测绘管理概论第一章-1

测绘管理与法规学时数：24课程性质：专业必修课考核方式：考查。（闭卷笔试60%+平时成绩40%）所学内容：测绘企业管理概述；测绘市场营销管理；测绘生产管理；测绘项目的招投标管理与 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理；测绘设备管理；测绘质量管理；测绘管理决策分析；测绘法律法规。重点难点：注意事项：出勤；作业。教材参考教材第一章测绘企业管理概述§1-1测绘企业与管理一、测绘企业（一）企业1．企业的含义企业是社会化大生产的产物，也是商品生产社会中最基本的经济单位。在现代市场经济条件下，企业是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算并具有法人资格的经济实体和市场竞争主体。2．企业的特征在现代市场经济条件下，不管是什么样的企业，都应具备以下几方面的一般特征：(1)企业是从事商品(或劳务)生产经营活动的基本经济组织。这是企业的职业特征，它表明企业在社会经济活动中主要发挥什么作用或从事什么职业。这一特征明确规定：企业所从事的活动具有商品性，是为卖而买、为交换而生产、为社会消费而进行生产经营并以盈利为目的的经济组织。(3)企业是具有法人资格的经济实体。这是企业的人格特征，它表明了企业是依法成立的、具有民事权利能力和民事行为能力的、独立享有民事权利和承担民事义务的组织；规定了企业必须拥有自己能够独立支配和管理的财产。(2)企业是自主经营、自负盈亏的经济实体。这是企业的行为特征，它表明了企业在社会经济活动中的责权利的关系；也是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。企业除了具有上述特征外，还应拥有一定数量、一定水平的生产设备和资金；具有开展生产经营活动的场所；具有一定数量、一定技能的生产者和经营管理者等等。在企业的一般特征中，职业特征是企业与其它经济组织相区别的基本依据；行为特征是经济组织能否成为真正企业形态的标志，是企业能否成为市场主体的根本保证；人格特征表明企业的法律地位，是市场经济秩序对经济实体的必然要求。3．企业的类型的划分为了对企业进行有效的管理，往往根据不同的需要，将企业划分为不同的类型。公司企业是由法定人数以上的出资者共同创办的具有法人资格的企业。合资企业是由两个或两个以上的出资人共同兴办、共同经营的企业。独资企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营管理的企业。(1)根据企业出资人的构成情况划分，可将企业分成：独资企业、合资企业和公司企业。(2)根据企业社会化组织程度的不同，可将企业分为单厂企业、多厂企业、经济联合体和企业集团等。单厂企业就是只有单一工厂的企业。多厂企业是由几个甚至几十个工厂组成的企业。经济联合体是一个相对松散的经济联合组织。企业集团是指多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体。（二）测绘企业测绘企业是指从事各种测绘生产（包括测绘仪器生产与经销），为满足社会各种基础设施建设服务，具有自主经营、自负盈亏、承担测绘风险、实行独立核算并具有法人资格的测绘经济实体。测绘是测量与制图的总称，它包括大地测量、摄影测量与遥感测量、工程测量、海洋测绘、地图编制与地图印刷、数字化测绘与基础地理信息系统工程、地籍测绘和房地产测绘等内容，此外我们这里所谈的测绘企业还应包括与测绘有关的测绘仪器生产与营销企业。测绘企业除了具有一般企业的特征外，还具有以下几方面的特点：1．测绘企业主要为政府部门和国民经济建设及社会发展提供保障，具有明显的公益性和服务性，一般来说，市场的某些要素和需求无法通过市场直接调节；但测绘仪器生产与经销企业具有一般企业特性，完全符合市场运行规律。2．测绘工作专业性强，测绘单位需要拥有一定数量的受过专业技术训练的专业技术人员，对技术要求较高；同时也需要配备一定数量的现代化专业设备，需要投入的成本较高，因此测绘市场主体准入“门槛”较高。根据测绘生产性质的不同，可将测绘企业划分为：测绘生产企业和测绘服务性企业。按照测绘企业单位规模的不同，测绘生产企业又可分为测绘院、测绘大队、测绘队、测绘作业小组等；测绘服务性企业又可分为仪器生产企业、仪器经销企业和仪器检定与维修企业等。