人力资源管理师(二级)读书笔记

人力资源管理师(二级)读书笔记第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的差不多理论组织结构是组织内部分工作协作的差不多形式或框架组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。事先规定了治理对象、工作范畴和联络路线等事宜。(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。组织理论包括组织设计理论。2．组织理论的进展组织理论的进展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个时期。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；代表人物：马克思·韦伯亨利·法约尔；近代组织理论那么是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变治理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3．组织设计理论的分类〔多项选择〕组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论要紧研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，差不多做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍旧占有主导的地位，依旧是组织设计的核心内容。(二)组织设计的差不多原那么〔5个〕1．任务与目标原那么企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最差不多的原那么。2．专业分工和协作的原那么贯彻这一原那么，在组织设计中要十分重视横向和谐问题。要紧的措施有：〔多项选择〕(1)实行系统治理，把职能性质相近或工作关系紧密的部门归类，成立各个治理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现和谐。(3)制造和谐的环境，提高治理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效治理幅度原那么有效治理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素养、职能机构健全与否等条件的阻碍。治理幅度的大小同治理层次的多少呈反比例关系。4．集权与分权相结合的原那么集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。2者相辅相成，是矛盾的统一。合理分权有利于基层依照实际情形迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级治理权力分工时，要紧应考虑的因素有：〔多项选择〕A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的治理水平；E、人员素养的要求等。5．稳固性和适应性相结合的原那么外部环境和企业任务发生变化时，能够连续有序地正常运转〔稳固〕。同时又要保证组织在运转过程中，能够依照变化了的情形做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳固：建立明确的：A、指挥系统、B、规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起；多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类要紧的治理组织机构系统。一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分治理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门专门好地统一和谐起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它要紧应用于跨国公司和规模庞大的跨地区公司。(二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指依照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业把企业分成许多〝组织单位〞，使每一单位负有〝模拟性〞的盈亏责任，实现〝模拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。(三)分公司与总公司，分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。假如发生资不抵债的情形，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(五)企业集团企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，2．企业集团的职能机构框图(1)依靠型组织职能机构依靠型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。(2)独立型组织职能机构具体可采纳事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期打算和年度生产经营打算；C、依照理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心一样是独立核算、自负盈亏、自求进展的法人实体(4)专门设机构组成临时性工作机构，直截了当归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原先的单位或另行安排工作。【能力要求】一、组织结构设计的程序〔简答〕1．分析组织结构的阻碍因素，选择最正确的组织结构模式。〔多项选择〕A、企业环境。变——分权不变——集权B、企业规模。一样而言，企业规模小，治理工作量小，为治理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，治理工作量大，需要设置的治理机构多，各机构间的关系也相对复杂。能够说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在专门大程度上，对企业的战略目标和政策产生专门大的阻碍。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特点。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在专门大程度上取决于它能否获得信息2．依照所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．