权所有* 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构©Landray.蓝凌版权所有*目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有*探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变的愿景组织转变准备度 通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。企业变革框架：转变促成模型Notes:©Landray.蓝凌版权所有*必须把企业问题和个人问题都提出来个人问题企业组织问题©Landray.蓝凌版权所有*设计现状分析实施组织转变期望转变的愿景组织转变准备度 组织转变：是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。企业的组织转变Notes:©Landray.蓝凌版权所有*人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。探索现状旧的结束新的开始期望转变的愿景组织转变准备度企业的人员转变Notes:©Landray.蓝凌版权所有*目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有*企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造积极向上的企业文化。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*企业管理－以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向©Landray.蓝凌版权所有*使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命远景战略©Landray.蓝凌版权所有*战略制定的不同层次©Landray.蓝凌版权所有*业务单元的使命和远景(为何) 使命 远景目标 价值 使命©Landray.蓝凌版权所有*产品与服务组合(何处竞争) 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 产品 地域 客户©Landray.蓝凌版权所有*构建评估业务优先级的矩阵图 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 DT竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务业务1业务2 业务5 业务3 业务4©Landray.蓝凌版权所有*成长阶梯(何时竞争) 利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？ 我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？ 制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？ 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会 时间(年)©Landray.蓝凌版权所有*价值实现(如何竞争)–价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链重点 制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？©Landray.蓝凌版权所有*价值实现(如何竞争)–竞争战略 研发 营销 销售 服务战略举措 竞争战略 制造关键成功因素 ©Landray.蓝凌版权所有*认知顾客需求市场研究产品开发制造产品和服务提供产品和服务顾客服务满足顾客要求创新流程营运流程客户管理流程企业价值宣言价值实现(如何竞争)–竞争战略品牌产品成本三项标准 客户关系 产品/服务领先 运作优化取得竞争优势‘一项行业领先，其余两项达到行业平均标准’©Landray.蓝凌版权所有*价值实现(如何竞争)–竞争战略信息不对称品牌价值土豆家电产品药品、汽车咨询、软件、保险、银行搜寻品经验品信任品成本优势产品优势品牌优势©Landray.蓝凌版权所有*价值实现(如何竞争)–所需能力/知识 DT目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？ 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务©Landray.蓝凌版权所有*企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析©Landray.蓝凌版权所有*以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神 销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构 员工流动率 员工满意度 营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务 客户满意度 内容贡献 电子商务收入实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现©Landray.蓝凌版权所有*企业战略经营的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。©Landray.蓝凌版权所有*企业管理－通过流程运作实现经营战略 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*经典管理定律：洛伯定理 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。－－－美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。上级导向©Landray.蓝凌版权所有*从洛伯定理说到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。流程管理听客户的（内外部）©Landray.蓝凌版权所有* 传统部门设置：是垂直指挥系统——企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统； 垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统©Landray.蓝凌版权所有*垂直与横向工作原理不同 基于组织的垂直指挥系统： 上下级的关系，包括三个含义——指挥、报告和行政隶属 流程导向的横向联络系统： 跨部门运作 如采购流程 没有行政隶属关系 财务报销 没有指挥关系 质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系 没有级别关系 一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续©Landray.蓝凌版权所有*企业忽视流程管理的结果 传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业在管理方面很多责权利的不清晰。 企业在设置部门的时候往往先考虑岗位职责，而对跨部门的流程不考虑…… 让几个部门的配合开展工作，但是不确定责任的主体，结果推委和扯皮不断…… 企业会议不断，但是会议开了之后，往往问题还是没有解决…… 委员会泛滥，企业每个重大议题，领导都要参与，都要负责，结果是都不负责……©Landray.蓝凌版权所有*有什么更好的办法 流程管理是一条企业管理持续改善之道。 流程管理的核心：解决部门之间的横向关系 相互服务，推动工作 在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门 相互制约，有效控制 明晰角色，协调运作 在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来 通过流程来提高跨部门的工作效率 有IT系统支撑的流程运行©Landray.蓝凌版权所有*业务流程优化的警号 企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法©Landray.