二、测绘企业管理（一）测绘企业管理的含义测绘企业管理是按照测绘企业生产技术规律和经济规律的要求，对测绘企业生产经营活动进行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织和控制，以获取最大的经济效益和社会效益。测绘企业管理主要研究测绘生产过程的组织与计划管理、测绘市场营销管理、测绘设备管理、测绘项目的招投标管理及合同管理、测绘质量管理等内容。（二）测绘企业管理的性质马克思在分析资本主义企业管理的性质和职能时曾指出：凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。它具有二重性。一方面，凡是有许多人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。另一方面，凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生监督劳动。根据马克思揭示的管理二重性，测绘企业管理也应具有二重性。一个是测绘企业管理的自然属性，他指的是企业管理自然会产生与生产力相联系的一些要求，如测绘管理技术、测绘管理方法和手段等。另一个是测绘企业管理的社会属性，指的是在不同的社会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 条件下，都需要有维护和发展社会关系的一些管理原则和制度。测绘企业管理的二重性是相互联系和不可分割的，测绘企业管理不仅要把企业的生产要素在时间上和空间上组织好，而且还要协调好各种经济关系，让全体职工的智慧和才能得到充分的发挥，使企业具有很强的凝聚力和战斗力。（三）测绘企业管理的职能测绘企业管理的职能是指测绘企业管理所必须具备的基本功能。根据管理的二重性原理，任何企业管理都具有合理组织生产力和维护生产关系两个基本职能。但这两个基本职能需要通过具体的管理工作来体现。具体的讲，管理的职能应包括决策、计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、沟通和创新等内容，其中最主要的应是计划、组织和控制职能。各职能之间，相互联系相互促进。如计划职能为组织职能和控制职能提供依据和要求，组织职能为计划职能的实现提供组织上的保证，控制职能是实现计划的手段。三、测绘企业管理基础工作的内容和特点1、测绘企业管理基础工作的内容测绘企业管理基础工作是为实现测绘企业经营目标和管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件所不可缺少的工作。其主要内容应包括： 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化工作、定额工作、计量工作、信息工作、 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 工作以及职工教育工作等。这些工作是企业管理的前提性工作，直接影响到企业生产技术的进步和经济效益的高低。2、测绘企业管理基础工作的特点测绘企业管理基础性工作涉及面广，工作量大，变化多，要求严。具有以下几方面特点：（1）科学性。（2）整体性。测绘企业管理不仅要求各项专业管理分工明确，职责清楚，而且要求各项专业管理之间必须协调配合，形成整体功能。（3）全员性。测绘企业管理涉及到企业各个生产单位和管理部门，而且任何基础性工作的建立、形成和执行，都是靠人去完成的，因此基础工作必须依靠全体职工，具有全员性。（4）先行性。指企业管理基础工作要走在各项管理职能工作之前完成，为各项专业管理提供资料、准则、条件和手段。（5）经常性。§1-2测绘企业的组织机构在测绘企业管理中，为了使企业协调而有效地运转，必须建立统一的、高效率的生产经营管理系统。其中管理组织机构是管理系统的“硬件”，各种权责制度是管理系统的“软件”。一、管理组织设计的概念组织是指人们为达到共同目的，进行合作劳动而形成的群体。从管理学的意义上讲，组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责结构。这种权责结构包括四个要素：①职权。即由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是特定个人的权力。②职责。指某项职位应该完成某些任务的责任。③负责。它反映了上下级之间的关系：下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。④组织系统图。指反映组织内上下左右相互关系的一种结构图表。