质量成本控制案例修订稿

WEIHUAsystemofficeroom【WEIHUA16H-WEIHUAWEIHUA8Q8-WEIHUA1688】质量成本控制案例质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例1.公司概况大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。2.案例分析质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。3.损失成本又分为内部损失和外部损失。内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。上述成本的总和，构成了总质量成本。大连三洋制冷实施质量成本管理大连三洋制冷实施质量成本法的原因分析2002年，大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后，对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，很多由相关的管理工作引起的浪费难以度量，其所可能造成的损失不易衡量。这些问题如果得不到有效地解决，将阻碍活动深入持久地进行。而随着我国加入WTO，国际竞争一体化的一个显着特点是国内竞争国际化。跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降低成本已成为每个企业的重点工作。大连三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降低成本措施之后，降低成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口？大连三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常好的成绩。但是，一些质量损失难以从财务核算的角度，对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中又存在着许多无效的管理，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本的浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。实施前注重培训，提高参与人员素质大连三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。此外，对全体员工进行培训，使全员具备必要的知识储备，在此基础上进行了许多的改善工作，推动质量成本工作有序进行，取得了比较突出的成绩。在实施成熟后，将质量成本制度化大连三洋制冷在质量成本法实施成熟后，把业务流程程序化，并将相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订，使质量成本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化并且依据企业的实际情况适时更新与完善，做到以实践来完善理论，而不是拿理论框架来束缚企业自身，做到了理论与实践相结合，并在实践中不断完善补充相关理论。三洋制冷的质量成本管理相应流程处理详解三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部长确认后，由品质人员给出处理 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。当员工按处理意见完成后，还需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处理单》一张表格，并重新规划了流程：首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程处理：（1）处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：一、如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。送回仓库的物品按《索赔物品管理规定》执行处理。（2）处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派工单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台帐登记，定期发送财务部。在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订。独立的质量成本对于企业来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入情况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在的价值。