蓝凌版权所有*企业流程管理通常存在的关键问题分析©Landray.蓝凌版权所有*我们流程管理工作的特点:点面结合,以点带面流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。关键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路©Landray.蓝凌版权所有*定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程梳理和优化的六个步骤流程优化六步骤视不同情况某些步骤可以简化或者省略©Landray.蓝凌版权所有*业务流程的最佳实践营运流程管理支持流程13. 绩效评估管理10. 财务管理11. 环境、员工健康和安全管理12. 公共关系管理9. 无形资产管理8. 人力资源管理2.制定愿景和战略1.了解市场和客户3.设计产品和服务4.市场营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务©Landray.蓝凌版权所有* 市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向1.了解市场和客户©Landray.蓝凌版权所有*1.了解市场和客户 市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息©Landray.蓝凌版权所有* 战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略©Landray.蓝凌版权所有* 内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备 战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通 2.制定愿景和战略©Landray.蓝凌版权所有* 新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理 发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求3.设计产品和服务©Landray.蓝凌版权所有*3.设计产品和服务 新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品 新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义 新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题 新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市 新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力©Landray.蓝凌版权所有* 营销管理 从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合4.市场营销©Landray.蓝凌版权所有*产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策 新产品市场导入与产品推广 确定市场和销售目标 制定市场计划 考虑建立新产品入市指导手册 与外部专业公司共同合作 收集客户的反馈以备将来产品发展之用 对新产品导入工作进行回顾4.市场营销©Landray.蓝凌版权所有* 销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任 销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策 销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销©Landray.蓝凌版权所有* 合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈 合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润4.市场营销©Landray.蓝凌版权所有* 销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策 日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表 销售佣金管理 量化销售员佣金确定的指标 制定奖励优秀员工计划 销售统计分析管理 及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.市场营销©Landray.蓝凌版权所有* 采购管理 从：简单的物料需求响应和订单处理 发展至：参与产品开发和市场决策 注重：前端研发阶段的参与和供应商管 理来进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务©Landray.蓝凌版权所有*5.生产和配送产品及提供服务 供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准 采购的组织结构及功能 将采购整合进公司的整个工作流程 集中化的采购组织 建立跨部门的采购小组实现采购目标 使采购人员成为知识专家 办公用品的采购 同一家杂项物料的供应商签订购买合约©Landray.蓝凌版权所有* 客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主 发展至：以盈利为目标，开拓服务市场 注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务©Landray.蓝凌版权所有*7.向客户开票收款及提供服务 客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划 投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉 客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求 维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制©Landray.蓝凌版权所有*8.人力资源管理 人力资源管理 从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进©Landray.蓝凌版权所有*8.人力资源管理 创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识 设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型 人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者©Landray.蓝凌版权所有*8.人力资源管理 发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能 激励和保留员工 保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道©Landray.蓝凌版权所有*10.财务管理 财务、预算管理 从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险©Landray.蓝凌版权所有*10.财务管理 预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期 现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统 应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统©Landray.蓝凌版权所有*右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是： 业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容业务流程图举例©Landray.