测绘企业管理组织设计是在测绘企业目标已经确定的情况下，将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，将控制各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。其目的是建立一个适合于企业员工相互合作、发挥各自才能的良好环境，消除由于工作职责模糊所引起的各种冲突，使企业员工都能在各自的岗位上为实现组织的目标作出应有的贡献。管理组织设计的一般原则1．目标一致原则。任何企业都有其特定的任务和目标。企业管理组织设计，首先必须满足实现企业总体经营目标的要求。总体目标一般都要通过层层展开，形成企业内部各级组织机构的目标或任务；总体目标又是由许多单项目标构成的，每一个单项目标都与总体目标不可分割，这就形成了目标的一致性。2．管理幅度原则。所谓管理幅度，是指一名领导者直接有效地管辖和指挥下属人员的数量。在一定规模的企业中，管理幅度与管理层次成反比变化。即管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。一个领导人员，因其精力、知识、经验等条件的限制，能有效统领下级的人数是有限度的，超过这个限度，就很难实现高效及正确的领导。3．统一指挥原则。统一指挥是社会化大生产的客观要求，是生产过程得以顺利进行的一个必要条件。现代企业中，成千上万人在一起进行劳动，他们之间既有精细的分工，又被以机器体系或统一的产品生产过程紧密联结在一起。只有统一指挥，才能使他们的步调协同起来。4．权责对等原则。职权和职责是组织的基本要素。职权是人员在一定职务范围内拥有的权力；职责是人员在一定范围内应尽的责任。尽责是设置职位的目的，而职权是尽责的条件。权责对等是指组织内的每一个层次，都赋有明确的完成任务的责任，同时授予能恰好完成这一任务所必需的权力。职权和职责在质上是对应的，在量上是对等的。5．分工协作原则。现代生产具有分工精细和协作关系复杂的技术特征。企业内部管理层次的确定、职能部门的设置，必须正确解决上下左右的分工关系，并明确分工后的协作关系。上下级之间应处理好集权与分权的关系，既要将主要的管理权力集中在厂部，以保证整个企业的生产经营活动能够协调一致，又要使管理权力适当分散，使班组拥有一定的机动权，以利于调动下级管理人员的积极性和主动性。6．精干高效原则。精干高效原则是指在服从组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理的效率。二、测绘企业管理组织机构设置企业管理组织的结构形式，受到行业特点、生产规模、生产技术的复杂程度、专业化协作水平、企业管理水平和企业人员素质等因素的影响，并随着企业生产经营活动的发展而不断演变，呈现出多样性。1．传统管理组织的结构形式(1)直线制。即企业的各级组织中不设各种专门的职能机构，由行政领导人执行一切管理职能。这种结构是最简单的组织形式，产生于手工业作坊。当时的工场主都是实行“个人管理”，生产、技术、销售、财务等各项事务都亲自处理，实行直线领导。其优点是：机构简单，指挥统一；上传下达迅速，解决问题快，工作效率高；垂直联系，责任明确。但是，它要求行政负责人通晓多种专业知识及技能，亲自处理各种事务。因此，这种形式只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。在规模较大的企业或管理工作比较复杂的情况下，不宜采用这种形式。图1直线制组织结构简图(2)职能制。随着企业规模的扩大，实行职能分工成为必然要求，职能制组织形式的设想便应运而生。泰罗最先设计出“纯粹的职能制组织”结构，要求企业根据需要设置专业的职能部门，各个职能部门在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。这种组织结构否定了行政领导人的个人集权制，各级行政领导人除了接受上级行政领导的指挥以外，还要接受上级各职能部门的指挥。图2职能制组织结构简图其优点是分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用。但是它的突出缺点是违背统一指挥的原则，容易形成政出多门，使下级无所适从。事实上这种强调职能管理专业化的意图，并没有在企业中真正实行过。(3)直线—职能制。这种结构又称直线参谋制或生产区域制。它是以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理并作为该级领导者的参谋机构。