战略执行——运用平衡计分卡实现突破性绩效

战略执行——运用平衡计分卡实现突破性绩效战略执行——运用平衡计分卡实现突破性绩效本报告结构如下一、峰会内容回顾............................................................2第一天主题：建立管理基础，战略管理与平衡计分卡最佳实践...................2第二天主题：获得更好的绩效、成长和可持续发展的途径.......................2第三天主题：研讨会.......................................................3二、峰会主题：如何解决战略执行的问题........................................3战略执行现状.............................................................3战略执行困难原因.........................................................3如何提高战略执行力.......................................................41、制定您的战略管理流程，公司战略管理流程包括五部分..................42、组建您的战略管理办公室............................................4关于战略管理办公室的若干问题.........................................63、战略执行模型（围绕战略）..........................................64、运用平衡计分卡遵守的五项原则（战略中心型组织）....................7三、最佳实践交流............................................................9第一天主题：建立管理基础，战略管理与平衡计分卡最佳实践...................9最佳实践1（银联）：..................................................9最佳实践2（华润）：..................................................9最佳实践3(BMW).....................................................10最佳实践4（ptsoho）...............................................10第二天主题：获得更好的绩效、成长和可持续发展的途径......................10最佳实践1（infosys）：..............................................10最佳实践2（Shinsei）...............................................11最佳实践3（百略达公司）：...........................................12第三天主题：研讨会......................................................13规划与预算..........................................................136西格码与平衡计分卡的链接..........................................13人力资源与平衡计计分卡的链接........................................13第1页一、峰会内容回顾第一天主题：建立管理基础，战略管理与平衡计分卡最佳实践第一讲：哈佛大学商学院罗伯特.卡普兰博士建立战略中心型组织（SFO）：平衡计分卡运用15年来积累的最佳实践研讨，重点讨论在公司层面的实际应用第二讲：博意门管理咨询公司（百略达及平衡计分卡协会中国分支机构）总裁孙永玲博士平衡计分卡在中国：新兴的中国最佳实践与原则第三讲：华润集团董事、财务总监蒋伟最佳案例：运用平衡计分卡驱动组织绩效的实现第四讲：西班牙PuertosDelEstado公司董事、管理创新办公室主任大型公共事业机构如何成功实施平衡计分卡第五讲：BMW集团金融服务公司亚太、非洲区总裁如何运用平衡计分卡使 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 预算与战略协同第六讲：印尼ptsoho集团总经理运用平衡计分卡使人力资源与战略协同第二天主题：获得更好的绩效、成长和可持续发展的途径第一讲：百略达公司及平衡计分卡协会总裁大卫.