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缓蚀剂项目董事会管理分析(范文)CMC.泓域咨询/董事会管理分析缓蚀剂项目董事会管理分析目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87890690"第一章行业背景分析PAGEREF_Toc87890690\h3HYPERLINK\l"_Toc87890691"第二章企业战略概述PAGEREF_Toc87890691\h5HYPERLINK\l"_Toc87890692"一、企业战略的特征与企业战略管理的内涵PAGEREF_Toc87890692\h5HYPERLINK\l"_To...

缓蚀剂项目董事会管理分析(范文)
CMC.泓域咨询/董事会管理分析缓蚀剂项目董事会管理分析目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87890690"第一章行业背景分析PAGEREF_Toc87890690\h3HYPERLINK\l"_Toc87890691"第二章企业战略概述PAGEREF_Toc87890691\h5HYPERLINK\l"_Toc87890692"一、企业战略的特征与企业战略管理的内涵PAGEREF_Toc87890692\h5HYPERLINK\l"_Toc87890693"二、企业战略的实施PAGEREF_Toc87890693\h9HYPERLINK\l"_Toc87890694"第三章监督机构PAGEREF_Toc87890694\h16HYPERLINK\l"_Toc87890695"一、股份有限公司的监督机构PAGEREF_Toc87890695\h16HYPERLINK\l"_Toc87890696"二、国有独资公司的监督机构PAGEREF_Toc87890696\h18HYPERLINK\l"_Toc87890697"第四章市场营销组合策略PAGEREF_Toc87890697\h20HYPERLINK\l"_Toc87890698"一、产品策略PAGEREF_Toc87890698\h20HYPERLINK\l"_Toc87890699"二、定价策略PAGEREF_Toc87890699\h24HYPERLINK\l"_Toc87890700"第五章市场营销环境PAGEREF_Toc87890700\h36HYPERLINK\l"_Toc87890701"一、市场营销微观环境PAGEREF_Toc87890701\h36HYPERLINK\l"_Toc87890702"二、市场营销环境分析PAGEREF_Toc87890702\h37HYPERLINK\l"_Toc87890703"第六章生产作业 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 PAGEREF_Toc87890703\h40HYPERLINK\l"_Toc87890704"一、生产作业计划概述PAGEREF_Toc87890704\h40HYPERLINK\l"_Toc87890705"二、期量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 PAGEREF_Toc87890705\h42HYPERLINK\l"_Toc87890706"第七章企业生产物流管理PAGEREF_Toc87890706\h47HYPERLINK\l"_Toc87890707"一、企业生产物流管理概述PAGEREF_Toc87890707\h47HYPERLINK\l"_Toc87890708"二、企业生产物流的方式PAGEREF_Toc87890708\h51HYPERLINK\l"_Toc87890709"第八章投资决策PAGEREF_Toc87890709\h61HYPERLINK\l"_Toc87890710"一、固定资产投资决策PAGEREF_Toc87890710\h61HYPERLINK\l"_Toc87890711"二、长期股权投资决策PAGEREF_Toc87890711\h63HYPERLINK\l"_Toc87890712"第九章薪酬管理PAGEREF_Toc87890712\h67HYPERLINK\l"_Toc87890713"一、激励薪酬与福利的设计PAGEREF_Toc87890713\h67HYPERLINK\l"_Toc87890714"二、基本薪酬设计PAGEREF_Toc87890714\h75HYPERLINK\l"_Toc87890715"第十章电子商务的运作系统PAGEREF_Toc87890715\h84HYPERLINK\l"_Toc87890716"一、电子商务的一般框架PAGEREF_Toc87890716\h84HYPERLINK\l"_Toc87890717"二、企业实施电子商务的运作步骤PAGEREF_Toc87890717\h85行业背景分析缓蚀剂是以适当的浓度和形式存在于环境(介质)中时,可以防止或减缓材料腐蚀的化学物质或复合物。缓蚀剂按化学成分可分为无机缓蚀剂、有机缓蚀剂、聚合物类缓蚀剂。缓蚀剂的缓蚀效果与它的使用浓度以及介质的pH值、温度、流速等密切相关,因此应根据被保护的对象、环境条件严格选择。缓蚀剂用于中性介质(锅炉用水、循环冷却水)、酸性介质和气体介质(气相缓蚀剂)。在我国,缓蚀剂主要生产商包括山东泰和水处理科技股份有限公司、江海环保有限公司、南通联磷化工有限公司、湖北仙粼化工、江苏扬子石化-巴斯夫、枣庄市东涛化工技术有限公司、上海富佳、浙江阿克苏诺贝尔(宁波)、玉门石化等。在我国缓蚀剂市场方面,根据统计资料以及我国水处理剂种类市场份额占比数据得出,2019年我国缓蚀剂市场规模约为61.2亿元人民币,同比增长12.2%,根据我国水处理剂市场结构预测2020年我国缓蚀剂市场规模将达到66.2亿元。在水处理缓蚀剂的下游应用领域方面,根据泰和科技发布的数据,水处理缓蚀剂在电力行业的应用比例最大,约占到缓蚀剂的22.9%-24.0%;其次是油气行业,市场约占到水处理缓蚀剂总市场的20%;其余的,造纸工业和冶金工业的应用占比均约为16%-17%,化学工业的应用占比约为11.4%-12.0%。影响缓蚀剂增长的因素包括塑料、陶瓷和耐腐蚀合金对钢材的替代以及在某些应用领域缓蚀剂使用效率的提升。缓蚀剂下游行业中,水处理行业的消费是稳定的,并与区域经济模式平行,金属加工领域的消耗量受机械制造和操作的影响很大,石油和天然气制造行业中对缓蚀剂的需求最终取决于原油自身的市场发展。并且伴随着新型环保型缓蚀剂等新型化学品的开发,预计未来缓蚀剂的应用规模仍将扩大,到2026年将达到97亿元人民币。