因此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后，由品质部组织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推动实施，并进行检查和考核。如此经过多次循环，使问题逐步得到有效解决，也使降低成本工作的困局得到突破。通过上述改善，不仅使精益生产方式的能够更加深入地进行下去，而且使ISO9001质量管理体系更加完善，更重要的是，是企业的降成本工作得到贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了主要竞争对手，为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使企业获得了竞争优势。3.大连三洋制冷案例对我国企业实施质量成本管理的启示通过以上对三洋制冷实施质量成本管理的案例分析，可以得出以下建议，供我国其他企业实施质量成本管理时作为参考。（一）明确职责，落实到位开展质量成本管理，必须建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容；其次，在管理职责和有关质量体系文件中， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持严格考核，真正体现质量经济性和质量成本的思想；再次，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度；最后，建立以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。（二）试点成功，全面铺开管理层同意实施质量成本管理后，可以先选一个试点来说明过程和益处，这时不需要整个组织的全面介入和调动广泛的资源。来自试点部门的主要管理者，应与财务和质量人员一起参与质量成本的评估工作，先对质量改进机会进行粗略估计，然后通过过程管理或其他方式来实施质量成本管理。试点成功后，管理者看到了质量成本管理的好处，再进行全面推广就比较容易了。（三）突出重点，有的放矢开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调研的基础上，结合行业特点和企业质量费用开支的实际情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显提升，从而最大程度地得到企业领导的支持，以利于质量成本管理工作的全面推广和开展。为了突出重点，可以采用一些方法衡量质量成本，制造企业常采用公司财务报表分析方法，把包含质量开销的财务账目分离出来，按预防、鉴定、内部损失或外部损失成本分类，从而对质量成本进行比例估算和根据业务量进行调整，对重点损失重点管理。（四）质量成本制度化如果企业已经明确了质量成本的概念和涵义，就需要进一步使质量成本管理制度化。质量成本应该是业绩的一种度量，用于对持续改进和战略策划的决策，必须规定信息收集和报告的职责和格式，以及用于决策的频率和日程。并加强对在职员工的教育，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，使员工认识到质量成本管理的重要性，有助于帮助公司在质量业绩和成本之间建立永久的关系。此外，还应当在实施过程中依实际情况不断改进和完善质量成本制度。案例二：大连三洋压缩机公司质量成本管理案例1.企业简介大连三洋压缩机有限公司(简称DSA)是由大连冰山集团有限公司、日本三洋电机株式会社和日本双日株式会社按40%,55%和5%的比例共同出资设立的合资企业。注册资本62亿日元，投资总额95亿日元。主要生产商用制冷半封闭压缩机和商用空调用涡旋式压缩机。产品主要用于商用冷冻冷藏展示柜、冷冻冷藏保鲜库、大型低温加工间、综合物流中心以及分体空调、户式中央空调等制冷领域。企业的发展历程及经营状况大连三洋压缩机于1995年10月18日开业，连续10年产值利润同步高速增长，平均年增幅高达37%。其产品遍布世界29个国家和地区，成为格力、美的、春兰、海尔、科龙，以及美国、日本、欧洲、东南亚等国家和地区着名企业的供应商。半封闭压缩机在陈列柜市场占有率持续多年高达60%，涡旋压缩机的市场占有率高达50%，成为压缩机的市场领导者。从开业至今，三洋压缩机凭借世界领先技术和国际化管理经验赢得了各界的广泛认可和赞誉。公司产品通过:CCC中国强制认证、美国UL认证、欧洲的TUV,VDE,CE认证，日本“设计强度确认试验适用证明书”等;公司先后通过:IS09001质量体系认证、IS014001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证；并荣获:“机械工业现代管理企业”、“机械工业管理进步示范企业”、“中国压缩机产品质量用户满意第一品牌”、“中华环境保护基金会绿色产品奖”等各项荣誉总计38项。DSA自1994年落户大连经济技术开发区以来，迅速增资、年年扩建，现已成为集研发、生产、销售和服务为一体的现代化企业。公司占地面积万m2，建筑面积万m2，现有员工1800余人，其中研究生以上学历占3%，本科学历占13%，中专和大专学历占84%。企业的组织结构及职能分配图为大连三洋压缩机公司的组织结构图。从图中可以看出，这是一种职能型组织结构。