—湖北新长江考核管理规定

ModifiedbyJACKontheafternoonofDecember26,2020—湖北新长江考核管理规定★机密湖北新长江置业有限公司考核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 北大纵横管理咨询公司二零零五年四月目录TOC\o"1-3"\h\z第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新长江整体经营业绩，实现湖北新长江置业有限公司（以下简称“新长江”）的战略目标而制定本制度。第一章总则适用范围本制度适用于除总经理以外的新长江置业全体员工（不含创展和物业公司）。考核目的基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极积极性、创造价值，形成良性循环；通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。考核原则考核工作遵循以下原则：与战略相匹配以提高员工绩效为导向多角度、多维度考核，指标多元性定性与定量考核相结合公平、公正、公开利益相关性考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务升降岗位调动员工培训第二章考核的组织管理薪酬考核领导小组及职责薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员组成。该领导小组负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。考核领导小组及职责考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、副总经理和企业发展部经理、人力资源部经理等组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：审核考核管理制度；制定、审定公司的考核方案；员工考核申诉的最终处理；最终考核结果的审定；中层管理人员第四季度考核与年度考核的评定（通过述职会议进行）。公司企业发展部职责作为公司计划主管部门和以部门为单位业绩考核（任务绩效）的组织部门，其主要职责：负责制定公司年度工作目标和计划，分解总目标和计划到各部门；负责协助副总指导各部门制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、部门主要职责及制定相应的考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；组织对部门的业绩考核；负责分析部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划。公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：起草、修改公司考核管理制度及相关制度；收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；汇总统计新长江置业负责人、员工的考核评分结果；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与提出处罚意见；建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。新长江部门负责人职责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；提供部门考核数据；帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；本部门员工考核评分；本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；协调处理本部门员工的考核申诉；本部门考核工作的整体组织；部门间的周边绩效评价。第三章考核办法考核周期分为季度考核和年度考核。非项目考核周期季度考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。季度考核于下一季度第一个月月初1-10日内完成，年度考核于次年元月1-15日完成。（注：对实际执行日期，本办法采用公历年度计算，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。公司职能部门中层管理人员与一般人员按非项目考核周期进行考核。项目考核周期项目部实行项目节点考核，节点考核相当于公司其他职能、业务部门的季度考核。项目部项目经理、现场经理按工作节点考核和项目工程交付的总体考核。项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。在项目工作节点的划分上，尽量使节点与公司年度考核时间相吻合。项目部一般员工（含主任工程师）按节点考核和年度考核。项目节点考核（含个人、项目）：在每个节点结束后的1-10日内完成。项目总体考核在工程交接后1－15日内完成。考核维度考核维度是对考核对象考核的方面和角度。职能部门一般员工的季度考核为任务绩效考核、态度考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。项目部一般员工节点考核为任务绩效、态度考核；能力考核为年度考核；年度考核比照职能部门一般员工考核，即亦按照年度考核。年度考核为本年度已完工节点考核结果的平均值与（年度）能力考核得分加权后确定。职能部门中层管理人员的季度考核由任务绩效、态度绩效和周边绩效考核构成，其平时考核操作与一般员工相同。另外、还需进行年度述职，通过述职会议进行考核，能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据，通过年度述职会议与能力考核得分加权后确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。高层副职只进行年度考核，包括任务绩效、周边绩效、能力三个维度，通过述职会议形式进行。项目部项目经理、现场经理的考核内容体现在业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 上。任务绩效考核任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标（关键业绩指标KPI）分为定量指标和定性指标。具体指标定义见《湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》。其中定量指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司相关部门负责提供相应数据（《湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》中数据来源部分）。定性指标为主观评价指标，一般员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到；中层及以上员工由（分管副）总经理评定，第四季度由述职会议评定。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。一票否决指标包括：此项指标可结合《湖北新长江置业有限公司关键绩效指标示例》中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与各部门研究确定。态度绩效指标态度绩效指标：主要指标包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。（态度考核指标的定义见）周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见表》）。周边绩效考核指标为季度考核指标。由相关部门中层相互间打分确定。能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力考核指标为年度考核指标。