诺顿建立战略架构-战略管理办公室第二讲：百略达公司及平衡计分卡协会执行副总裁美国企业管理的执行与适应第三讲：印度infosys集团规划事业部副总裁运用平衡计分卡作为企业治理的框架第四讲：中国宝山钢铁副总经理诸骏生链接战略与运营：通过平衡计计分卡讲流程管理、质量管理、6西格玛管理和运营管控结合起来第2页第五讲：日本Shinsei银行战略事业部总经理成功运用平衡计分卡队变革管理的重要性第六讲：百略达公司及平衡计分卡协会亚太区执行总裁运用企业绩效管理系统（CPM）将流程与绩效和战略融为一体第七讲：座谈战略执行中领导力的重要性第三天主题：研讨会第一讲：博意门咨询OSM（战略管理办公室）研讨会第二讲：博意门咨询通过系统性企业治理机制改善战略管理：规划与预算；六西格玛，人力资源，战略性绩效回顾二、峰会主题：如何解决战略执行的问题战略执行现状??大部分组织的战略执行都存在困难，目前多头管理的无组织的流程造成低效的战略执行战略执行困难原因??缺乏连续一贯的描述战略的方法，从公司战略规划和业务单元战略规划??支持性部门没有保持与战略的协同一致，主要为支持部门战略??CFO没有把预算和战略联系起来，包括预算和战略举措??中层管理者的激励性薪酬没有与战略链接，包括个人目标、激励、个人发展??一般员工不了解企业的战略，包括月度管理会议、战略沟通、最佳实践共享、战略举措管理第3页如何提高战略执行力1、制定您的战略管理流程，公司战略管理流程包括五部分??公司战略规划：澄清远景，更新战略；体现在战略图/计分卡的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和更新；具体负责人为CEO/高层团队、平衡计分卡项目小组??业务单元战略规划：组织协同包括公司与战略业务单位的协同、战略业务单位与支持部门的协同、与董事会的协同；体现在开发业务党员/支持部门计分卡；具体负责人为业务单元领导、职能部门领导、平衡计分卡项目小组??财务预算：计划/预算包括预算(财务)、战略举措(IT)、计划（HR）；具体负责人为首席财务官、人力资源总监、首席信息官、首席运营官??人力资源计划：与人力资本的协同，包括个人目标、激励、个人发展；具体负责人为人力资源总监??管理控制与学习：包括月度管理会议、战略沟通、最佳实践共享、战略举措管理；具体负责人为CEO/高层团队、项目办公室、首席知识官、公司战略沟通人员2、组建您的战略管理办公室核心角色??计分卡管理：设计并报告平衡计分卡指标??战略管理办公室统筹战略图与平衡计分卡的开发，目标值的设定流程，协助确认/优化战略举措，并教育其他员工开发和运用平衡计分卡。??跨部门问题：所有业务单元和职能部门指标与数据的整合。??组织协同：确保所有业务单元和支持性部门与战略的协同??战略管理办公室负责定义和管理公司、业务单元和职能部门的战略分解与协同流程，通过回顾和确认所有的战略图和计分卡，确保在协同上的统一认识。??跨部门问题：业务单元与公司战略协同，业务单元与职能部门和外部合作伙伴的协同。??战略回顾：安排战略管理回顾和学习会议的时间表??战略管理办公室需管理平衡计分卡报告系统，定期召开管理回顾会议，协调会议日程和后续跟进行动。第4页??跨部门问题：促使高层管理团队聚焦于跨部门战略主题地图??每月根据计分卡上的指标目标值回顾业绩，应该成为管理公司的一个组成部分可选角色??战略制定：协助CEO和高层团队制定和落实战略??战略管理办公室可以负责高层的战略制定流程，提供外部竞争分析，协助CEO重新思考并制定战略。??跨部门问题：业务单元和职能部门的战略举措与公司战略的整合??战略沟通：与员工沟通并宣贯战略??战略管理办公室可负责沟通流程的内容和有效性，如有需要也要与其它人进行协作??跨部门问题：通过多种媒体渠道沟通战略信息，buildrelationshipwithcorporatecommunicationtomakesurethecontentdescribesthestrategy.??战略举措管理：确定和统筹战略行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的管理??战略管理办公室须确保战略举措得到优化和管理??跨部门问题：优化和管理各类资源（如培训、招聘、技术、资金），将它们从不同的职能领域转移到经整合的战略行动方案综合角色??计划/预算：将财物、人力资源、信息技术和市场营销与战略链接??首席财务官和其他职能部门总监负责计划/预算流程，战略管理办公室须确保这些计划均体现了公司战略，其重要性在于为战略行动方案配置资金。??跨部门问题：将职能部门的预算体系与跨部门战略相链接??与人力资本的协同：确保所有员工的目标，激励和发展计划与战略链接??人力资源总监负责这些流程，战略管理办公室需要和他一起确保所有员工的个人目标、激励和发展计划与战略联系在一起。??跨部门问题：将员工的个人发展与跨部门战略相链接??共享最佳实践：促进确认和共享最佳实践的流程??在业务同质化的组织里，战略管理办公室需对最佳实践分享进行集中化的管理；在业务多元化的组织里，这一管理责任可以下放到各业务单元。