直线—职能制是在总结直线制和职能制经验的基础上形成的，取两者之长，弃两者之短。它要求组织机构内设置两套系统：一套是直线指挥系统。指挥系统从上至下下达指示和命令，以保证工作任务的完成；另一套是职能管理系统。职能部门对下级领导和下属部门只起业务指导作用，无权直接下达指示和命令。直线一职能制既有指挥统一化的优点，又有职能分工专业化的长处，我国大多数企业都采用了这种形式。但它也有不足之处，如下级缺乏必要的自主权；各个专业职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；企业上下信息传递路线较长，难以适应环境的变化等。图3直线－职能制组织结构简图2．现代管理组织的结构形式(1)事业部制。事业部制是50年代以来，在一些发达国家出现的一种高度集权下的分权管理组织形式。它是在总公司的统一领导下，按不同的产品或地区建立若干个事业部，每个事业部从产品设计、原材料采购、产品制造、成本核算，一直到产品销售，全部实行相对的独立核算、自负盈亏。其主要优点是，各事业部实行独立核算，相互之间有比较、有竞争，更能调动其经营管理的主动性和积极性；有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑有关全局的战略决策和长期计划；有利于事业部内部的供、产、销协调进行，提高事业部管理人员的专业知识和领导能力，培养高级企业管理人才。但是，事业部制也存在不足之处，主要表现在职权下放过大，容易产生本位主义；各事业部与公司的职能部门常出现矛盾，影响相互协作；职能机构重复设置，管理人员相应增加，导致企业各类人员的比例不合理。图4产品部门化结构简图(2)矩阵组织结构。矩阵组织结构又称规划目标结构。它是一种临时性的组织结构形式，由纵横两套系统组成：一是按职能设置纵向组织系统；二是按规划目标(产品或工程项目)划分横向组织系统。横向组织系统的形式为项目办公室或项目小组，在厂长(经理)直接领导下进行工作，专门负责完成既定的规划目标。一旦规划目标任务完成。该系统即行撤消。项目办公室(小组)所需的工作人员是从各个职能部门中抽调来的，他们接受项目小组和原属职能部门的双重领导。它适用于创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业。其优点是：打破了传统的“一个员工只有头儿”的命令统一原则，使企业管理中的纵向联系和横向联系很好地结合起来，增加了组织机构的适应性；集中了各种专门知识和技能，便于各部门之间的协作，能加速完成某一特定项目，从而提高了管理组织的工作效率；有利于提高中层管理和基层管理的积极性和责任感，充分发挥他们的创造力。它的不足之处是：当纵横双方领导的意见不一致时，工作人员会感到无所适从；当工作发生差错时，也不容易分清责任。图7矩阵制结构简图(3)模拟分权组织结构。这种结构是介于直线—职能制和事业部制之间的组织形式。它是按产品或生产阶段划分若干相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的前提下，给这些单位尽可能大的生产经营自主权，但不允许他们直接同市场发生联系；各生产经营单位拥有自己的职能机构，产品和劳务的交换用内部价格进行结算，并负有“模拟性”盈亏责任。这种组织形式对于调动企业各生产单位的积极性，增强企业活力，有很好的作用；一般适用于生产过程连续性强，不宜采用直线一职能制组织形式的大型联合企业。图6　模拟分权制结构简图(4)多维立体组织结构。多维立体组织结构是矩阵结构和事业部制的综合发展。这种结构形式由三类管理组织机构结合而成。如按产品(项目)划分事业部，形成产品利润中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分管理机构，形成地区利润中心。在这种组织结构形式下，一般由三类部门的代表组成产品事业委员会，通过共同的协调，才能采取行动。多维立体组织结构能够促使每个部门都从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了各部门之间的矛盾。即使各部门之间发生摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构最适用于跨国公司或规模很大的跨地区公司。3、测绘大队（院）的组织结构。4、测绘仪器生产单位的组织结构。5、测绘仪器经销部门的组织结构。