企业战略概述企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国,“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方,“战略”一词源于希腊语“stragia”,意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方,“战略”都源于军事,意指“为将之道”,其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展,“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域,成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的,它所追求的是整体效果,因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成,企业战略包括战略的创意实施和评价等环节,是一项复杂的系统工程。(2)稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前,需要考虑长远的效益,因此,企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是,如果企业内外部环境发生较大改变,企业战略必须能够随之调整,因此,又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标,因此,对企业自身而言,企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时,随着环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此,企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说,企业战略不是单一的,而是分若干层次的。企业规模的大小不同,企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展,决定和揭示企业的使命和目标。(2)企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下,经营管理某一个特定的经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中,或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。(3)企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题,使企业资源利用效率最大化(二)企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略计划趋向战略管理》-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃,它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵,首先,企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制,三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次,企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的,其目的是提高企业整体优化的水平,使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后,企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展,它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标,最高任务是实现企业的使命,因此,企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然,企业是环境中的一部分,各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是,企业如何对这些环境影响做出反应,是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者,不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程,企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化,进行及时、科学、正确的战略判断,制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略,从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构,可以将企业战略管理者划分为三个层次:高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者,其战略管理的重点是确立企业的核心价值观,制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者,其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略;基层战略管理者是企业职能战略的责任者,其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合,确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之,企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责,战略的实施和控制是企业中层和基层战略。企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以期待更好地实现企业战略目标的过程。(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时,首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看,有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化,而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略,还是常规的战略变化,或是有限的战略变化,是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向,进行企业转向。