依照环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也确实是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是A、具有明确性和B、高度稳固性。但这种结构也有专门大的缺陷，确实是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，专门难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。这种结构模式的适用范畴较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一样在大型企业中采纳，优点：A、能了解自己的任务，B、稳固性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、治理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些专门庞大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性和稳固性，有用性较差。第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1．组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个闻名的结论：组织结构服从战略。2．企业进展到一定时期，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：A、增大数量战略。简单〔直线〕。B、扩大地区战略。建立职能部门结构〔直线职能制〕。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序〔3步〕(一)组织结构诊断〔4分析〕1．组织结构调查〔现状分析〕本时期要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，把握资料和情形。系统地反映组织结构的要紧资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、治理业务流程图。它要紧包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，专门难完全反映结构运行中的专门情形，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把〝死〞的资料同〝活〞的情形相结合，采纳深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情形、 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和建议。2.组织结构分析〔职能分析〕通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析要紧有三方面：(1)职能的变化；(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策阻碍的时刻。(2)决策对各职能的阻碍面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析(二)实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆要紧有以下几点：(1)企业经营业绩下降；(2)组织结构本身病症的显露；(3)职员士气低落2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。如新设一个职位。阻力较小。(2)爆破式变革。〔重大的以至全然性变革〕如2家企业合并。(3)打算式变革。〔系统研究，有打算分时期地实施，比较理想〕企业组织结构整合。3．排除组织结构变革的阻力人们反对变革的全然缘故：A、失去工作安全感；B、一部分领导与职员有因循守旧思想，不了解组织变革是企业进展的必定趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让职员参与；B、组织变革相适应的人员培训打算；C、大胆起用新人二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种打算式变革。(一)企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合要紧解决：A、分散倾向B、相互间和谐(二)新建企业的结构整合能够通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。那个整合的结果是否合理，还需通过实践的检验。(三)现有企业的结构整合企业组织结构内部的不和谐会从以下几方面表现出来：〔多项选择〕A、各部门问经常显现冲突。B、存在过多的委员会。C、高层治理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互和谐的机能，全靠某个有专门地位的人或权威来和谐。〔制度化治理变成了人性化治理〕假如现象不是十分明显或不专门严峻，仅作局部调整，重点放在和谐措施的改进上。假如现象专门严峻，那么应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程〔多项选择〕A、拟定目标时期。它是整分合中〝整〞的时期。B、规划时期。组织规划要紧是通过各种程序重新建立目标，C、互动时期。这是执行规划的时期。D、操纵时期。即当组织运行过程中，显现某些人不合作的倾向时，进行有效的操纵，以保证目标和规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就【本卷须知】对组织结构变革方案1．要通过认真研究和充分酝酿2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，幸免〝限期完成〞的运动方式。3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第二节企业人力资源规划的差不多程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还能够区分为中长期打算以及按照年度编制的短期打算，一样来说，五年以上的打算能够称之为规划。(一)狭义的人力资源规划狭义〔与人有关〕的人力资源规划，按照年度编制的打算要紧有：1．人员配备打算实现企业内部人员的最正确配置。2．人员补充打算促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3．人员晋升打算〔内容包括晋升条件、比率、时刻等指标组成〕要尽量使人与事达到最正确匹配，人员晋升打算的最直截了当的作用确实是鼓舞职员。(二)广义的人力资源规划〔广义包括狭义〕广义的人力资源规划，按照年度编制的打算，除了上述三种人员打算之外，还包括：1．人员培训开发打算人员培训打算的具体内容包括：A、受训人员的数量；B、培训的目标；C、培训的方式方法；D、培训的内容；E、培训费用的预算等。2．职员薪酬鼓舞打算3．职员绩效治理打算4．