第三章公司战略
计划
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过程战略规划使得企业即使在紧急情况下也可以处变不惊，有条不紊地采取有效
措施
《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施
回避风险，贏得竞争的主动权。同时，战略计划有利于发现各种机会和问题，及时协调企业各部门的活动以适应坏境的变化，使企业永远充满活力。因此，制定一个既有远人前景又切合实际的战略规划，关系到企业的前途与命运。否则，具体营销工作做得再好，战略上的失误仍会使企业蒙受巨大的损失，甚至难以生存。一、战略的形成及基本概念的框架战略形成一概念框架环境组织利益相关者（经济资源/能力规模/增长社会文化营销利润率/收益UK政治财务地理竄技术制造社会责任j\市场工程审美畴成本研究与开发时尚竞争者弹性消费者政府战略形成的主要过程阶段：第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者愿望的评估。第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。第三阶段：在战略范閑形成若干备选
方案
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，确认在每个区域范围的优势，即战略的重点。第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。第五阶段：计划执行阶段。第六阶段：控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑是否需要调整战略。二、变化环境中的公司效益理论（一）组织图3」麦金西7・S构架（二）坏境的变化以汽车行业为例：汽车行业在一个人规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃和钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路、底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟口本人抗争时，它们已经失去了对丰田、口产以及一大批外国公司，特别是口本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的，在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是口本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其口本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，口本人只需要15个小时，这就使口本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。（三）组织的适应性严重程度出现概率高低大小威胁竞争者发明一种高效电动小汽车严重的漫长的经济箫条汽油价格提高更严格的汽车污染控制法令图3-2威胁矩阵高低吸大引力小1234成功概率机会公司发明一种高效电动小汽车公司发明每加仑行驶60英里的节油汽车公司发明一种更有效的减菠汽车公司发明一种更有效的汽车污染控制系统图3-3机会矩阵三、公司战略计划过程图34战略计划（一）公司任务（二）公司目标管理体系（三）公司业务组合计划确定哪些业务是公司的主要业务一一战略业务单位对战略业务单位的评估波士顿咨询公司的成长一一份额矩阵（图3・5）明星qQ问题QO•金牛•狗类O°相对市场份额2%0%8%6%4%2%0%8%铠-|%2%3市场成长率图3・5波士顿咨询公司的成长一额矩阵通用电气公司多因素业务组合矩阵（图3・6）业务实力高中低54321行4业吸3引力21□投资/成长□选择/盈利口收获/放弃图3-6通用电气公司多因素业务组合矩阵（四）公司增长战略
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
3」企业增长战略密集化增长一体化增长多角化增长市场渗透后向一体化同心多角化市场开发前向一体化水平多角化产品开发水平一体化综合多角化现有市场新市场1.市场渗透战略2.产品开发战略3.市场开发战略4.多样化战略现有产品新产品图3・8三种密集型成长战略：安索夫的产品/市场扩展方格图一体化增长战略前向一体化后向一体化水平一体化多角化增长战略同心多角化横向多角化C.综合多角化
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