这种组织在保证统一指挥的前提下，考虑了组织内部的专业化管理。为了实现扁平化管理，公司将组织机构划分为三个层次。第一个层次:领导决策层，由总经理和副总经理构成；第二个层次:业务监督层，由综合管理部及其下属的管理中心、规划监察科、总经理办公室等科系构成；第三个层次:业务执行层，由制造部、质管部、采购部、生产调度部、生产技术部、研发中心、整备中心、涡旋销售部、销售公司、安装公司、经营管理部、财务部、总务部等13个职能部门及其下属的科系构成。各个职能部门的主要职责分配情况见表，从表中可以看出，在产品质量形成的各个阶段，主要职责基本落实，如能协调一致，可以达到质量控制的目的。表各个部门职能分配表图组织结构图2.质量成本管理现状质量成本管理组织体系实施质量成本管理，必须建立质量成本管理体系，以保证相关工作的有效开展。因此DSA依据质量成本管理的需要，确定各相关部门的专(兼)职质量成本核算、统计和管理人员，同时明确其职责和任务。其具体的分工职责如下:(1)财务部①确定质量成本科目和业务设置、负责质量成本核算体系的建立。②一级核算单位，收集质量成本数据，组织质量成本核算，并对二级核算单位的业务进行指导和协调，提供质量成本报表。(2)质管部①制定、检查、落实质量成本计划，监督、检查、考核质量成本体系的运行情况。②按质量成本核算体系的要求收集核算本部门质量成本数据，并编制成本报表。③对质量成本进行定期分析的总体分析，提供分析报告，并指导各部门进行专项分析。④制订质量改进措施。⑤协助财务部建立质量成本核算体系和协助财务部对二级核算单位的核算工作进行协调。⑥对有争议的质量成本归属做出裁定，必要时提请公司副总经理、总经理仲裁。(3)综合管理部负责制定年度质量成本目标，监督检查质量成本目标完成情况。(4)其他部门①收集、核算、提供本部门负责的质量成本相关原始数据。②按时编制本部门的质量分析报表。③组织落实本部门以及质管部提出的质量改进措施。④做本部门负责的质量成本初步的专项分析。质量成本的开支范围(1)预防、鉴定成本方面①为开展质量管理和改进产品质量而消耗的各种原材料、动力、燃料、物品的费用。②从事质量管理、检验的人员的工资总额及按其一定比例提取的相关附加费用。③为进行质量管理和质量检验使用的监视与测量装置、仪器、仪表的折旧费以及实际支付的中、小维修费，及为进行质量管理和质量检验使用的工具、量具等低值易耗品的摊销费用，以及以上所指对象的日常维护校准费用。④质管部以及其他部门与质量管理有关的办公费、差旅费、劳保费等。⑤质量机构对产品质量进行抽查、认证、测试以及对质量体系进行审核、咨询等所支付的费用。⑥与质量管理、质量检验和产品质量有关的其他费用和质量奖励支出。(2)内、外部损失方面因质量不符合要求造成的停工损失、返修、减产、产品降级等内部损失费，以及因产品质量未达到标准造成的对外维修、服务等部门的外部质量损失费。质量成本科目设置一级科目为质量成本，二级科目包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，详细的三级科目分类情况参见表。表质量成本科目设置质量成本数据的收集与核算DSA质量成本核算的数据来源主要包括各种会计凭证和会计账户、各种统计凭证和统计报表、其它与质量成本相关的各种原始凭证。DSA质量成本核算主要以“帐内核算”为主、“帐外核算”为辅的原则进行。这两种核算的主要差别在于主要负责的部门不同，“帐内核算”的主要责任部门为财务部，而“帐外核算”的主要责任为质管部。首先由费用发生部门填写相应的记录和单据，然后由财务部按科目类别进行分配、汇总和编制质量成本费用明细表。(1)内部损失成本内部损失产生部门主要包括制造、设备、工艺、仓储、物流等部门，这些部门负责填写与内部损失有关的各种统计报表。内部损失主要包括零部件的自废损失、返工返修工时损失等。质管部负责数据的收集和整理，财务部负责填写明细中涉及的费用金额，质管部将带有费用金额的明细，按照质量成本科目分别进行核算。表和表以零部件损失、返修返工费用为例，介绍DSA公司2008年内部损失成本核算情况。表部分损失明细表(单位:千元)表返修返工损失明细表(单位:千元)(2)外部损失成本DSA公司2008年外部损失成本核算如下:表外部损失成本明细(单位:千元)售后服务部门负责填写外部损失明细表，主要费用包括零部件维修费用、运输费用、索赔、差旅费以及售后人员工资等。财务部负责填写明细中涉及的费用金额，质管部将带有费用金额的明细，按照质量成本科目分别进行核算。(3)预防和鉴定成本由财务部根据己有的财务统计报表，按照已经识别出的与预防和鉴定成本相关的会计科目，直接提供预防和鉴定成本的核算明细表。质管部将预防和鉴定成本报表，按照质量成本科目分别进行整理与核算。DSA公司2008年预防成本情况如表所示，主要包括了质量培训费、质量管理活动费、产品评审费、质量保证部门的办公费、质量保证人员的工资及相关费用等。表预防成本明细(单位:千元)DSA公司2008年鉴定成本情况如表所示，主要包括了实验检验费、质检部门的办公费用、检验检测设备的维护(包括维修、保养、检定、校准等)及折旧费用、质检人员工资及相关费用等。表鉴定成本明细(单位:千元)质量成本数据的分析质量成本分析是对质量成本核算的数据资料进行归纳、比较和分析。