（管理人员与一般人员的能力考核维度不同，见表）指标设立的要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。考核关系除高层副职的年度考核和中层管理人员的第四季度考核及年度考核由述职会议进行考核外，其余人员均由直接上级对下属进行考核（中层管理人员的周边考核例外）。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核形式对于公司部分中高层（包括高层副职、各项目部项目经理、现场经理）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。考核程序业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层和项目部业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定（企业发展部承办）。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核对象的考核主体（及其直接上级）向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月、公司薪酬考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，调整、填制表格内容并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司薪酬考核领导小组。薪酬考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核主体向其解释、说明并讨论相互认可。考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（即考核对象或者被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。考核的启动：季度考核数据收集、打分和考核结果计算：季度结束后的5天内，各部门根据业绩考核要求，向企业发展部上报部门负责人量化指标考核所需的数据；由业绩合同发约人及相关领导（考核主体）对受约人（考核对象）进行定性指标打分；中层管理人员之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束10天内，企业发展部负责将部门负责人的量化指标与定性指标数据汇总交人力资源部，人力资源部对态度绩效及周边绩效打分情况进行汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核挂钩系数，并根据《新长江置业有限公司薪酬管理制度》计算置业公司部门负责人的季度绩效奖金。年度考核数据收集和打分：年度结束后10天内，各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度结束结束后10天内收集完毕。年度结束结束后15天内，人力资源部负责定量指标数据和定性指标、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度效益工资。项目部或项目部考核数据收集和打分：项目部或项目部人员的节点考核按照职能部门的程序进行考核，只是由季度改为节点；但当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核依据，项目总体考核结果与项目所跨月份数的年度效益工资挂钩。考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。考核期间如遇法定休息日，薪酬考核领导小组可根据具体情况对考核安排时间进行调整。考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。自我考评考核对象在规定的考核期末，做出自我考评（下一个考核期初第一个月5日内，交人力资源部；需要注意的是在考核主体即其直接上级未对其考评之前是不能看到该员工的自我评价）。个人的自我考评不计入总考评分值，仅供考核反馈时其直接上级与员工本人沟通时参考。绩效考核结果应用：员工考核结果按照季度和年度划分为以下四个级别，具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等相关文件。评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标系数区间1．11—1．300．91—1．100．71—0．900－0．70员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和年度效益工资的直接依据。（见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（见《新长江置业公司培训管理办法》）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可终止与该员工签定下年度劳动合同。年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分（具体方法参见新长江置业公司相关管理制度）。第四章业绩合同业绩合同是公司与高层副职及与项目部业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见）。业绩合同是公司总经理授权的特定管理人员作为发约人，考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同包括定量指标和定性指标。定量指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。定性指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。目前，如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。业绩合同内容设立目的：受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。权重：反映各类指标之间的相对重要程度。基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定量指标的选择定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。定量指标的目标值和挑战值确定职能部门一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经直接上级确认后，报人力资源部备案后实施。中层及高层领导，每年年初通过总经理办公会，根据战略计划进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和企业发展部、人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报企业发展部、人力资源部备案后方可生效。工作目标完成效果评价（定性指标），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。工作目标设定（定性指标）的指标确定工作目标设定（定性指标）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。工作目标设定（定性指标）的评分。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作绩效评分。定性指标评分标准为：超出目标：111－130分；达到目标91－110；低于目标：71－90；远低于目标：0－70（）。各部门和岗位的定性指标的定义和预期目标可参考《新长江置业公司关键业绩考核指标示例》中的定性指标定义。