蓝凌版权所有*右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是： 业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操作说明 业务流程图-操作手册举例©Landray.蓝凌版权所有*企业管理－信息技术支持和提高流程效率 激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*企业信息化应用系统架构企业信息门户董事会/股东/主管机构分析决策控制激情协作决策支持系统kBI员工工作平台kOA企业信息门户内部员工、管理人员企业信息门户客户、代理商销售市场服务客户关系管理企业信息门户供应商、合作伙伴采购物流库存供应链平台SCMkCRM企业营运生产平台ERP知识产品链管理PDM业务流程重组与流程优化：kWF业务链管理链©Landray.蓝凌版权所有*企业信息化的建设应该实际出发，重点突破数字化企业 企业信息化的关键构成既要争取达到信息化建设的领先水平，又要结合企业关键问题粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向精细管理转变。如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新能力不足，新产品投产周期过长。未形成科研－开发－生产技术服务三位一体的技术体系。工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。©Landray.蓝凌版权所有*粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向精细管理转变。如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。信息化建设需要关注企业发展面临的若干问题企业急需解决的瓶颈问题产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新能力不足，新产品投产周期过长。未形成科研－开发－生产技术服务三位一体的技术体系。工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。研发产品技术信息系统销售产品业务信息系统精细管理“管理”信息系统©Landray.蓝凌版权所有*kHR解决方案人力资源规划组织架构管理员工信息管理招聘选拨管理薪酬绩效管理……财务管理解决方案预算管理报销管理开票和收款管理收款管理核算管理……CRM客户资料管理招标管理合同管理客户满意度……其他系统整合财务软件管理信息系统电力标准库全国期刊库IT管理……统一资源管理统一帐号管理组织架构维护场所管理权限管理使用审计企业门户部门门户个人门户项目门户临时工作场所……个人门户kCRMkPMkOAkHR其它系统个人门户我的待办：kCRM系统待办kOA系统待办其他系统待办可启动的流程：行政类流程销售类流程……工作流追踪　　我的知识树：　　个人知识树　　个人收藏夹　　我的订阅　　专家查询企业知识树我的常用链接：公司新闻新浪网集团公司网站……知识搜索：【维护】项目管理科技立项合同任务指令性任务部门内任务IT管理……我的工作场所：　部门工作室项目工作室1……项目工作室N　　kOA解决方案经验知识管理规范协作管理行政办公管理组织文化管理专项事务管理……门户愿景：使IT的以系统为导向转为以人为本的体系架构©Landray.蓝凌版权所有*业务支撑以物为导向管理支撑以人为导向人生产能力目标：规范化、控制成本、提升设备产能目标：工具化、快速应变、提升人的产能物资货币时间知识基于知识管理的管理支撑门户蓝凌IT定位：基于知识管理的管理支撑门户蓝凌定位管理支撑，与业务支撑互补；是业务支撑系统的整合、补充和提升；©Landray.蓝凌版权所有*关键构成一：支持产品创新设计的协同制造系统 企业信息化的关键构成©Landray.蓝凌版权所有* 在商业链上保持现有角色或创造新角色 在数字经济中创造高增值价值 为现有客户提高服务水平 利用当前信息和客户 顺畅买方和卖方的商业流程 创造商业服务的分享网络 为客户提供的营销和分销渠道 通过在线交流提供更佳客户服务 实行订货和交易完成过程的自动化 降低整体运营成本-与销售相关的成本和订货管理流程的成本 接触新客户从而产生新收益流 降低前期成本和风险 减少采购流程成本 减少采购中的欺诈行为 更多的选择和更优的价格 提供更多接触信息和供应商的途径 参与二手货或过剩库存拍卖关键构成二：集成供应链管理系统－面向供应商管理供应商市场宿主购买者©Landray.蓝凌版权所有*关键构成二：集成供应链管理系统－内部：企业资源计划系统 ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。©Landray.蓝凌版权所有*信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估电话、传真Email电话、传真EmailInternet无线终端Internet无线终端客户经理理财顾问客户经理理财顾问柜台营业部柜台营业部其他客户接触点…其他客户接触点…客户接触点集成架构（产品/服务、定价、地区和营销）客户接触点集成架构（产品/服务、定价、地区和营销）市场?销售线索获得及确认?营销活动管理?研发及市场资料管理?数据库营销?服务内容及价格管理……市场?销售线索获得及确认?营销活动管理?研发及市场资料管理?数据库营销?服务内容及价格管理……销售?销售自动化管理?销售机会管理?服务建议及配置?报价管理?Pipeline分析……销售?销售自动化管理?销售机会管理?服务建议及配置?报价管理?Pipeline分析……服务?客服中心?投诉管理?个性化信息服务管理?客户互动管理……服务?客服中心?投诉管理?个性化信息服务管理?客户互动管理……客户关系管理应用集成（基于唯一的客户视点）客户关系管理应用集成（基于唯一的客户视点）原有系统原有系统行业应用行业应用后台系统后台系统客户关系管理营运模式关键构成二：集成供应链管理系统－面向客户：客户关系管理框架6©Landray.蓝凌版权所有*客户关系管理系统（CRM） 客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。©Landray.蓝凌版权所有*基于KM的管理支撑系统：蓝凌EKP应用系统解决方案©Landray.蓝凌版权所有*数据仓库/决策支持系统的组成©Landray.蓝凌版权所有*数据仓库/决策支持系统的数据信息流©Landray.蓝凌版权所有* 企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的©Landray.蓝凌版权所有* 企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变 信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目©Landray.蓝凌版权所有*企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理人力资源管理框架©Landray.蓝凌版权所有* 应在组织的每一个级别应用平衡分数卡: 第一级:企业整体业绩 第二级:部门业绩 第三级:个人业绩 每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。第一级企业整体业绩第二级分(子)公司业绩第三级车间/小组业绩企业战略业务流程企业管理最佳实践－设定目标和评估体系平衡分数卡©Landray.蓝凌版权所有*设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认 平衡分数卡 异常报告 行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程 绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程绩效管理循环 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标©Landray.蓝凌版权所有*绩效指标(案例)Y：满足此特性N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY©Landray.