通过质量成本分析所得到的信息，来寻求比例较大的质量成本支出，确立高质量成本项目。下面将从质量成本总额、质量成本构成结构、质量成本科目与相关指标的比较等几个方面对DSA公司2008年的质量成本统计数据加以分析。(1)质量成本的总额分析DSA公司2008年度质量成本总额核算如下:质量成本总额=预防成本十鉴定成本+损失成本=++=千元从总额分析看，总质量成本为千元，可见DSA公司的质量成本数额很大，很有潜力可挖。从表可以看出，2008年预防成本相对稳定，无大幅度变化，而鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本均出现了较大幅度的波动。其中鉴定成本变化较大的原因有计量器具的采购((7月、10-11月)、噪声实验室的改造((3月、5月)等；内部损失成本中，2-3月份的异常变化主要由连杆材质及其加工不良所引起的原材料损失和工时费用；6月、8-9月份的外部损失成本金额的突然升高，主要是由市场返品数量的激增，以及随之而来的维修差旅费用的增加而引起的。表质量成本总额明细(单位:千元)图为DSA公司2008年质量成本短期趋势的变化情况，从图中可以直观地看出各月总质量成本的变化情况、各月的质量成本的大致构成以及其中的异常变化等，同样可以反映上述的分析结果。图质量成本总额趋势图(2)质量成本构成分析质量成本结构是指预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本各占质量总成本的比例。DSA公司2008年质量成本的构成情况分析如下:桑德霍尔姆认为预防成本%、鉴定成本%、内部损失成本%、外部损失成本%是具有典型意义的质量成本结构。哈灵顿认为预防成本10%、鉴定成本25%,内部损失成本57%、外部损失成本8%为最佳质量成本结构。朱兰博士认为预防成本10%、鉴定成本40%、内外部损失成本50%为最佳质量成本结构。最佳质量成本结构并不是产品质量水平最高时的质量成本组成，而是质量总成本最低时的质量成本组成，此阶段损失成本占到质量总成本的50%，而预防成本仅占质量总成本的10%，它既不处于质量成本曲线的改进区，也不处于质量成本曲线的过剩区(完美区)，而正处于质量成本曲线的控制区。本文认同朱兰博士提出的最佳质量成本结构，即预防成本10%、鉴定成本40%、损失成本50%为最佳质量成本结构。从DSA公司质量成本构成分析看，各项质量成本的构成比例为:预防成本:鉴定成本:损失成本=%:%:%内部损失成本:外部损失成本=%:%=75%:25%可见，DSA公司的预防成本明显偏高，而鉴定成本偏低，表明企业应加强质量成本意识，树立质量成本观念，严格控制预防成本的支出，同时应在质量检测方面投入必要的资金。表为DSA公司2008年度各月质量成本构成的变化情况，从表中可以看出，各月的质量成本构成情况与2008年度整体的质量成本构成比例基本相同。表质量成本构成比例(3)质量成本科目与相关指标的比较分析根据企业的实际需要，DSA公司选取了质量成本率、质量损失率、内部质量损失率等三个指标进行质量成本的比较分析。表质量成本指标明细质量管理大师克劳士比在他的《削减质量成本》一书中说，质量成本不应该超过4%-5%。表为DSA公司08年三个质量成本关联指标的月度变化情况，从表中可以看出，月度的质量成本率介于%%之间，远远低于克劳士比大师所说的4%-5%。结合DSA公司质量管理工作现状加以分析，上述结果不能说明企业的质量成本控制成果有多完美，而是质量成本数据搜集的不全面、不完善所造成的。图反映了DSA公司2008年月度质量损失率、内部损失率和质量成本率的趋势变化情况，从图中亦可直观看出各种关联指标的异常变化。图质量成本指标趋势图质量成本报告DSA公司质量成本报告分成月度质量成本报告和年度质量成本报告，质量成本报告的主要内容包括:(1)质量成本总额分析；(2)预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本等四个二级科目的金额以及费用明细；(3)四个质量成本二级科目的构成比例变化分析;(4)利用帕累托图、折线图、柱状图等进行质量成本的趋势分析;(5)质量损失率、质量成本率、内部质量损失率等相关指标的比较分析;(6)内、外部损失成本的单项分析;(7)典型事例及重点问题的分析等。3.质量成本管理存在问题分析当前DSA公司的质量成本管理还仅仅停留在统计阶段，没有系统地开展质量成本管理，没有质量成本目标、计划和考核。从而质量成本管理未能对企业降低成本、提高产品质量起到应有的作用，背离了质量成本管理的初衷。因此，为了加强和改善质量成本管理工作，以及更好地为提高企业经济效益服务，识别和分析当前企业质量成本管理存在的问题是非常必要的。质量成本管理执行体系的问题分析DSA公司未形成系统的质量成本管理体系。质量成本管理体系由预测、设定目标、制作计划、有序地开展与控制、积累与收集数据、核算与分析数据、形成报告、考核等多个环节构成。它们彼此相互作用，上一环节的实施，可以引导下一环节工作的开展，周而复始地循环才能指导企业顺利开展质量成本管理工作。然而DSA公司目前只有数据的积累、收集、分析、报告以及事后控制等五个环节。