(2)战略 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分解与实施。为了执行方便,需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都要有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标,必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划,可以进一步规划任务的轻重缓急,明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上,企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准,可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,应给予员工合理的奖惩,从而激励员工,提升员工满意度。(二)企业战略实施的模式,(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案,企业高层领导经研究后做出决策,确定战略后,向企业管理人员宣布企业战略,然后安排下层管理人员执行。(2)变革型。在变革型模式中,企业高层领导制定战略的同时,也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下,企业将会采取一系列变革举措,保障战略的落地。同时,企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法:①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息,把注意力集中在所需要的领域。②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段,以便支持实施战略的行政管理系统。③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是,如果过分强调组织体系和结构,有可能失去战略的灵活性。因此,该模式较适用于环境确定性较大的企业。(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中,调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上,从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是,战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物,可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围,力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中,管理者担任指导者的角色,通过灌输一种适当的企业文化,使战略得以实施。这种模式的局限性在于:企业的员工必须有较高的素质,企业要耗费较多的人力和时间,强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。(5)增长型。在这一模式中,企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性,有利于制定与实施完善的战略,使企业的能量得以充分发挥,使企业的实力得到增强。因此,采用这一模式对管理者的要求很高,他要能正确评判下层的各种建议,淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy)。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础,是企业组织的构成形式,即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。(3)制度(systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员准备,战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势,为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的训练。因此,战略实施过程中,有效的员工技能培训是非常必要的。(4)风格(style)。这里主要指企业文化,是企业在长期的生产经营过程中形成的,并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的总和。企业文化作为一种重要的组织力量,能将一个组织的众多成员聚集在一起;并且围绕共同的目标而努力工作,为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境,该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此,企业在发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调,使企业战略得以有效实施。监督机构股份有限公司的监督机构监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的,对公司的业务活动进行监督的机关,是《公司法》明确规定的公司必设机关。在决定监事人数时,一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关。如果监事会的人数众多,力量强大,当然有助于对公司董事和经理的监督,但监督成本则会过高,从而危害公司和全体股东的利益;如果监事会的成员太少,力量太弱,则根本起不到监督作用,易使监事会的设置流于形式,毫无意义。因此,监事会的组成;既应充分考虑设立监事会的目的,也应注意公司的运营成本。《公司法》规定,股份有限公司设立监事会,其成员不得少于3人。监事会的成员组成,因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督,所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,但董事、高级管理人员不得兼任监事。