其他打算其他打算包括劳动组织打算、职员援助打算、劳动卫生与安全生产打算、职员职业生涯打算等。二、企业人力资源规划的作用〔5点，多项选择〕A、满足企业总体战略进展的要求；B、促进企业人力资源治理的开展；C、和谐人力资源治理的各项打算；D、提高企业人力资源的利用效率；E、使组织和个人进展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境〔4+4〕(一)外部环境A、经济环境；B、人口环境；C、科技环境；D、文化法律等社会因素(二)内部环境A、企业的行业特点；B、企业的进展战略；C、企业文化；D、企业人力资源治理系统四、制定企业人员规划的差不多原那么〔4个〕1．确保人力资源需求的原那么人力资源的供给保证问题是人员规划中应解决的核心问题2．与内外环境相适应的原那么3．与战略目标相适应的原那么4．保持适度流淌性的原那么流淌性过低，不利于发挥职员的积极性和制造性；流淌性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。【能力要求】一、制定企业人力资源规划的差不多程序〔简答5步〕狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源治理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求推测、人力资源供给推测及供需综合平稳三项工作企业各类人员规划的差不多程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。阻碍企业战略决策的信息有：企业自身的因素，产品结构、消费者结构、市场占有率、生产和销售状况、技术设备的先进性等和企业外部因素：经营环境、社会、政治、经济、法律环境等2．依照企业或部门的实际情形确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而翔实的资料。3．在分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直截了当决定了规划的成效和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4．制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到和谐平稳是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需推测那么是为这一活动服务的。5．人员规划的评判与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对事实上施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评判的目的是要了解人员规划对企业经营的阻碍，它既能够对人员规划做出恰当的反馈，也能够测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成打算，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营打算的相关性。二、企业各类人员打算的编制(一)人员配置打算企业的人员配置打算要依照A、企业的进展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情形来编制。人员配置打算的要紧内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情形C、职务空缺数量以及相应的填补方法等。(二)人员需求打算推测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求推测打算的形成必须参考人员配置打算。(三)人员供给打算人员供给打确实是人员需求打算的计策性打算。要紧包括人员聘请打算、人员晋升打算和人员内部调动打算等。(四)人员培训打算培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了补偿现有生产技术的不足而进行的培训，如聘请进来的职员同意的岗位技能培训等。(五)人力资源费用打算人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务确实是操纵人力资源成本，提高投入产出比。(六)人力资源政策调整打算人力资源政策调整打算的目的，是确保人力资源治理工作主动地适应企业进展的需要。(七)对风险进行评估并提出计策第三节企业人力资源的需求推测第一单元人力资源需求推测的差不多程序【知识要求】一、人力资源推测的内涵(二)人力资源需求推测人力资源需求推测确实是估算组织以后需要的职员数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直截了当依据是公司进展规划和年度预算。(三)人力资源供给推测企业人力资源的供给推测是指企业依照既定的目标对以后一段时刻内企业内部和外部各类人力资源补充来源情形的分析推测。(四)人力资源推测与人员规划的关系〔多项选择〕A、从组织的目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益〔个人与组织匹配〕C、保证人力资源与以后组织进展各时期的动态适应。二、人力资源需求推测的内容(一)企业人力资源需求推测〔总量推测〕企业人力资源需求推测是指从企业经济进展的长远利益动身，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和推测。(二)企业人力资源存量与增量推测〔+、-推测〕企业人力资源存量要紧是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流淌(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量要紧是指，随着企业规模扩大、行业调整等进展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资源结构推测能够保证企业在任何情形下都具有较好的人力资源结构的最正确组合，以幸免显现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。(四)企业特种人力资源推测对企业特种人力资源进行推测具有极强的针对性，能够使企业通过一些专门的手段与方法，加快开发和培养专门人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源推测的作用〔一〕对组织方面的奉献〔多项选择〕A、满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织差不多上动态组织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源推测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。C、人力资源推测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源治理的奉献1．