从图中可以看出，现行的质量成本管理执行体系更多地关注于数据信息的传递、汇总与分析上，而在质量成本的预测、目标、计划、考核等事前控制和事中控制上则显得比较薄弱，缺乏应有的管理执行体系。企业质量成本管理工作涉及到企业内所有与质量职能有关的部门和人员，因而在工作中需要这些相关部门和人员的共同努力、通力合作。企业通过建立质量成本管理体系来组织和协调质量成本管理的工作，其方针、内容等由质管部和财务部负责拟订，其牵头部门应为质管部。图现有的质量成本管理执行体系质量成本管理与财务管理之间的问题分析DSA公司通过制定《质量成本管理制度》规定了各相关部门的职责，以质管部的工作内容为中心，其他部门均作为协助。例如质量成本原始数据的收集,数据的整理与分析、报告的形成等由质管部负责。财务部虽提供按科目分类的质量成本明细表，但这些科目并不是整个质量成本的全部，其余的科目需要质管部来完善、收集、汇总和整理。这就不可避免使财务部门不了解这些科目的数据来源和核算方法，也就是说不能确定数据来源是否合适，以及核算方法是否正确。这说明企业的财务会计标准与质量成本核算标准存在着不协调，没有统一由财务部核算，由质管部自己负责质量成本的统计与核算，导致质量成本项目或数据的界定不完善，难以较好地与财务数据接轨，这样不仅重复浪费人力资源，没有达到降低成本的目的，而且会使质量成本内容定义不明确、科目设置不妥当，不能真实地反映企业质量成本状况。DSA公司质量成本数据失真的情况较为普遍，比如内部损失成本中的废品损失、返工返修损失以及因质量问题造成的停工损失等，这些都直接影响了质量成本管理工作开展的效果。质量成本数据收集的问题分析从DSA公司质量成本分析报告中，不难发现其质量成本数据的收集范围较小、不完整、不完善，远远没有达到反映企业质量成本真实水平的程度。例如:(1)DSA公司存在统计基础不完善，数据来源不全面等问题，导致质量成本的数据信息缺乏完整性，统计分析结果与实际状况偏差较大，指导意义不大，甚至误导了使用这些信息的管理者。比如没有完全统计非质管人员进行质量管理和质量检验活动所花费的工时，没有有效统计上报因质量问题、设备故障等原因导致的停工损失等。(2)对四个科目的质量成本归类不够明确，存在分类不当的情况，使其质量成本数据的核算不准确。(3)损失产生部门在填写质量损失报表时，担心上报质量损失影响绩效考核，因而对内部损失作隐性处理，存在不报、少报的情况，使质量成本的数据搜集不准确。质量成本分析中的问题分析从DSA公司质量成本分析报告上可以看出，企业对质量成本数据的分析不系统、不深入，存在以下不足之处:(1)未能有效地对质量成本各科目构成进行系统的、全面的分析。如预防成本、鉴定成本以及外部损失成本的分析，相对内部损失成本的分析而言要简单的多。(2)企业应以销售额、工业总产值、制造成本等作为比较基数，将质量总成本和各项质量成本与这些基数进行比较，形成一系列的分析指标。通过这些指标来分析企业的质量管理工作和改善产品质量对企业经营所做出的贡献，以及由于质量问题给企业带来的经济损失。而DSA公司仅对质量成本占工业总产值、制造成本两个重要基数进行了简单的比较分析，比较基数较少，并且没有进行不同时期的纵向比较分析，也没有与同行业其他企业进行横向比较分析，以寻找差距。(3)未能对比例较大的质量损失成本进行深入地分析，未能找出关键因素和存在的主要问题，并且未提出相应的对策、措施和建议。从上述情况来看，企业未能很好地利用质量成本有关数据进行深层次地分析，找出影响质量的重要因素，使得一些可避免或可消减的损失仍然存在。质量成本管理重视程度的问题分析DSA公司对质量成本管理的重要性认识不足，对质量成本的重视程度不够，错误地认为开展质量成本管理工作主要是用来应付质量体系认证和考核的需要。企业在进行质量管理工作时是将注意力集中在确保产品的质量上，而对所发生的质量成本没有给予足够的重视和有效的控制，进而造成了不良成本的上升，使产品失去了价格上的竞争优势，给企业的经营效益带来了损失。可以这样认为，质量成本是企业经营成本的一部分，是一个所有管理者都要关注的问题，而不仅仅是质量成本管理部门的责任。否则质量成本管理就失去了意义，片面地认为质量成本管理由质管部门来推动也是不正确的。质量成本管理的改进当前，世界经济正在走向一体化，质量已成为决定企业在国际市场竞争中能否成功的一项重要条件。许多企业只关心质量的技术性指标，而忽视了质量的经济性指标。质量成本是质量经济性的综合体现，开展质量成本管理能够很好地将质量管理活动与企业的经济效益密切联系起来。加强质量成本管理成为企业保持或增强竞争能力的战略武器之一，降低成本对提高企业的经济效益和社会效益具有非常重要的意义。质量成本是产品成本的一部分，越来越多的企业认识到开展质量成本管理的必要性和紧迫性。随着企业信息化的飞速发展，企业对建立一个适合自己特色的质量成本管理系统的要求也随之而来。质量成本管理改进的最终目的包括降低质量成本、质量成本结构合理化、提高客户满意度和增强市场竞争力。朱兰博士提出的最佳质量成本结构，即预防成本10%、鉴定成本40%、损失成本50%为最佳质量成本结构。本章通过DSA公司质量成本管理的改进，调整不合适的质量成本构成比例，使各项质量成本达到最佳状态。同时通过质量成本管理的改进，有效地指导质量管理工作，提高质量管理工作的效率以及过程检验的有效性。