工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准具体设定时，发约人（考核主体）应向受约人（考核对象）提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层副职和项目部项目经理、现场经理，都应按本办法的要求，签订业绩合同。项目经理的业绩合同由分管副总与其签订，现场经理的业绩合同由分管副总、项目经理与其签订。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理，企业发展部留存。业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。业绩考核分值计算定量指标分值计算：（1）、如不设挑战值，则：DLi完成分值=100+（DLi完成值-DLi基本目标值）×30%（2）、如设挑战值，则基本计算公式为：DLi完成分值=其中：当（DLi完成值﹤DLi基本目标值）时，设定（DLi挑战值-DLi基本目标值）＝1DLi完成分值=100＋（DLi完成值-DLi基本目标值）×30%当（DLi挑战值＝DLi基本目标值）时，视为未设挑战值DLi完成分值=100＋（DLi完成值-DLi基本目标值）×30%（DLi挑战值-DLi基本目标值）恒为正值为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩对应绩效工资（或年度效益工资）综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当DLi业绩分值超过130分时，按130计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算工作目标完成效果评价分值打分发约人直接根据受约人工作表现打分。业绩综合分值为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项定量指标DL分值求和加上定性指标DX得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值＝∑DLi×权重i＋∑DXj×权重j第五章考核反馈、申诉及其处理考核反馈考核结束后5日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成表6－4考核反馈面谈记录（交人力资源部存档）。申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是薪酬考核领导小组的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在3天内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核领导小组处理。申诉处理答复人力资源部应在15天内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理、通过薪酬考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知申诉人。原则上，薪酬考核领导小组在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 申诉人。申诉流程申诉流程详见图。申诉表格是申诉表详见和第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前三名可在中层管理人员范围内公开，以作为评比先进重要依据）。本管理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其他管理规定。本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核领导小组批准。本制度未尽事项（包括特殊事例、例外情况等），由人力资源部参照本制度提出处理意见，薪酬考核领导小组决定。本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。本管理制度自年月日起颁布实施。第二部分考核实施细则高层管理人员考核实施细则考核范围包括：开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师，只进行年度考核。（原则上，行政副总经理应与其分管的物业公司业绩挂钩，相关办法参照本制度另行制定。营销总监兼任创展公司总经理的，在近期可按目前模式、由新长江置业有限公司确定销售等业绩指标，享有销售提成；建议未来按照母子公司的模式进行管理）。年度考核考核指标、权重和考核形式高层副职（包括开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师）除了考核业绩指标和能力指标外，分管部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度任务绩效分值占80%的权重，能力分值占10%的权重，分管部门周边绩效分值占10%的权重。（总工程师的任务绩效分值占85％的权重，能力占15％的权重）业绩考核（包括定量指标DL和定性指标DX）采用业绩合同的形式（参见HYPERLINK\l"_附表1_业绩合同"）。能力考核采用考核表的形式（参见）。考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。总经理（当有必要时也可引入外部专家参与）对各高层副职定性指标和能力考核进行评分。（定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩指标示例》，能力考核指标定义参见中管理人员部分）考核数据定性指标和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。分管部门周边绩效考核由表2-2与表2-3中关系部门年度周边绩效平均分确定。考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将高层副职各项考核（包括年度任务绩效分值、分管部门周边绩效分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出高层副职年度考核总分。（参见HYPERLINK\l"_表2-1-3__业务总监年度考核总分表"）。高层管理人员的年度考核总分除以100即为得到年度考核系数。高层管理人员的年度考核系数与高层管理人员的年度效益工资挂钩（高层管理人员的月度绩效工资按月100％实发，具体办法见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》）个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年度效益工资的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）职能部门考核实施细则第一节职能部门及部门负责人考核考核范围包括：行政公关部、企业发展部、人力资源部、财务部、工程管理部、设计部、合同预算部、投资策划部、客户服务部。分为季度考核和年度考核。（说明：人力资源部的考核数据由企业发展部处理）季度考核考核指标和考核形式业绩考核（包括定量指标和定性指标），部门负责人的绩效考核作为本部门的绩效考核。考核实施者企业发展部负责组织和监督。具体负责：组织各部门收集、提供考核所需数据。为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开第四季度及年度述职会议，部门负责人的上级及相关部门负责人对其定性指标及周边绩效指标进行评分。（定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》）。汇总、计算考核结果并统一备案。考核数据定量指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。定性指标、态度指标考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。