人力资源推测是实施人力资源治理的重要依据。2．有助于调动职员的积极性。人力资源推测能引导职员进行职业生涯设计和职业生涯进展，对调动职员的积极性有专门大的关心。四、人力资源推测的局限性〔多项选择〕A、环境的不确定性；B、企业内部的抵制；C、推测的代价高昂；D、知识水平的限制。【能力要求】人力资源需求推测的步骤〔简答4步〕一、预备时期(一)构建人力资源需求推测系统由几几方面组成〔多项选择〕A、总体经济进展B、人力资源总量与结构C、建立推测模型与评估〔从宏观→微观〕(二)推测环境与阻碍因素分析1．SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威逼分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。2．竞争五要素分析法〔五力模型〕美国人迈克尔·波特提出以下五项分析〔多项选择〕：A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析(三)岗位分类1．企业专门技能人员的分类〔操作人员〕2．企业专业技术人员的分类3．企业经营治理人员的分类〔行政治理人员〕(四)资料采集与初步处理1．数据的采集一样而言，收集资料的方法要紧有查阅资料、实地调研两种，不管哪一种方法都需要设计相应的．调查表。二、推测时期(推测的程序,企业进行需求推测的步骤简答)1．依照工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3．将上述结果与部门治理者进行讨论，修正并得出统计结果4．(-)对推测期内退休的人员、以后可能发生的离职的人员(能够依照历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为以后的人员流失状况)；5．(+)依照企业进展战略规划，以及工作量的增长情形，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为以后人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、以后的人员流失状况和以后的人力资源需求量进行汇总运算，得出企业整体的人力资源需求推测。三、编制人员需求打算核算打算期内企业各部门人员的需要量，应依照各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采纳不同的方法。比如，企业的生产性部门是依照生产任务总量和劳动生产率、打算劳动定额以及有关定员 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来确定人员的需要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行推测与分析。第二单元人力资源需求推测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求推测的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求推测实际上是推测学的一部分，它遵循推测学的原理。在推测学中，一样应用以下原理：(多项选择)A、惯性原理B、相关性原理C、相似性原理【能力要求】一、人力资源需求推测的技术路线二、对象指标与依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求推测的对象，能够是总量需求推测指标，也能够是结构需求推测指标。(二)依据指标[企业内部的相关指标]依据指标也确实是阻碍需求推测的变量因素。三、人力资源需求推测的定性方法[3种](一)体会推测法体会推测法能够采纳〝自下而上〞和〝自上而下〞两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成职员需求推测，交由公司经理审批。(二)描述法这种方法不适用于长期推测(三)德尔菲法[背对背专家法、主观判定法、反复多次、匿名]德尔菲法又叫专家评估法，一样采纳问卷调查的方式。它是一种定性推测方法。德尔菲法的工作步骤一样分四轮进行。1．第一轮：提出推测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛]在推测过程中，主持推测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明推测对组织的重要性，以取得他们对这种推测方法的明白得和支持B、做出比较准确的推测。2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出推测问题(问题一样以25个为宜)，交付专家组讨论评判，然后由推测组织统计整理。在实施过程中应注意：A、所提的问题应该尽可能简单B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]C、关于专家的推测结果也不要求精确，然而要专家们说明对所做推测的确信程度。3．第三轮：修改推测结果，充分考虑有关专家的意见。4．第四轮：请专家提出最后意见及依照。这种方法适合于对人力需求的长期趋势推测。四、人力资源需求推测的定量方法[10种](一)转换比率法人力资源推测中的转换比率法是：第一依照企业生产任务(或业务量)估量组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后依照这一数量来估量秘书、财务人员和人力资源治理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求推测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种推测方法存在着两个缺陷：一是进行估量时需要对打算期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估量二是这种推测方法只考虑了职员需求的总量，没考虑结构。(二)人员比率法采纳人员比率法时，第一应运算出企业历史上关键业务指标，然后依照可预见的变量运算出所需的各类人员数量。其应用范畴有较大的局限性。(三)趋势外推法趋势外推法又称为时刻序列法，即从过去延伸今后。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其推测的可靠性，与历史的和现在的资料时刻长短，以及外推时刻的长短紧密有关。(四)回来分析法回来分析法确实是依据事物进展变化的因果关系来推测事物以后的进展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量推测方法，又称回来模型推测法或因果法。(五)经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的职员需求量与阻碍需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来推测公司的职员需求。这种方法比较复杂，一样只在治理基础比较好的大公司里采纳。