保证企业能够顺利地实施质量成本管理的改进，必须要遵循以下原则:首先，要结合企业自身的特点，·找到合适的改进切入点。不同的行业或企业的特点是不同的，不能盲目地照抄照搬其他企业的质量成本管理模式，否则带来的负面影响会使目前的质量成本管理陷入混乱。从经济角度出发，有针对性地进行质量成本分析，改进相关数据的输入与输出，从而确定需要改进的项目。其次，要循序渐进地开展质量成本改进。质量成本管理的改进不可能达到立竿见影的效果，需要企业在不断变革与探索中逐渐完善。再次，要全员参与质量成本管理改进。质量成本管理工作不是一个部门来完成的，需要各个部门相互配合、相互协调共同来进行。只有将全员的质量成本意识提高到一定高度，质量成本管理工作才能顺利的开展。4.1质量成本管理体系改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计质量成本管理的执行体系是所有环节的关键，它决定了整个改进活动过程能否顺利和有效地开展。结合DSA公司目前执行的质量成本管理体系，对其实施的改进方案设计如图所示。图质量成本管理执行体系4.2质量成本管理改进方案实施的方法和途径通过章节的分析，结合质量成本的相关理论知识，从质量成本管理体系、数据收集、分析、控制等方面着手进行改进。建立质量成本预测制度利用目前己有的质量成本数据，结合产品质量目标的要求，对一定时期的质量成本目标和质量成本水平进行分析、测算和预计，指明提高产品质量和降低质量成本的工作思路，同时也为制定质量成本计划和质量改善措施提供依据。由此可见，质量成本预测是质量成本事前控制的关键所在。因此在DSA公司的质量成本管理体系中应建立质量成本的预测制度，制度中要包括质量成本预测的时间、流程和方法等。DSA公司可以采用定量与定性相结合的比率指标预测法。既要依据几个经济指标之间的内在关联性来测算所要预测的指标数据(定量分析)，又要依据管理者的经验所做出的判断估计(定性分析)。定量分析与定性分析的优缺点是相互补充的，综合运用这两类方法，可使预测结论更加接近实际情况。建立质量成本控制目标质量目标是指企业在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果。DSA公司在开展质量成本控制工作时，应有明确的控制目标，这是企业质量成本控制工作的基础。DSA公司在建立质量成本控制目标时，应注重以下几点:(1)目标要有突破性。所谓突破性就是要在现有的质量成本基础上有所突破，成本总量要有一定幅度的降低。(2)目标要有控制性。所谓控制性就是为把质量水平和质量指标维持在一定的水平上而制定的目标，这样的目标通常成为日常控制工作的标准。(3)目标要有可实现性。所谓可实现性就是通过全体员工的努力，目标是可以实现的。切不可把目标定得过高，让人觉得高不可攀，难以实现，丧失信心。(4)目标应力求量化。尽量避免使用一些不确定语言，多用数字表述目标，让人一目了然，便于操作和验证。建立质量控制目标，既要有总目标，也要有分目标。总目标规定企业质量成本总体控制水平，在一定时间内应达到的成果或要求。将总目标进行分解，就成为一系列分目标，这些分目标由相应的职能部门来完成。如将总目标分解成采购成本控制目标、财务成本控制目标、制造费用控制目标、销售费用控制目标等分目标，分别由相应的职能部门来完成。每一项分目标，还可进一步分解成一系列子目标，如采购成本控制分目标可分解成原材料采购成本控制目标、外协件采购成本控制目标、低质易耗品采购成本控制目标等子目标。编制质量成本计划质量成本计划是以质量目标为基础进行的，针对质量与成本的相互依存关系，用货币的形式确定生产符合性产品质量要求时所需要的费用。因此，DSA公司有必要编制自己的质量成本计划，并需遵循以下几点要求:（1）质量成本计划应包含质量成本总额及降低率，四项质量成本的结构比例计划，以及保证实现计划的具体措施。(2)每个推行质量成本管理的部门必须编制部门级的质量成本计划，并付诸行动，使质量成本逐渐进入控制阶段。同样，部门级的质量成本计划中也要规定质量成本目标、采取的具体措施以及检查与考核的指标等。(3)在质量成本控制计划中，应当规定目标体系中的每一个目标该由谁来完成，什么时候完成，如何检验评价这些目标;应将目标体系落实到部门和个人，落实到每季度、每月甚至每周，将目标按人按时间进行分摊。这样，通过每个人，每个部门，每段时间的工作，实现其预期的分目标，从而保障企业总目标的实现。(4)企业质量成本管理部门是质量成本控制计划编制、修订和实施的职能部门。计划编制时，应多召开各种形式的座谈会，征求各部门对质量计划草案的意见，多次反复修改，以便于计划的实施。建立质量成本考核制度质量成本考核是实行质量成本管理的必备环节之一。以降低质量成本为目标，支持企业质量成本管理方案的实施，对质量成本管理活动的全过程实施控制与监督，考核各部门质量成本管理工作的有效性和对质量成本计划的执行情况。为了有效实施质量成本考核，DSA公司应建立包括所有层级在内的指标考核体系，与关键绩效考核体系、质量预警机制、降成本制度等多种规章制度结合起来，制定相应的质量成本考核与奖惩制度。并且严格执行、强化管理、鼓励先进、鞭策后进，保证质量成本管理的有效开展和质量成本控制目标的顺利实现。