《公司法》规定,监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,其中职工代表的比例不得低于1、具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人,可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议;监事会主席不能履行职务或者不履行职务的,由监事会副主席召集和主持监事会会议;监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事任期的长短,应服从于监事功能的发挥。因监事代表全体股东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督,所以监事的任期应较董事的任期稍长些,以利于监事监督董事会的换届。但其任期也不宜过长,以不得少于高级管理人员的每届任期为宜。监事每届的任期为3年。监事任期届满,连选可以连任。监事任期届满未及时改选,或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的,在改选出的监事就任前,原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行监事职务。(二)股份有限公司监事会的议事规则监事会会议分为定期会议和临时会议。定期会议至少每6个月召开一次,临时监事会会议可由监事提议召开。监事会决议应经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定制成会议记录,出席会议的监事应当在会议记录上签名。监事会会议通过做出决议的方式进行监督,监事会会议记录是监事会实施监督的重要档案资料,也是确认监事在监事会上履行监事义务的重要依据。另外,当监事违反监督义务而承担责任时,它具有证据的法律效力。因此,《公司法》规定监事会会议记录是非常必要的。国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是:由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管,促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责,确保国有资产及其权益不受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出,对派出机构负责,不受企业控制,与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同,因而又称其为外派监事会。为整合审计监督力量,减少职责交文分散,避免重复检查和监督盲区,增强监督效能,2018年3月,第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案,将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署(一)国有独资公司监事会的组成《公司法》规定,国有独资公司的监事会成员不得少于5人,监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。为了加强公司的民主管理,发挥职工参与公司监督管理的积极性,《公司法》规定,监事会要有职工代表参加。(二)国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括:①检查公司财务。②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、公司章程或者 股东会决议 公司注销的股东会决议首次股东会决议范本股东会决议签字要求股东会决议范本股东会决议股权转让 的董事、高级管理人员提出罢免的建议。③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正。④列席董事会会议,并对董事会决议事项提出质询或者建议。⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查,必要时可以聘请会计师事务所协助工作。⑥向股东会会议提出提案。依照《公司法》的规定,对董事、高级管理人员提起诉讼。市场营销组合策略产品策略(一)产品的概念现代市场营销学认为,产品不仅是指有形的物质实体,更重要的是指人们通过购买获得的需求满足。因此,产品定义为,企业向市场提供的、能满足消费者(或用户)某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务,包括实物、服务、场所、思想、主意、策划等从层次的角度,产品是由核心产品、有形(形式)产品和附加(扩展)产品三个层次构成。这又称作产品的整体概念。第一层:核心产品,即产品向消费者或用户提供的基本效用或利益。它是消费者购买产品的本质所在。例如,购买化妆品的消费者买到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体,还买到了美容或滋养皮肤、青春健康的希望。第二层:有形(形式)产品,即产品构成中能被消费者直接观察和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。第三层:附加(扩展)产品,即消费者购买有形产品或无形服务时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应等。附加(扩展)产品不仅是扩大产品销售的要求,也是企业当前和未来参与竞争的重要手段。(二)产品组合策略1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合,又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构。产品线(产品大类)是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指在同一产品线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产品。企业的产品组合包括四个维度:宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度是指企业所经营的不同产品线的数量。产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等。