第四篇 组织系统

第四篇组织系统第16章组织结构的基础学习目标区分决定组织结构的六个要素解释官僚组织的特点描述矩阵组织结构解释虚拟组织的特点总结管理者愿意创建无边界组织的原因对比机械模型和有机模型的差异列出对不同组织结构有利的因素解释不同的组织设计对员工行为的意义不同的组织具有不同的结构，这些结构对于员工的态度和行为都有影响。组织结构（organizationstructure）界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。什么是组织结构表16-1为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个关键问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 关键问题由谁回答1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.把工作单元进行合并组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4.一名管理者可以有效指导多少员工？控制跨度5.决策权应该放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化工作专门化（劳动分工）实质：每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。有效利用员工技能；提高员工完成任务的技能水平；使培训更有效；鼓励特殊发明和设备改造。不经济性：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等。部门化对工作单元进行合并的基础叫做部门化。职能部门化；产品部门化；区域部门化；根据生产流程的部门化；根据过程进行的部门化；根据顾客类型的部门化稳固的、职能化的部门划分脉络不断被跨越传统部门界限的工作团队所取代。命令链命令链（chainofcommand）是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的取权线路。职权和统一指挥。随着信息技术的发展和给下属授权浪潮的冲击，职权、统一指挥和命令链等概念已经越来越不重要了。控制跨度（管理幅度）当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。集权与分权近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与组织致力于灵活和敏捷的管理思想相一致。正规化指的是在组织内部，工作实行 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的程度。工作的标准化程度越高，员工自行决定工作方式的权力就越小。简单结构：部门化程度低、控制跨度宽、权力集中在一个人手中、正规化程度低。官僚结构：由工作专门化而得到十分 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的操作任务、非常正规的规章制度、将任务根据职能部门进行组合、集中权威、控制跨度窄、通过命令链进行决策。矩阵结构：职能部门化和产品部门化的融合。一般组织设计组织设计的一些新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 团队结构（水平组织）：打破部门界限，把决策权下放到工作团队水平上。虚拟组织（virtualorganization）如能租用，何必拥有？——实质外包业务；业务归核化；灵活性。降低了管理层对企业关键部分的有力控制。无边界组织（T型组织/基于技术的组织）削减命令链、无限的控制跨度、取消各种职能部门、授权的工作团队。交叉概念团队。组织结构存在差异的原因图16-6机械模型与有机模型机械模型高度具体化固定的部门化结构命令链明晰控制跨度窄决策集权化高度正规化有机模型交叉功能团队跨层级工作团队信息自由流动控制跨度宽决策分权化正规化程度低组织结构存在差异的原因战略组织规模大型组织倾向于比小型组织更为专门化、更为部门化、更多垂直层级设置、更多规章制度。规模对结构的影响呈递减比率趋势。技术非常规性技术，应与分权式和授权决策的结构有关。当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化。环境：对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量三维度：环境容量，易变性维度，复杂性维度表16-2战略——结构的关系战略结构方案创新战略有机结构：结构松散、工作部门化程度低、正规化程度低、分权化成本最小战略机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化模仿战略有机结构和机械结构：松紧搭配、对于目前的活动控制较严、但对创新活动控制较松图16-7环境的三维度模型静态动态丰富稀缺简单复杂组织设计与员工行为（个体差异）工作专门化导致更高的员工生产率，但它以工作满意度降低为代价。控制跨度与员工的绩效关系不明确；但管理者随着监督下属数目的增多，其工作满意感会增强。集权化较低的组织，员工参与决策的程度比较高，工作满意度因而较高。民族文化影响到人们对组织结构的偏好。个人人格特点与组织结构相匹配。图16-8组织结构：影响因素及其结果原因战略规模技术环境结构设计机械有机绩效与满意度受到个体差异和文化规范的调节决定导致第17章组织文化学习目标描述制度化及其与组织文化的关系界定构成组织文化的几个共同特点明确组织文化对员工和组织的积极影响与消极影响解释决定组织文化的几个因素列出维系组织文化的因素列出各种可供管理层选择的社会化方案澄清组织文化是如何传递给员工的描述顾客回应的文化识别灵修文化的特点组织文化最早作为影响员工态度和行为的一个独立变量，其起源可以追溯到50多年前的制度化概念。