建议DSA公司的质量成本考核应包括以下几方面内容:(1)确定质量成本考核的依据和指标的类型。(2)对各责任部门和各考核指标，按实现过程实施考核。（3）注重考核结果的反馈和奖惩处理。完善质量成本统计工作借鉴国内外质量成本管理的成功经验,对公司的质量成本统计工作提出以下几方面的改进对策（1）加大质量成本统计工作的监督与考核力度建立包括各部门人员在内的专门小组,对各部门上报数据的完整性和真实性进行有针对性的监督检查。既要向责任部门反馈审查意见,又要将审查结果记入该部门的绩效考核。同时所制定的考核办法要具有一定的科学性,并可量化。（2）选取行之有效的质量成本数据归集渠道由于预防成本、鉴定成本与财务信息结合的比较紧密,因此该部分的质量成本数据可以从财务部门的财务数据中直接提取。相反,由于内部损失成本、外部损失成本难以从会计账簿中直接提取,因此该部分的质量成本数据可由损失产生部门进行填报,同时制作说明文件及相关分析。（3）按产品类别统计纳入质量成本管理范围的产品项目传统的质量成本统计方法是按照企业的所有产品进行统计的。由于DSA公司产品的生产型号和生产数量差异较大,使得传统的统计方法无法涵盖企业的所有产品,这就造成了统计完整性的缺失加之单台产品发生质量损失的偶然性较大和不确定因素较多,在一定程度上也影响了统计分析的有效性。因此,简化纳入质量成本管理范围的产品项目,并按产品类别进行质量成本统计可以避免上述问题的发生,进而可以提高统计的完整性和分析的有效性。（4）对质量成本统计科目进行细致划分依据GB/T13339-91《质量成本管理导则》,将质量成本作为一级科目；然后将该一级科目划分为预防成本、`鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本等四个二级科目；并在此基础上结合DSA公司的实际情况进一步细化费用明细,作为三级科目。通过细化质量成本统计科目,确保科目的设置覆盖所有质量成本的统计项目,以避免统计缺漏项现象的发生。系统地对质量成本进行分析质量成本管理是企业管理的重要组成部分,它的管理水平将直接影响到企业总的成本水平,它是会计核算中的一个新科目,是指“为了保证满意的质量水平而发生的费用,以及没有达到满意的质量水平所造成的损失。质量成本分析是通过对统计数据加以分析,得出用以指导、评价和规划质量管理工作的有用信息。DSA公司怎样从质量成本数据中获取有用信息并且加以运用,除了采用已有的分析方法之外,还应从以下几个方面着手加以改善（1）对质量成本各科目构成进行系统的、全面的分析在保持对内部损失成本详细分析的基础上,还应加强对预防成本、鉴定成本以及外部损失成本的细致分析。对企业的生产经营过程进行质量成本分析时,要力求做到全面和准确。所谓全面是指质量成本的内容要涉及到企业生产经营全过程的所有方面。所谓准确是指只有当成本与产品质量直接关联时,才能作为质量成本。（2）增加质量成本对相关经济指标的比较分析除了原有的工业总产值、制造成本两个比较基数外,建议DSA公司再增加销售额、利润额等作为比较基数,这样可以形成如下几个分析指标：（3）细化对质量损失成本的分析正如文中所说,在质量成本中如果质量损失成本占有较大比例,将对企业质量管理和生产经营带来重大影响。因此企业在开展质量成本管理工作时,要格外关注质量损失成本。对比例较大的质量损失成本进行深入地分析,找出关键因素和存在的主要问题,并且提出相应的对策、措施和建议。DSA公司只对质量损失成本总额进行分析是远远不够的,虽然能发现问题,但它具体发生在哪个损失项目中却很难知晓。要把问题从其根源中挖掘出来,必须细致分析质量损失成本。例如企业的外部损失成本,对于每一费用明细上发生的成本,都应首先分析损失发生的原因,然后明确问题来源,如果条件允许的话,还可以细化到产品类型。这样每种产品会形成自己的质量损失成本,同时具有其详细的损失内容,将有利于质量成本分析过程中问题的及时发现,以便在较短的时间内采取纠正预防措施。（4）与历史同期数据的比较分析将当期质量成本与上期、历史同期及以往各期的质量成本统计数据进行比较分析,探究质量成本的发展趋势。企业依据获得的质量成本发展趋势,采取相应的改善措施并加以贯彻执行。（5）质量成本构成的比例关系分析从DSA公司质量成本的构成比例可以看出,预防成本占30%,鉴定成本占%,内部损失成本占%,外部损失成本占%。可见企业的预防成本明显偏高,而鉴定成本偏低,这对比朱兰博士提出的最佳质量成本构成比例（预防成本10%、鉴定成本40%、内外部损失成本50%）还存在很大的差距。企业应以此为标准考察质量成本各组成部分之间的关系,进而来调整质量管理的重点,加强对薄弱点的控制。对分析的结果及时采取改进措施DSA公司对质量成本管理的迫切性、重要性认识不足,对质量成本的重视程度不够。企业只进行了简单的质量成本分析,而未对分析的结果及时采取改善措施,这背离了质量成本应用的初衷。任何质量改进都是一个循环过程,若在其中一个环节停止,质量改进就无法进行下去。持续改进是企业实施质量成本管理,提高产品质量,降低质量成本的重要环节。DSA公司的质量成本主管部门应根据质量成本分析报告,会同或要求职能部门建立相应的质量改进措施,并对改进后的效果进行分析、评价、总结,以达到降低质量成本、提高企业经济效益的目的。