★趋势外推法和回来分析法本质上差不多上经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时刻变量。B、回来分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互阻碍；C、经济计量模型法那么综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色推测模型法灰色推测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有专门高的要求，而灰色推测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进行推测。灰色推测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，然而有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进行推测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行运算。(七)生产模型法生产模型法是依照企业的产出水平和资本总额来进行推测，它要紧依照道格拉斯生产函数：(八)马尔可夫分析法马尔可夫分析法的要紧思路是通过观看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。★(九)定员定额分析法[5种方法多项选择]A、工作定额分析法；B、岗位定员法；C、设备看管定额定员法；D、劳动效率定员法;E、比例定员法(十)运算机模拟法运算机模拟法是进行人力资源需求推测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源治理工作者应依照实际情形选择使用，应采取尽可能多的方法进行推测。【本卷须知】人力资源需求推测方法的本卷须知：1．转换比率法和数学模型法差不多上以现存的或者过去的组织业务量和职员之间的关系为基础，都适合于推测具有共同特点的职员的需求。这种推测方法的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度；B、这种关系提炼方法的精确性；C、在今后连续保持的程度。〔连续性〕2．人力资源需求推测的定性方法差不多上以函数关系不变作为前提，然而，这经常是不符合实际的，因此需要用治理人员的主观判定进行修正？。(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会阻碍到对新进人员和企业现有人员的能力等特点的需要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和治理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。(3)企业在以后能够支配的财务资源不仅会制约新进职员的数量，也会制约新进职员的质量，因为财务资源制约着职员的薪资水平。第三单元企业人力资源的总量推测【能力要求】一、企业人员总量需求推测(一)趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行推测。二、企业专门技能人员总量推测(一)企业劳动定员定额分析1．定性分析2．★按劳动效率定员[要会算]要运算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算：(1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率×出勤率(4)出勤率=出勤工时／制度工时(5)作业率=实作工时／出勤工时(6)第四单元企业人力资源的结构推测【能力要求】一、企业专门技能人员结构推测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳固的情形下，不同工种的职员人数存在稳固的比例关系。二、企业经营治理人员结构推测对经营治理人员而言，假设没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳固的比例关系；假设生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳固；假设社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳固；假设社会生活水平和生活节奏保持稳固，那么其人员的年龄结构较为稳固。第四节企业人力资源供给推测与供求平稳第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】企业人员供给包括内部供给和外部供给两种一、内部供给推测企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)；B、内部流淌(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给推测1．阻碍企业外部劳动力供给的因素[多项选择]A、地域性因素，B、人口政策及人口现状；C、劳动力市场发育程度；D、社会就业意识和择业心理偏好2．企业外部人力资源供给的要紧渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流淌人员推测比较困难(4)其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供给推测的步骤[现1+内3+外1+汇总1]简答1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业职员队伍的现状。2．分析企业的职务调整政策和历年职员调整数据，统计出职员调整的比例。3．向各部门的主管人员了解今后可能显现的人事调整状况。4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的推测。5．分析阻碍外部人力资源供给的各种因素(要紧是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给推测。6．将企业内外部人力资源供给推测进行汇总，得出企业人力资源供给推测。二、内部供给推测的方法(一)人力资源信息库人力资源信息库是运算机运用于企业人事治理的产物，它是通过运算机建立的、记录企业每个职员技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：l.技能清单。技能清单的设计应针对一样职员某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多项选择]A、要紧说明职员的工作岗位、体会、年龄等；B、介绍职员技术能力、责任、学历等；C、对职职员作表现、提升预备条件等的评判；D、对职员最近一次的客观评判，专门对工作表现的评判。2．治理才能清单。