当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独立于组织的创建者和任何组织成员之外。当组织制度化后，它本身便有了价值，而不仅仅是因为它所提供的产品或服务才有价值。制度化：文化的前奏什么是组织文化定义指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化的七项主要特征（1）创新与冒险（2）注意细节（3）结果取向（4）人际取向（5）团队取向（6）进取心（7）稳定性文化是描述性概念组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的这些特点，而不是他们是否喜欢这些特点。什么是组织文化组织有统一的文化吗？承认组织文化具有一些共同性质，并不意味着其中不存在亚文化。主文化体现的是一种核心价值观亚文化通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。强文化与弱文化在强文化中，组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。反过来，这些特征又降低了员工脱离组织的可能性，即降低了员工流动率。什么是组织文化文化与正规化强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。高度正规化的组织会带来行为的可预测性、秩序性和一致性。强文化同样也能达到上述目的，而且无须书面的文件。组织文化和正规化是殊途同归。组织文化与民族文化研究表明：民族文化比组织文化对员工的影响更大。组织文化做什么文化的功能1、划清界限的作用，使得一个组织与其他组织区别开来。2、表达了组织成员对组织的一种认同感。3、促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。4、增强了社会系统的稳定性。5、作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。组织文化做什么文化成为一种束缚变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍组织文化的创建与维系组织文化如何开始组织文化的源头：组织的创始人。保持组织文化的活力甄选甄选过程是一种双向选择过程最高管理层高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中社会化社会化可概括为一个包括三个阶段的过程：原有状态、碰撞阶段、调整阶段。员工怎样学习组织文化故事仪式物质象征语言创建合乎道德的组织文化管理层可以做些什么？成为一个有形的角色榜样表达道德期望进行道德培训明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为提供保护性机制建设回应顾客的组织文化塑造回应顾客文化的关键变量（1）员工本身的类型（2）低正规化（3）广泛使用授权（4）良好的倾听技能（5）角色清晰（6）组织公民行为管理活动选拔：聘用那些服务取向的员工培训和社会化：重视培训而不是聘用结构设计：组织结构需要给员工更多的控制权授权：使员工有自主权作出与工作相关活动的日常决策领导：通过言行举止来传递组织的文化绩效评估：基于行为的绩效评估与顾客服务的提高相辅相成报酬体系：奖励良好的服务灵修与组织文化什么是灵修人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。为什么现在需要灵修P507，表17-3灵修组织的特点意义明确的目的关注个体发展信任与开放人性化的工作实践容忍员工表达自己灵修与组织文化对灵修的批评科学基础问题——什么是真正的工作场所灵修灵修组织合法吗？组织有权对员工施加灵修的影响吗？灵修与利润能兼容吗？第18章人力资源政策与实践学习目标评估测试作为一种选拔工具的有效性和有用性描述在哪些工作中，面试是有效的选拔工具界定四种一般的技能分类识别四种类型的员工培训解释绩效评估的目的以及由谁执行绩效评估人员选拔实践选拔过程初始选拔——实质选拔——条件选拔初始选拔：申请表、背景核查（也可用于条件选拔）实质选拔：包括书面测验、绩效模拟测验、面试书面测验包括（1）智力或认知能力测验（2）人格测验（3）诚实性测验（4）兴趣测验最著名的绩效模拟测验是工作抽样和评价中心，前者适用于常规工作，后者适用于对管理者的选聘面试应采用结构化方式培训与开发方案培训的类型基本读写能力技术技能人际技能问题解决技能道德培训培训方法在职培训工作轮换、学徒制、见习、正式导师方案脱产培训讲座、录像、模拟练习（案例分析、实验室练习、角色扮演、游戏）等绩效评估绩效评估的目的用于一般的人力资源决策的依据用于培训与开发需求的确定用于人员招聘与员工开发 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 有效性的标准用于培训与员工职业生涯开发计划有效性的评价用于组织奖酬分配的依据绩效评估的内容特质个人工作成果行为绩效评估绩效评估绩效评估谁来做评估直接上司同事自我评估直接下属全方位评估法：360度评估法360度评估员工高级管理层（内部顾客）供应商（外部顾客）客户（外部顾客）其他部门代表（内部顾客）同事或团队成员（内部顾客）下属（内部顾客）管理者（内部顾客）绩效评估绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评定量表法强迫比较法小组顺序排列法个人排序法绩效评估改进绩效评估的建议使用多个评估人有选择地评价培训评估人给员工提供豁免程序