实施质量成本改进管理的保障措施加强质量成本管理和质量成本意识的宣传目前,DSA公司对质量成本管理的认识还处于起步阶段,对质量成本管理的目的、作用更是知之甚少。因此,必须在广大员工中进行质量成本管理的宣传和教育工作,普及质量成本管理观念,宣传质量成本管理的重要性,让所有相关人员理解、支持和参与质量成本管理工作,为深化质量成本管理工作打下基础。加强质量成本管理方面的人员培训对质量成本管理方面的人员进行教育和培训,是提高相关人员质量成本意识的重要途径之一。企业必须结合自身的实际情况,对全员进行质量成本管理的教育和培训,做到全员参与、强化预防、围剿损失。对企业决策层和高层管理者进行质量成本管理培训,以提升他们的质量成本意识。培训的重点内容应放在质量成本对企业经营效益的影响、质量成本占企业各项费用中的比例等方面,使他们提高对产品质量及其质量成本的重视程度。对技术包括研发、工艺人员、管理人员、财务人员等进行的教育和培训,应以交流为主。培训的主要内容应包括质量成本管理的理论知识、质量管理的理论知识、企业质量管理体系和实际运行的现状等。要求参与培训的人员各自提出一套质量成本管理体系,充分交流,相互取长补短。然后结合大家的方案和建议,建立一套适合企业自身特点的质量成本管理体系。提高企业领导对质量成本管理的重视程度质量成本管理与企业经营效益密切相关。正如文中所说,当前DSA公司的质量损失成本占质量成本中的比例较大,这将对企业质量管理和生产经营带来重大影响。因此,企业应在经营决策中给质量成本管理以一席之地,并作为企业经营活动的一个重要组成部分。与企业其它重要工作一样,质量成本管理工作也同样依赖于企业领导的重视、支持与参与。企业领导对质量成本管理的重视程度将直接影响该项工作的开展进程。如果企业领导重视质量成本管理,把它作为头等大事来抓,并且率先垂范、以身作则,在企业内部营造良好的质量成本管理的工作氛围,那么广大员工都将全身心地投身到质量成本管理的工作中去,使质量成本管理工作得以顺利进行。做好质量监督和责任落实建立质量责任制是企业建立经济责任制的首要环节,也是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限,以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题,可以查到责任在谁,原因何在,便于总结经验教训,制定有效措施,防止再次发生。质量责任制还应做到质量责任制规定的质量责任与权力必须对等,必须与利益挂钩,以此达到质量责任制的激励和约束作用。质量责任制规定的内容要尽可能做到具体化、数据化。建立质量督查工作制度,规定督查人员、督查时间、督查内容、督查标准。通过质量督查,督导全体员工按规定去做、按要求去抓。6.结论质量成本管理是一门管理科学,这门科学必将在管理实践中不断升华、完善。伴随着日益加剧的市场竞争,企业必须不断挖掘自身潜力,寻求提高产品质量、降低产品成本的有效途径。质量成本管理是企业管理的重要组成部分,它的管理水平将直接影响到企业总的成本水平。随着管理实践的深入,质量成本管理中的内容也将发生相应的变化,因而必将形成一套完整的质量成本管理体系。本文关注的重点不在于对质量成本理论进行深入的剖析与研究,而是想利用质量成本管理的相关理论对公司开展的质量成本管理实践活动进行指导。本文通过对质量成本管理的研究,针对企业质量成本管理中存在的问题,结合企业自身的特点,应用质量成本的相关理论,提出其质量成本管理的改进方案。主要的研究结论如下（1）企业在开展质量成本管理的过程中,必须彻底转变观念,深入挖掘质量管理的有效性,树立质量就是效益的观念。企业应从市场实际需要出发,预测生产经营活动各环节的目标成本,然后将目标成本分解到每位员工,并将其与员工的考核和薪酬挂钩,使每位员工都能感受到市场压力,进而树立市场观念。（2）企业应建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系包括组织结构和人员配置。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制,明确规定具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责,事事有人管,办事有标准制度,工作有检查,考核有奖罚。（3）企业应根据自身的实际情况,建立健全质量成本管理的各项规章制度,包括质量成本的预测、目标、计划、控制、考核等制度,使其成为质量责任制考核的内容。质量成本预测是质量成本事前控制的关键,质量成本目标是企业质量成本控制工作的基础,质量成本计划是以质量目标为基础进行的,质量成本考核对质量成本管理活动的全过程实施控制与监督,考核各部门质量成本管理工作的有效性和对质量成本计划的执行情况。（4）企业应完善质量成本统计工作,系统地对质量成本进行分析。加大对质量成本统计的监督与考核力度,选取行之有效的质量成本数据归集渠道,细致划分质量成本统计科目,简化纳入质量成本管理的产品项目。对质量成本各科目进行系统的、全面的分析,增加质量成本对相关经济指标的比较分析,与历史同期数据的比较分析以及质量成本构成的比例分析,同时细化对质量损失成本的分析。