蓝凌版权所有* 通过KPI的设计和执行 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作 最大程度地发挥各相关部门的监控职能 提高管理支持部门的服务意识 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题 鼓励部门节省开支 引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标©Landray.蓝凌版权所有*战略目标提升市场营销平台销售预测准确率市场对ABC品牌的认知度客户满意度净销售收入销售利润销售利润率应收帐款周转率销售部门市场部KPI体系的设计方法关键流程－ 市场营销规划流程－ 市场调研流程－ 广告活动流程－ 公关活动流程－ 产品路演活动流程－ 新产品定价流程－．．．销售部门市场部©Landray.蓝凌版权所有*战略目标增强员工素质和团队精神人均培训时间员工满意度员工流失率内部客户满意度招聘需求按时完成率总裁/各部门经理所有部门人力资源部所有部门KPI体系的设计方法关键流程－ 人力资源规划流程－ 招聘流程－ 绩效管理体系的建立和修改流程－ 职业生涯流程－ 员工晋升流程－ ．．．所有部门©Landray.蓝凌版权所有*把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作KPI体系的设计方法净销售收入关键绩效指标销售利润销售利润率投入不足一年的新产品销售净收入销售部研究所市场部工程服务部©Landray.蓝凌版权所有*平衡分数卡样例©Landray.蓝凌版权所有*平衡分数卡样例©Landray.蓝凌版权所有*绩效管理体系与激励体系部门激励计算方法简述： 绩效考核总分数＝KPI得分 部门基本激励金额＝工资包－基本工资（12个月） 部门实际激励总额＝基本激励金额X绩效考核总分数©Landray.蓝凌版权所有*企业管理－组织架构不是因，而是果 它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须体现灵活性和职责性 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客户©Landray.蓝凌版权所有*机构设置的原则 组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程©Landray.蓝凌版权所有*中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会经理董事会通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的： 平衡股东各方的利益 增加管理的透明度 发挥董事会的作用公司治理结构©Landray.蓝凌版权所有*1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京企业管理架构处于不断变动中©Landray.蓝凌版权所有*公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型©Landray.蓝凌版权所有*企业管理－组织架构不是因，而是果 它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有*理念层行为层制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命远景价观值仪式、日常行为目标环置文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布境企业文化的四层结构 理念层：是企业文化的内核，企业的使命、愿景、价值观往往决定企业文化的方向。 制度层：基于理念层，正是通过企业的规范、制度、流程等来贯彻企业倡导的精神。 行为层：通过企业活动、仪式、日常行为等透漏出来； 物质层：我们平时感受到的企业环境布置、看到企业的Logo、象征物、听到企业推崇的一些英雄故事等等，其实都是企业文化的“物质层”，通过这些形象生动的表现形式，来直接放映企业的文化；©Landray.蓝凌版权所有*理论框架—企业文化的四种基本导向 .支持导向创新导向规则导向目标导向内部运营外部发展过程监控灵活自主©Landray.蓝凌版权所有*文化价值体系与文化导向的螺旋发展支持导向创新导向欣赏超越亲情合作共享信任发展创新学习竞争公平拼搏诚信认真品牌严格精准效率主动成本客户体验市场求实产品规则导向目标导向©Landray.蓝凌版权所有*企业文化是一个开放动态发展的系统 企业不同发展阶段，需要强化不同的文化内涵（目标——规则——支持——创新） 企业文化随社会的发展、科技进步，环境变化而增添新的文化内涵，废除过时的阻碍要素。 文化发展历史： 创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向 起步期（1994-96）：强调组织适应，导入严格文化 发展期（1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（2001-）：战略规划、文化推进，业务创新©Landray.蓝凌版权所有*变革管理冲突管理危机管理战略流程绩效技术层次组织市场环境管理业务使命愿景价值观企业文化总结：企业管理体系架构总结©Landray.蓝凌版权所有*目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有* 我们正在做什么？为什么这样做？ 转变能起到什么作用，它会怎样影响我？ 我能否对转变产生影响？ 转变结束后我是否仍有工作？ 我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？ 转变方案是否能够根据我的意见改进？每个人对转变会有各自想法Notes:©Landray.蓝凌版权所有*不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。了解人们对转变的反应Notes:©Landray.蓝凌版权所有*转变的阻力阻力的来源不明白是什么业务问题需要由转变来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的项目实施不能够不知道不愿意Framepresentationasnotto“blame”technologyconsultants©Landray.蓝凌版权所有转变促成策略 绩效考核 文化统一 领导力 个人和团队能力 沟通 员工参与转变促成策略©Landray.蓝凌版权所有*未来 准确的市场定位 人员配备满足业务发展需求 高效率的新经济模式 合理的业绩考评 我是企业的主人需求：构架完整的能力模型现状： 没有共同目标 知识技能不足 传统国有企业意识为主导 满意度较低 工作积极性差 缺乏归属感企业的人员转变需求Notes:©Landray.蓝凌版权所有*培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理Notes:©Landray.蓝凌版权所有*何谓能力素质模型 能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。Asforcompetency,theremorethanonedefinitionaboutit.AA’sopinionislikethis……Wewillexplainmoredetailinthefollowingslides.©Landray.蓝凌版权所有*能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库战略如何与能力素质模型结合©Landray.蓝凌版权所有*1.岗位描述2. 能力素质模型3. 雇佣 面试问题 选择决定4. 发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展5. 绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策6. 升迁 升迁标准7. 续任计划 续任计划以能力素质为基础的人力资源系统集成©Landray.蓝凌版权所有*能力素质模型架构品格能力知识 领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 …… 正直诚实 工作热情 认真负责 …… 行业知识 专业知识 管理知识 业务知识Thisistheframeworkofcompetency©Landray.蓝凌版权所有*能力素质是…而不是…  是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的；