Focusontheknowledgethathasthebiggerpayoff.??跨部门问题：将在企业某一领域所产生的好方法，传递到企业的其他领域，跨越业务和职能的界限第5页关于战略管理办公室的若干问题问题1：如何处理战略管理和组织架构调整战略管理是主题、方向、目标，突出工作重点；建议建立跨部门小组围绕主题进行工作问题2：战略管理办公室的人数人员不一，根据公司规模和职责而定，也可以类似的职责进行协同,SmallCompany:OSM1-3people问题3：报告路径建议战略管理办公室为高官团队，包括高级副总裁、总监；也可以为有潜力的年轻人（员工发展），了解公司战略问题4：如何保证CEO的热情不减经常回顾问题5：战略管理办公室的人员素质要求??角色定位为顾问，需要有一定能力，咨询常识，善于与人打交道，政治敏感度，为CEO工作类似军队参谋长，但需会使用权力但又不滥用权力,#99ff99'>MBA,Goodatfacilitatingchange–consultingskillswithchangemanagement3、战略执行模型（围绕战略）??为执行和适应开发绩效管理系统??首先我们必须从组织目前的战略开始，并清晰化组织独一无二的价值定位（战略研究）；??其次我们要确定基于战略承诺的一系列的关键流程；??战略+关键流程=独一无二的业务计划；??根据外部环境的反馈，不断的学习和探究战略性改变；??开展战略沟通以促进组织和外部环境的融合；??组织需要管制对资源的竞争性需求；??管理关键流程以确保战略执行??首先，描绘战略，确定战略主体并开发计分卡；战略图需突出所涉及的战略性绩效问题，并建立因果关系以确定核心流程的重要性；第6页??其次，对能带来战略收益的核心流程进行识别和分解；分解流程及其输出，以围绕因果驱动关系形成工作前提，选择领先性指标和滞后指标用以监控业绩；measurethedifferentaspectsofprocessestowardsstrategicobjectives??最后，开发业绩“仪表盘”系统并颁布变革流程；借助“仪表盘”显示当前业绩，全面阐明行动计划（为获得业绩改善所采取的变革步骤）??借助信息系统辅助决策和学习??信息平台的目的在于为组织成员提供真实的信息，并为组织内部的战略对话提供通用的语言，反映迅速的组织要求能便捷的获取充足的信息??要点：改善获取有效信息的速度和效率，提供对事实的唯一描述，加强对驱动业务发展的因素的理解和认识，信息取得渠道的唯一性，核心指标的统一认识??为执行和适应配置资源??不断寻求平常业务对资源需求的最佳理解（最佳预测）??确保改善型和增长型行动方案能得到充足的资金（目前+将来）??诊断战略性行动方案的“匹配度”并作为“经验组合”来管理，模拟市场，依据驱动因素，辨别不能创造价值的方面和流程4、运用平衡计分卡遵守的五项原则（战略中心型组织）原则1：通过领导力推进变革??高层领导推动战略执行；??领导层树立变革的榜样；??明晰远景和战略；??高层领导强调战略优先次序；??建立战略管理办公室。原则2：把战略转化为可操作的行动??开发战略图；??建立平衡计分卡；??设立目标值；??行动计划的确定；??确定负责人。第7页原则3：围绕战略协同组织??确定总部角色；??公司与战略业务单位的协同；??战略业务单位与支持部门协同；??战略业务单位与外部合作伙伴协同；??与董事会协同。原则4:使战略成为每个人的工作??建立战略意识；??与个人目标链接；??与个人激励链接；??与能力发展链接。最佳实践：将奖励系统与个人目标、组织目标达成挂钩原则5：使战略成为持续性流程??建立平衡计分卡报告系统；??召开战略回顾会议；管理会议聚焦于与战略相关的运营问题：z我们为什么会忽略了这一目标？z我们应当考虑选择什么样的更正行动？z行动方案在按时实施吗？z我们需要更多的资源吗？z需要职能工作团队的协助吗？z这些数据是否与我们的战略假设保持一致？z外部环境是否发生变化？z有新的战略选择出现吗？??计划、预算和战略整合；??HR和IT与战略挂钩；??流程管理与战略挂钩；??知识分享与战略挂钩。??资源配置??建立预算与战略的关联；第8页??与战略链接的HR和IT计划；??与战略主题协同的战略举措足者；??主要流程管理??与战略链接的流程改进；??最佳实践共享；??学习与控制??定期的战略回顾；??借助数据与分析指导战略。三、最佳实践交流第一天主题：建立管理基础，战略管理与平衡计分卡最佳实践公司层面计分卡的应用最佳实践1（银联）：??银联在平衡计分卡实施与组织架构的重新设计和业务流程再造同步进行??利用平衡计分卡会议来探讨和跟踪管理企业战略：管理会议是一种非常逻辑的有趣的聚焦战略的方法；为会议做好充分的准备并且为未来的工作改进获取信息反馈；整个管理团队通过快速学习使回顾会议变得更为有效??在日常运营中使用所分解的平衡计分卡：一个管理每日工作、跨部门、共同的管理平台；部门平衡计分卡将帮助部门经理保持战略聚焦，并且促使他们的工作更为有效；评价指标所体现的对人员行为的指导能力最佳实践2（华润）：??