产品组合的关联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。2、产品组合的策略(1)扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品大类,扩大经营范围;增加产品组合的长度及深度是指在原有产品大类内增加新的产品项目。(2)缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括减少产品组合的宽度、长度及深度。例如,取消一些需求疲软或者企业营销能力不足的产品线和产品项目等。(3)产品线延伸策略。产品线延伸策略具体有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种策略。向上延伸,即在企业原有产品档次的基础上增加高档产品的生产;向下延伸,即在企业原有产品档次的基础上增加低档产品的生产;双向延伸,即在企业产品原有档次的基础上,既增加高档产品的生产又增加低档产品的生产。(4)产品线现代化策略。产品线现代化策略强调把现代科学技术应用到生产过程中去。这就要求企业对产品线实施现代化改造,如设备更新。(三)产品生命周期策略1、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始,到最终被市场淘汰为止的全部过程所经历的时间。其过程依据产品在市场上的变化规律一般可分为四个阶段:介绍期、成长期、成熟期和衰退期。2、产品生命周期各阶段的特征及策略(1)产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销阶段。其特征是:消费者对产品不甚了解,需求不大,销售额增长缓慢;产品生产批量小,生产成本较高;由于市场不了解产品,企业需要做大量的促销工作,故销售费用较高;由于以上原因,企业经营利润微薄甚至亏损;产品刚刚面市,所以市场上竞争者不多,仿制品少。根据介绍期的特征,企业的营销策略重点是:以迅速建立产品知名度为核心,尿可能在充分展示产品给消费者能够带来的基本利益的前提下,使市场迅速接受该产品,缩短消费者的了解过程,快速占领市场。(2)产品成长期。产品成长期即产品试销成功后,在市场营销中处于发展上升的阶段。其特征是:产品的特点已逐渐为消费者所知,凭印象购买的倾向日渐增多,销售量迅速增加;产品已具备大批量生产的条件,生产效率提高,成本降低;产品在市场上已被消费者所熟悉,促销费用可以相对减少,销售成本夫幅度下降;企业扭亏为盈,利润迅速上升并达到最高峰;同行竞争者迅速增加,同类产品出现,产品市场竞争渐趋激烈。产品进入成长期后,企业的营销策略重点是强化产品的市场地位,建立顾客对品牌的忠诚度,以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。(3)产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定,是市场竞争最激烈的阶段。其特征是:市场需求量已逐渐趋向饱和,销售量已达到最高点;生产批量大,产品成本低;由于竞争者的加入,市场上同类产品大大增加,企业为了促销而实行一系列促销手段;同时为了增强竞争力,产品价格会下降,这样使得产品的利润由成长期的最高峰逐步下降;此时的市场竞争十分激烈。产品进入成熟期后,企业的营销策略重点是要想方设法延长产品成熟期,在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售,提高市场占有率。(4)产品衰退期。产品衰退期即产品销售量急剧下降,逐步被消费者冷落,退出市场的阶段。其特征是:产品销售量急剧下降;企业从这种产品中获得的利润很低甚至亏损;大量的竞争者退出市场;消费者的消费习惯已发生转变;市场竞争突出表现为价格竞争。产品进入衰退期后,企业的营销策略重点有:淘汰策略,即对衰落比较迅速的产品,当机立断,放弃经营;非淘汰策略,即企业继续留在原有市场上,不停止产品的生产经营。定价策略(一)影响产品定价的因素。对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争。(1)市场需求。在市场经济条件不,市场需求是企业制定产品价格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限。(2)成本。成本因素构成了企业产品价格的下限。在正常情况下,企业不可能将自己的产品价格定得低于成本。企业成本类型主要有固定成本、变动成本、总成本、边际成本等。(3)市场竞争。企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成的区间内,价格水平的高低主要应考虑竞争因素。不同市场,其竞争状况不同,企业相应的定价策略也不同。(二)定价目标在实践中企业的定价目标主要有以下四个。(1)维持企业生存。当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消费者需求发生变化时,它可能将维持生存作为自己的主要目标。但是,生存目标只是短期目标,不能作为企业的长期目标。(2)短期利润最大化。许多企业希望制定的价格能实现短期利润最大化。(3)市场占有率最大化。市场占有率是企业经营状况和产品竞争状况的综合反映。高市场占有率是企业长期盈利的前提。有时为了获得较高的市场占有率,企业可能放弃短期利益。:(4)维护企业和产品形象。一些企业有知名的品牌和良好的企业形象,与之相应的是产品的高价格策略;一些企业以普通消费者为其目标市场,其产品必然是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。2、成本导向定价法它是一种以产品成本为主要依据的定价方法,包括成本加成定价法、目标利润定价法等。(1)成本加成定价法。成本加成定价法即在产品成本的基础上加上一定比例的加成后所制定出来的产品价格。3、需求导向定价法它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法,包括认知价值定价法、需求差别定价法等。以下具体介绍认知价值定价法。认知价值定价法的关键是:第一,如何准确测定买方感受价值的程度;第二,如何利用营销策略去影响买方的感受价值。假设市场上有甲、乙、丙三家企业同时向市场提供某种相同的产品,现在要求客户对三家企业的产品分别进行检测评比。这里有三种方法。(1)直接价格评比法。直接价格评比法即客户对每一种产品进行价格估测,估测的价格反映了从每个企业购买的产品的总价值,企业即可根据客户的估测价格进行产品定价。例如客户对这三家企业产品的估测价格分别为55元、00元和52元。