★(二)治理人员接替模型[综合分析]企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次〝一对一〞的面谈，鼓舞他们连续努力工作和学习，全面提高自身素养2、为他们提供更加宽松的进展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压〝重担〞，适当扩大他们的工作范畴，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等(三)马尔可夫模型业务主管这一职位在今后会显现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的计策：[多项选择]A、查明公司业务主管离职率高的缘故，采取必要的措施尽快地降低离职率；B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；C、采纳多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元企业人力资源供给与需求平稳【能力要求】企业人力资源供求达到平稳(包括数量和质量)是人力资源规划的目的一、企业人力资源供求平稳企业人力资源供求完全平稳这种情形极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平稳，也会在层次、结构上发生不平稳。二、企业人力资源供不应求[人少]当推测企业的人力资源在以后可能发生短缺时，要依照具体情形选择不同方案以幸免短缺现象的发生。1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。2．假如高技术人员显现短缺，应拟定培训和晋升打算，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请打算。[培训或外部聘请]3．假如短缺现象不严峻，且本企业的职员又愿延长工作时刻，那么能够依照«劳动法»等有关法规，制定延长工时适当增加酬劳的打算，这只是一种短期应急措施。4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5．制定聘用非全日制临时用工打算，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工打算。但最为有效的方法是通过科学的鼓舞机制，以及培训提高职员生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动职员积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求[人多]企业人力资源过剩是我国现在企业面临的要紧问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1．永久性辞退2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓舞提早退休4．加强培训工作，提高职员整体素养，如制定全员轮训打算，使职员始终有一部分在同意培训，为企业扩大再生产预备人力资本。5．加强培训工作，鼓舞部分职员自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少职员的工作时刻，随之降低工资水平7．任务分解第二章聘请与配置第一节职员素养测评标准体系的构建【知识要求】一、职员素养测评的差不多原理(一)个体差异原理职员测评的对象是人的素养职员测评的差不多假设认为，人的素养是有差异的A、这种差异是客观存在的；不为意志所转移的；B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素C、不同的人做相同的工作有着不同的成效和效率。(二)工作差异原理职员测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。A、第一是工作任务的差异，也确实是工作内容的差异=1\*GB3①不同的工作就要由拥有相应素养的人来承担=2\*GB3②每个人适合做和喜爱做的工作是不一样的B、还有确实是工作权责的差异C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配确实是按照人适其事、事宜其人的原那么[人事相应]人岗匹配包括：1．强调测评的区分功能2．测评标准刚性强3．测评过程强调客观性4．测评指标具有灵活性5．结果表达为分数或等级A、工作要求与职员素养相匹配；B、工作酬劳与职员奉献相匹配；C、职员与职员之间相匹配；D、岗位与岗位之间相匹配。二、职员素养测评的类型[4种]A、选拔性测评指以选拔优秀职员为目的的测评。其要紧特点如下：B、开发性测评要紧是以开发职员素养为目的的测评C、诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，其特点：A、测评内容十分精细或者全面广泛；B、结果不公布；C、有较强的系统性。最后要提出计策方案。D、考核性测评又称鉴定性测评其要紧特点如下：1．概括性。测评的范畴比较广泛，涉及素养表现的各个方面，是一种总结性的测评。2．结果要求有较高的信度与效度。三、职员素养测评的要紧原那么[5个相结合的原那么](一)客观测评与主观测评相结合客观测评与主观测评相结合，应具体表达在：(二)定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，确实是采取体会判定与观看的方法，侧重从行为的性质方面对素养进行测评；而定量测评，确实是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素养进行测评。只从定性内容上去测评素养是不深入的，往往是一种模糊的印象判定；而仅仅从定量形式方面去测评素养，那么往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。(三)静态测评与动态测评相结合1、静态测评的优点是便于横向比较。缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的进展趋向。2、动态测评那么是依照素养形成与进展的过程而不是结果进行的素养测评，是从前后的变化情形而不是当前所达到的标准进行的素养测评。动态测评优点了解被测评者素养的实际水平缺点是不便于相互比较。心理测验一样是静态的，而评判中心、面试与观看评定具有动态性应把静态测评与动态测评相结合，如专门多企业在聘请时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评判中心、面试等动态的方法来测评人的素养。(四)素养测评与绩效测评相结合素养〔里〕与绩效〔表〕互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养高低的事实证明。因此，应该从素养测评中推测绩效，从绩效测评中来验证素养。(五)分项测评与综合测评相结合优点：准确性缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。四、职员素养测评量化的要紧形式A、直截了当的定量刻画B、一次量化的对象一样具有明显的数量关系C、可称之为实质量化(一)一次量化与二次量化一次量化与二次量化中的〝一〞与〝二〞可作两种说明。