每一个指标设定挑战值、目标值??考虑目标/指标之间的因果关系??将目标值分成半年度、季度、月度以便持续性评估第9页最佳实践3(BMW)沟通是其中一个非常重要的成功因素：??经常就远景进行沟通；??月度新闻更新；??所有员工都在沟通范围之内；??员工提出增长建议（授权）最佳实践4（ptsoho）建立核心人力资源流程与战略的协同：??人力资源准备度模型：战略图——明确战略岗位群——定义能力模型——评定战略准备度（自我评定、360度反馈）——人力资本准备度报告——人力资本开发项目??学习和发展流程：所有培训课程都是围绕战略能力而开发；所有培训课程都是根据需求而开发??招聘流程：所有新员工都必须拥有最低 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的能力要求，尤其是行为和个人能力??员工保留和奖励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ：为能够更好的保留具有战略能力的员工??管理层继任计划得以优先执行??实施全面的“文化变革”项目??指导和教练课程，领导力课程第二天主题：获得更好的绩效、成长和可持续发展的途径最佳实践1（infosys）：??沟通（业务目标）：对战略取得广泛的认同；对长期发展方向的持续性沟通??协同（指标与目标值）：标准的业绩衡量指标分解；与绩效挂钩的薪酬福利体系（兼顾个人、团队、公司）??聚焦（预算与行动方案）：业务单位间内部合作伙伴关系，共同的目标；公司范围内对行动方案有效的筛选??回顾（频率/流程）：通过回顾会议评估与战略目标相对应的流程；整合IT系统与风险管控第10页??Incentivesystem:Variablecompensation:1.Companyperformance2.Teamperformance3.IndividualperformanceForlowerlevelemployees,morescaleinindividual,lessinteam&company.Forhigherlevelemployees,morescaleinteam&company,lessinindividual.Employeesaredividedintoroles,notlevels.Roleshavelevelsofcompetency.Evaluation:50%performance+50%competency最佳实践2（Shinsei）平衡计分卡实施??使用SWOT分析法来区分我们的定位并描述我们的价值主张??确定愿景并确定未来3年的目标??将战略融入“客户角度”??采用合适的关键绩效指标和执行进行最佳匹配??确定详细的行动方案以促进关键绩效指标的实现通过kpi监控绩效??领导层了解结果??管理层通过对战略的回顾来检查kpi的适用性??员工了解目标值行动方案有利于??领导层回顾执行过程??管理层说明应采取行动的优先顺序??引导员工了解他们应当做什么关键成功因素??高层的支持，熟悉平衡计分卡流程??业务必须有“自己”的流程，并对结果负责??个人必须“看得见”他们的绩效是如何与战略挂钩??沟通和公开，简单明了第11页??个人必须了解自己的工作与公司战略的关系Sortoutsilos,formspecialprojectteamsdealingwitheachissue.最佳实践3（百略达公司）：战略性计划聚焦于企业的变革与协同??战略地图：通过分解战略反映因果关系??计分卡：设立战略性评价指标以及相关挑战性目标值??行动方案集：确定辅助达到目标的战略性行动方案??分析及回顾：了解绩效并采取正确行动??关键点：将战略转化为可执行的行动计划；通过及时地管理报告检验战略执行情况运营性计划聚焦于高效运作??驱动模型：Understandoperationaldrivers,建立运营驱动因素和财务结果之间的量化关系??财务计划：makesurefinancialplansarere-enforcingthedrivers,提供针对期望财务业绩的前瞻性观点??行动方案集：识别和选择运营层面行动方案，优化运营，减少差距.3-kindinitiatives(doingthingsdifferently;doingdifferentthings;doingthingsbetter)??分析回顾：了解绩效并财务正确行动??关键点：确保充分的资源支撑战略方案和核心业务；回顾和管理运营绩效通过驱动模型链接战略与运营??通过非财务数据来模拟和预测财务结果：呈现核心营运驱动因素和财务结果之间的计算关系、量化关键假设??设立基于对运营价值链和核心业务流程深度理解的模式??确定驱动因素、行动、资源和财务结果之间的因果关系：输入驱动因素—商业行为—资源需求—财务结果??传统的财务预算和定期预测流程翁不能提供对于未来的可预见性和洞察性，所有信息仅限于本财年（是否有今天必须采取行动的基于或威胁？今天有什么能够营销那个短期决定的长期目标？