周边绩效考核，由相关部门负责人根据本季度部门间协作情况给予打分，需要提供部门间打分依据。季度考核结果计算人力资源部根据业绩指标数据及对定性指标及周边绩效的考核，负责季度定量指标、定性指标及周边绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见）。部门季度任务绩效分值（占80%权重）与部门（负责人）态度绩效分值（占10%权重）、部门周边绩效分值（占10%权重）加权后确定部门季度总分除以100即为部门季度考核系数。季度考核结果应用部门季度考核结果也是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人季度绩效工资的重要依据。部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。年度考核考核指标和考核形式年度部门（负责人）考核的指标为业绩考核（包括定量和定性指标）、周边绩效考核以及能力考核。周边绩效采用考核表的形式（）。在年度考核总分中，年度任务绩效分值占70%权重，态度占10％的权重，周边绩效占10%的权重，能力指标占10%的权重。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结果进行综合评定，年度考核与年终超额提成奖挂钩。考核实施者企业发展部负责部门考核的组织和监督，人力资源部协助、配合。企业发展部负责组织各部门收集汇总任务绩效（定量指标与定性指标）考核所需数据，计算考核结果交人力资源部；并统一备案。人力资源部负责组织召开职能部门述职会议（第四季度与年度合并进行）。在述职会议上，企业发展部协同人力资源部组织高层领导对所辖部门定性指标评分。（如果副总经理兼任部门负责人，则由总经理直接评分，定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》）。相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见，周边绩效的考核关系见）。（在第四季度考核和年度考核时为述职会议上进行）。在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见；能力评分定义参见）。能力考核、定性指标考核由分管副职负责评分；其中总经理占能力考核权重的40%，分管副总占40%，其它两位高层各占10%；定性指标考核方面，总经理占40%、分管副总占60%，没有分管高层的部门，总经理占定性指标权重的100%。考核数据参考本节第一条相关内容。考核结果计算人力资源部负责将部门年度任务绩效分值和态度、周边、能力考核结果汇总、计算得出职能部门年度考核总分。（参见）部门年度考核总分除以100即为部门年度考核系数。年度考核结果的用途部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的年度绩效工作的发放。第二节职能部门员工考核考核范围包括：行政公关部、企业发展部、人力资源部、财务部、投资策划部、设计部、合同预算部、工程管理部、客户服务部所辖员工。分为季度考核和年度考核。项目部一般员工的考核参照执行。季度考核考核指标和考核形式业绩考核（包括定量指标和定性指标），采用考核表的形式（参见）考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。员工部门负责人对员工的定性指标进行评分(定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》)。考核数据定量指标数据由部门负责人组织收集、填写、上报。定性指标考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。考核结果计算部门负责人负责该部门一般员工季度定量指标和定性指标考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。员工个人季度考核挂钩系数＝部门季度考核系数×员工个人季度考核系数/(该部门所有员工季度考核系数的算术平均值)考核结果应用员工个人季度考核挂钩系数是计算员工季度绩效工资的直接依据。年度考核考核指标、权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括定量指标和定性指标）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见，能力考核表参见）。考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。员工的直接上级主管和部门负责人对员工的定性指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的定性指标与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》，能力考核指标定义参见中一般员工部分）。考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见）。员工年度考核系数总分除以100，即为员工年度考核系数，经部门平均计算即为员工年度考核挂钩系数（同季度考核挂钩系数的计算方法，下同）。个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门一般人员当期年终超额提成奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）项目部考核节点考核模式项目经理、现场经理与公司签订业绩合同（工程建设阶段）；工程管理部负责对项目部进行节点考核，企业发展部配合。具体项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。项目部从项目经理、现场经理到一般员工均实行节点考核。在按节点考核发放的前提下，在每月公司发放工资时其月度绩效工资实行预发（具体预发办法见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》）。项目部项目经理、现场经理项目部项目经理和现场经理实行节点考核与项目结束总体考核年终预发项目结束效益工资（下同）在年度结束时，项目经理、现场经理实行项目结束效益工资预发的办法。项目结束绩效工资发放项目整体考核系数＝（∑节点考核挂钩系数i×完工节点权重i）×90％＋项目结束能力考核系数×10％项目部一般员工年度绩效考核与年度效益工资发放年终项目效益工资发放对应考核挂钩系数＝∑完工节点考核挂钩系数i×完工节点权重i跨年度节点的项目效益工资发放节点跨年度的项目效益工资，在项目结束时计算、年度结束时发放，计算方法同上。考核数据收集与处理程序、方法与职能部门相同。其他对于在项目部的设计师、预算审核、材料审核人员，由项目部和原派出部门双重考核。对阶段性支持项目部的设计师的考核以项目部为主、原所在部门为辅（表现为权重）；对预算审核、材料审核的考核以原所在部门为主、项目部为辅（表现为权重）；设计师兼几个项目的，由所兼任的几个项目部考核，共同享有该权重。权重项目部原所在部门设计师60％40％预算审核、材料审核40％60％项目后期考核挂钩项目结束后，总经理办公会根据项目的总体评价，给予项目部项目结束单项奖。该单项结束奖的40％在项目结束时发放，项目部经理享有二次分配权（建议二次分配比例为项目经理50％、现场经理30％、其他人员合计20％）。项目结束单项奖余下60％与后期销售、物业考核挂钩，只针对项目经理、现场经理（按项目经理65％、现场经理35％计算后期考核挂钩基数，后期考核挂钩系数按四个季度均分，得出季度后期考核挂钩基数）。考核维度该项目楼盘的季度销售业绩（定量指标）创展公司对其周边考核（定性指标）该项目的物业管理处反馈客户满意度评价（定量指标）物业公司对其周边考核（定性指标）权重％40202020该项目楼盘的季度销售业绩、创展公司对其周边考核、该项目的物业管理处反馈客户满意度评价和物业公司对其的周边考核四个考核维度，在季度结束时分别对项目经理、现场经理考核评价或定量指标核定。