当〝一〞与〝二〞作序数词说明时，一次量化是二次量化即指对素养测评的对象一次量化A、能够一次性完成B、直截了当综合与转换二次量化A、两次计量才能完成B、先纵向量化后横向量化A、进行间接的定量刻画B、没有明显的数量关系C、形式量化其次，当〝一〞与〝二〞作基数词说明时(二)类别量化与模糊量化类别量化特点：归类每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别量化在那个地点是一种符号性的形式量化，〝分数〞在那个地点只起符号作用，无大小之分。模糊量化那么要求把素养测评对象A、先确定的每个类别B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素养特点。类别量化的测评对象那么是那些界限明确且测评者能完全把握的素养特点。(三)顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，能够看做是二次量化。等距量化那么比顺序量化更进一步A、它不但要求素养测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系B、任何两个素养测评对象间的差异相等C、等距离化能够使素养测评对象进行差距大小的比较比例量化又比等距量化更进一步A、不但要求素养测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系B、比例量化的步骤能够在顺序量化的第一步基础上进行C、比例量化能够使素养测评对象进行差异比例程度的比较(四)当量量化[解决综合问题]当量量化实际上也是A、近似的等值技术B、当量量化常常是一种主观量化形式C、其作用是使不同类别不同质的素养测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合五、素养测评标准体系(一)素养测评标准体系的要素[3个]由标准、标度和标记三个要素组成。1．标准标准的形式多种多样，有客观形式、主观评判、半客观半主观三种，假如从标准表示的形式来看，那么有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、数字式假如依照测评指标操作的方式来划分，那么有测定式与评定式。(1)测定式。直截了当测出或计量出有关测评标准规定的内容(2)评定式。依照有关标准直截了当得出结果的方式2．标度所谓标度，即对标准的外在形式划分测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。(1)量词式标度。带有程度差异(2)等级式标度。等级顺序明确的字词等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当：太大了，测评结果太粗太小了，判定过细，不行把握操作。等级数在5以内，测评成效最正确。3．标记所谓标记，即对应于不同标度(范畴、强度和频率)的符号表示标记没有独立意义(二)测评标准体系的构成测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的职员素养的要素进行分解，并列出相应的项目纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为特点或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是分解横向注重测评素养的完备性、明确性和独立性等纵向注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等1．测评标准体系的横向结构(1)结构性要素[静态品质指标]包括：1)躯体素养2)心理素养(2)行为环境要素[动态]受内外环境因素的阻碍和制约。内部环境指个人自身所具备的素养，它直截了当阻碍个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接阻碍个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。(3)工作绩效要素2．测评标准体系的纵向结构在测评标准体系中，一样依照测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。(1)测评内容测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在那个地点是指测评所指向的具体对象与范畴，它具有相对性测评内容的确定步骤一样是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后依照测评目的与职位要求进行选择。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向能够列出被测客体的结构因素，横向能够列出每个结构因素的不同层次或不同方面(2)测评目标素养测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标的确定要紧依据测评的目的与工作职位的要求同一测评目的依据不同的工作职位的要求能够有不同的测评目标。(3)测评指标测评指标在那个地点并非完全同义于统计学中的〝指标〞，它是素养测评目标操作化的表现形式。测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范畴，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标那么是对测评目标的具体分解。(三)测评标准体系的类型1．效标参照性标准体系一样是对测评对象内涵的直截了当描述或诠释2．常模参照性指标体系与测评客体直截了当相关。那个地点的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。六、品德测评法(一)FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告运算机辅助分析的考核性品德测评方法。能够是个别的谈话，也能够是集体的问卷。A、测评目的的隐藏性B、内容的非结构性与开放性C、反应的自由性作出定性与定量的评定。(二)问卷法(三)投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测评技术。投射技术具有以下特点：七、知识测评美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次表达了不同的知识要求。六个知识测评层次是：1．知识2．明白得4．分析5．综合6．评判六个层次在测评试题出现〝中间大、两头小〞的正态分布我国测评专家依照布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，经历、明白得、应用八、能力测评A、一样能力测评B、专门能力测评C、制造力测评D、学习能力测评[最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试](1)坚持原那么，公平不偏；(2)有主见，善于独立摸索；(3)有一定的测评工作体会；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情形。