有无机会针对财务业绩分配或重新分配资源？）第12页第三天主题：研讨会主题：OSM（战略管理办公室）研讨会，通过系统性企业治理机制改善战略管理：规划与预算；六西格玛，人力资源，战略性绩效回顾规划与预算??传统的预算都是基于历史情况下不能帮助预测市场的变化，以便公司能够快速反应??预算关注于下一年度的管理，而不是聚焦于战略执行??计划：将公司使命转化为战略和目标以及期望的结果，通过设置目标和目标值来监测取得的进展，确定行动方案形成战术，驱动战略达成??预算：计划的量化，提出具体的收入增长和成本控制方面的预期，通常通过正式的管理流程确保这些量化数字目标的达成??战略清晰描述是前提??预算与战略脱节的后果是公司内容内部对战略重点理解的混乱，实际的资源分配与业务运作可能与战略方向背道而驰6西格码与平衡计分卡的链接??建立战略执行和绩效管理体系——对战略图/计分卡的分析发现绩效差距——对绩效差距进行分析——六西格玛委员会确定项目——对核心流程的表现进行分析，重点关注提升企业经营和客户满意度的关键流程——运用六西格玛管理方法（对现有流程进行优化和重组，对流程进行重新设计）——对关键绩效指标进行跟踪和监控——弥补了绩效差距达到预期的目标人力资源与平衡计计分卡的链接??个人绩效评估=计分卡+行为绩效得分；??针对战略能力的培训计划、兼顾个人部门公司绩效目标的绩效薪酬体系HiringcriteriainChina-learn-decentcapacityP42:#5.HRprogramsarenotcreatingthedesiredresults:第13页??nobehaviorchange??teambuildinghasnoenduringresultsunlessit’srelatedtobusinesstasksP45:Whoisrequired?IdentifywhoyouneedandhowyouaregonnahirethemanddevelopthemWanttodo?Strategicperformancemanagementisbasedondata.Culturealigned?Performanceorientedculture:howyousettargets,pay…P46:Strategicrecruitment:1.Identifystrategicpositions2.Determinestrategiccriteriaforhiring3.Upgradingtheselection/hiringprocessP47:Strategicdevelopment:1.decreaseinvestmentinpublicseminars&reallocateresourcestoaligninternaldevelopmententerprisestrategy2.Identifystrategicpositions&strategiccompetenciesforthosepositions3.Implementrealtimedevelopmentinstrategicreviewsessions4.Designcustomizeddevelopmentstrategytodevelopmentneedsforstrategicobjectives5.Design&implementprocess&outcomemeasuresforevaluationEvaluatetrainingprogramsJobdescriptiononlyincludefunctionalobjectives,doesn’tincludecrossfunctionalandverticalfunctions.P48:Strategicperformancemanagement:1.Cascadetoindividualscorecards[initiallyforstrategicpositions]2.Expandscopeofjobdescriptions3.Identifythe“criticalfew”vertical,crossfunctionalandfunctionalobjectives/measures4.Reviewperformancemonthly-Analyze“rootcauses”ofperformanceproblems[Strategicfishbone]-Design/implementsolutions&validateP49:Changeculturetoperformanceorientation:1.DeployBSCtoindividuallevel,includingstrategicperformancereviewatallorganizationallevels,downtoindividuallevel2.Increasetransparencyofperformancethroughouttheorganization第14页