计算出季度后期考核挂钩系数除以100、再乘以其季度后期考核挂钩基数，即得季度后期考核挂钩奖励。（物业公司、创展公司对项目部项目经理、现场经理的周边考核主要围绕项目经理、现场经理给予销售、后期物业的工作协助配合等方面）表1-1高层副职能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识能力10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅中管理人员部分表1-2高层副职年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值10%下属部门周边绩效得分10%年度考核总分审核：填表：日期：表2-1部门年度周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人：年月日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅表2-2部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重%）被考核部门考核部门行政公关部企业发展部人力资源部财务部投资策划部设计部合同预算部工程管理部项目部客户服务部行政公关部15101020企业发展部15101010人力资源部15151010财务部10101010201010投资策划部101010102010201020设计部1010101020202010合同预算部1010101020302030工程管理部101010102020202010项目部101020202030303020客户服务部10101010201010表2-3职能部门负责人年度能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅表中管理人员部分表2-4职能部门负责人年度考核评分统计表考核期间：年月至年月部门考核维度权重得分任务绩效70%态度绩效10％（四个季度分值的算术平均值）周边绩效10%（四个季度分值的算术平均值）能力考评10%（各考核主体评分的加权分）部门年度考核总分（加权值求和）审核：填表：日期：表3-1职能部门员工个人能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1沟通理解能力30%2计划与执行能力30%3专业能力30%4学习能力10%签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅表中一般员工部分表3-2职能部门员工年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核：填表：日期：说明：表中“员工年度业绩分值”为四个季度任务绩效和态度绩效的加权求和的算术平均值表4-1业绩合同合同编号：业绩合同受约人姓名部门/业务单元职位级别发约人姓名（1）职位合同起止时间发约人姓名（2）职位第1季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2…一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人：发约人（1）：发约人（2）：人力资源部经办人：第2季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2…一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人：发约人（1）：发约人（2）：人力资源部经办人：第3季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2…一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人：发约人（1）：发约人（2）：人力资源部经办人：第4季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2…一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人：发约人（1）：发约人（2）：人力资源部经办人：年度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2…一票否决类指标是否合格年度业绩分值态度周边能力年度考核系数签字受约人：发约人（1）：发约人（2）：人力资源部经办人：说明：DLi完成分值的计算见第三十六条定性指标j评分参考湖北新长江置业有限公司部门岗位业绩绩效指标示例中的定性指标定义定性指标评分标准为：超出目标：111－130分；接近目标90－110；低于目标：70－89；远低于目标：0－69业绩分值＝∑DLi×权重i＋∑DXj×权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计高层副职的考核无态度考评分值，该项空缺表4-2业绩考核表考核对象姓名部门/业务单元职位级别考核人姓名（1）职位考核年度考核人姓名（2）职位第1季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2…一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字考核对象：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：第2季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2定量指标一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字考核对象：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：第3季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2定量指标一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字考核对象：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：第4季度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2定量指标一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字考核对象：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：年度定量指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2…定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2定量指标一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度周边能力季度考核系数签字考核对象：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：说明：DLi完成分值的计算见第三十六条DXj评分参考湖北新长江置业有限公司部门岗位业绩绩效指标示例中的定性指标定义定性指标评分标准为：超出目标：101－130分；达到目标90－100；低于目标：60－89；远低于目标：0－59业绩分值＝∑DLi×权重i＋∑DXj×权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计一般员工无周边绩效，该项空缺表5-1：能力考评指标参考表中层及以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理