【能力要求】一、企业职员素养测评的具体实施(一)预备时期1．收集必要的资料2．组织强有力的测评小组，测评人员的标准：——-3．测评方案的制定(1)确定被测评对象范畴和测评目的(2)设计和审查职员素养能力测评的指标与参照标准这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订职员素养能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法人事测评方法通常采纳四个指标：A、效度B、公平程度C、有用性D、成本(二)实施时期{是整个测评过程的核心}1．测评前的动员2．测评时刻和环境的选择(1)测评时刻测评时刻最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。A、职员素养测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的预备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。(2)测评环境尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3．测评操作程序(1)报告测评指导语[主持人说明]测评指导语包括以下内容：(2)具体操作1)单独操作[逐一进行测评]优点：严格依据测评参照标准的内容缺点：花费时刻较多。A、测评的指标体系和参照标准不够明确B、晕轮效应[以点带面]C、近因误差D、感情效应E、参评人员训练不足2)对比操作缺点：增加了主观成分(3)回收测评数据A、集中趋势分析B、离散趋势分析C、相关分析D、因素分析(三)测评结果调整1．引起测评结果误差的缘故[5个]2．测评结果处理的常用分析方法[4个]———————————————————3．测评数据处理运算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素养测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图](四)综合分析测评结果1．测评结果的描述(1)数字描述优点：可比性(2)文字描述优点：更具体更生动2．职员分类对职员进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。(1)调查分类标准具有一定的普遍性和相对稳固性，调查范畴越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类职员所应达到的素养要求和水平。(一)组建聘请团队(二)职员初步选择(三)设计测评标准(四)选择测评工具(五)分析测评结果(六)作出最终决策(七)发放录用通知(2)数学分类标准统计方法3．测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法二、企业职员测评实施案例{要紧参考流程案例分析}——第二节面试的组织与实施A、以谈话和观看为要紧工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。第一单元面试的差不多程序【知识要求】一、面试的内涵要紧用于职员的终选时期，也可用于职员的初选和中选时期。面试的特点：[5个]二、面试的类型1．依照面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，要求做到A、程序的结构化B、题目的结构化C、评分标准的结构化1．面试形式丰富多样2．结构化面试成为面试的主流3．提问的弹性化4．面试测评的内容不断扩展5．面试考官的专业化6．面试的理论和方法不断进展。2．依照面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。3．依照面试的进程，面试可分为一次性面试与分时期面试。4．依照面试题目的内容，面试可分为情形性面试和体会性面试。三、面试的进展趋势———————————————————【能力要求】一、面试的差不多程序A、面试团队的组建B、面试预备C、面试提问分工和顺序D、面试提问技巧E、面试评分方法结构完整的面试程序如下：[4步](一)面试的预备时期1．制定面试指南一样以书面形式出现，要紧包括如下内容：[5步]2．预备面试问题(1)确定岗位才能的构成和比重第一，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出(2)提出面试问题3．评估方式确定〔1〕确定面试问题的评估方式和标准(2)确定面试评分表4．培训面试考官(二)面试的实施时期面试的实施过程一样包括5个时期1．关系建立时期[能够预料到的问题开始发问]用封闭性问题2．导入时期[有所预备的、比较熟悉的题目]用开放性问题3．核心时期[关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用4．确认时期[对核心时期所获得的信息进行确认]常用开放性问题5．终止时期常用行为性和开放性问题(三)面试的总结时期1．综合面试结果(1)综合评判[将多位考官的评判结果进行综合](2)面试结论。面试终止后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：第一，对应聘者进行综合评判；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情形作比较，应专门重视那些和应征岗位最为紧密的评判项目。总之，面试考官衡量应聘者的素养时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期进展潜力，判定其是否符合公司的需要。2．面试结果的反馈结果反馈给用人部门(1)了解双方更具体的要求(2)关于合同的签订(3)对未被录用者的信息反馈[忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。3．面试结果的存档(四)面试的评判时期二、面试中的常见问题1．面试目的不明确2．面试标准不具体3．面试缺乏系统性4．面试问题设计不合理A、第一印象，首因效应B、对比效应C、晕轮效应D、录用压力(1)主观问题太多(2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]5．面试考官的偏见————————————————————-三、面试的实施技巧[了解]1．充分预备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点5．进行时期性总结6．排除各种干扰7．不要带有个人偏见8．在倾听时注意摸索9．注意肢体语言沟通面试考官能够参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地依照肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判定。【本卷须知】职员聘请时应注意的问题：1．简历并不能代表本人2．工作经历比学历