这说明:第一,客户认为甲企业的产品总价值最高,而丙企业的产品总价值最低,乙企业的产品总价值居中;第二,客户对这种产品的接受价格在00元上下。因此,企业给产品定价时既要考虑客户对产品估测价格的排序,又要考虑客户对这种产品的价格接受程度。(2)直接认知价值评比法。直接认知价值评比法即客户不估测产品的价格,而是将100点分配给每个企业的产品;从而反映每个企业的产品的认知价值,企业据此进行产品定价。这说明客户认为甲企业的产品认知价值最高,丙企业的产品认知价值最低,而乙企业的产品认知价值居中。那么,如果当时这种产品的市场平均价格为00元的话,根据客户认知价值的不同,甲企业可将价格定得高于00元,丙企业要低于00元,乙企业的价格居中。(3)诊断法。诊断法具体步骤是:首先,请客户将100点分配给每个产品特征,来反映每个特征对于客户的重要性,标记为重要性权数;其次,根据每个特征,请客户依次将100点分配给每个企业的产品,来反映客户对每个企业的产品特征的评价,标记为产品特征值;最后,将重要性权数与每个企业相应的产品特征值相乘再求和。4、竞争导向定价法这种方法主要以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据,参考成本和供求状况来确定商品价格。其主要有随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法等。(1)随行就市定价法。在垄断竞争和完全竞争的市场结构条件下,企业很难凭借自己的实力在市场上取得绝对的优势。为了避免价格竞争带来的损失,有些企业采用随行就市定价法,即通过将本企业某产品价格保持在市场平均价格水平上来获得平均报酬。采用随行就市定价法,企业就不必去全面了解消费者对不同价差的反应,也不会引起价格波动。(2)竞争价格定价法。竞争价格定价法是指企业通过不同营销方法,使同种同质的产品在消费者心目中树立起不同的产品形象,进而根据自身特点,选取低于或高于竞争者的价格作为本企业产品价格。因此,竞争价格定价法是一种进攻性的定价方法。(3)密封投标定价法。许多大宗商品、原材料、成套设备和建筑工程项目的买卖和承包,以及出售小型企业等,往往采用发包人招标、承包人投标的方式来选择承包者,确定最终承包价格。一般来说,招标方只有一个,处于相对垄断地位,而投标方有多个,处于相互竞争地位。标的物的价格由参与投标的各个企业在相互独立的条件下确定。在买方招标的所有投标者中,报价最低的投标者通常中标,它的报价就是承包价格。这样一种竞争性的定价方法就是投标定价法。5、新产品定价策略新产品关系着企业的前途和发展方向,它的定价策略与新产品能否及时打开销路;占领市场,最终获取目标利润有很大的关系。新产品的定价策略主要有以下三种。(1)这是一种短期内追求最大利润的高价策略,是指在新产品上市之初,将价格定得很高,以便尽可能在短期内赚取高额利润。这种策略如同从鲜奶中撇取奶油一样,故此得名。其适用条件是:产品的质量、形象必须与高价相符,且有足够的消费者能接受这种高价并愿意购买;产品必须有特色。这种定价策略的优点是:高价格高利润,能迅速补偿研究与开发费用,便于企业筹集资金并掌握调价主动权。其缺点是:定价较高会限制需求,销路不易扩大;高价原则会诱发竞争,企业压力大;企业新产品的高价高利时期也较短。一般适用于仿制可能性较小生命周期较短且高价仍有需求的产品。(2)市场渗透定价策略。这是一种低价策略,是指在新产品上市之初,将价格定得较低利用物美价廉的优势迅速占领市场,取得较高市场占有率,以获得较大利润。适用条件是:潜在市场较大,需求弹性较大,低价可增加销售;企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少。这种定价策略的优点是:低价能迅速打开新产品的销路,便于企业提高市场占有率;低价获利可阻止竞争者进入,便于企业长期占领市场。其缺点是:投资回收期长,价格变动余地小难以应付在短期内突发的竞争或需求的较大变化。(3)温和定价策略。这是一种中价策略,是指在新产品上市之初,将价格定在高价和低价之间,力求使买卖双方都满意。由于撇脂定价策略定价较高,易引起消费者不满及市场竞争有一定风险;市场渗透定价策略又定价过低,虽对消费者有利,但企业在新产品上市之初,收入甚微,投资回收期长。而温和定价策略既可避免撇脂定价策略因高价而具有的高风险,又可避免市场渗透定价策略因低价带来的企业生产经营困难,因而既能使企业获取适当的平均利润,又能兼顾消费者的利益。其缺点是:比较保守,不适于需求复杂多变或竞争激烈的市场环境。6、产品组合定价策略产品组合定价策略包括五种情况。(1)产品线定价。例如,某服装店经营着高、中、低三种档次的男装,那么根据这三种档次,该服装店就可以为这些男装分别定价为1280元、880元和300元。当顾客购买男装时,就会从这三种价位联想到男装的高、中、低三种档次。此外,这种定价策略也满足了顾客对各种档次的男装的需求。(2)备选产品定价。例如,购买汽车的客户往往在购车时还会选购诸如电子开窗控制器等备选产品,这些备选产品不是必买品,但是可以满足不同客户的偏好。这时,汽车经销商就可以给这些备选产品定一个高价。因为高价的备选产品并不会影响汽车的销售(不是必买品),而购买备选产品的客户也不在意其较高的价格。(3)附属产品定价。有些产品在使用中需要伴随其他产品的消费,它们就称为附属产品,例如,计算机硬件和软件,计算机硬件可以看成是主产品,而软件就成为其附属产品。一般企业主产品的价格定得较低,而将附属产品定的价格则较高。因为客户不需要经常购买主产品但是却需要经常更换附属产品,企业就可以通过高价的附属产品的销售来获得持续的利润。(4)副产品定价。例如,生产肉类、石油、化工等产品时常常伴有副产品。假如副产品的价值相当高,企业就可以将主产品定一个有竞争性的低价,从而获取更多的市场份额,而将副产品定一个高价,从而获得利润。(5)产品束定价。产品束定价即企业将几种产品组合在一起,进行低价销售。例如,电影院销售的年票,其价格就比单次购买的电影票价便宜得多7、心理定价策略(1)尾数定价策略。尾数定价策略是指在商品定价时取尾数而不取整数的定价策略。般来说,价格较低的产品采取零头结尾。(2)整数定价策略。与尾数定价策略相反,整数定价策略是指企业有意将产品价格定为整数,以显示产品具有一定质量。这种方法易使消费者产生“一分钱一分货”“高价是好货的感觉,从而提升商品形象。此策略多用于价格较贵的耐用品或礼品,以及消费者不太了解的产品。。(3)声望定价策略。声望定价策略是指利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格,一般把价格定成高价。因为消费者往往以价格判断质量,认为价高质必优。像一些质量不易鉴别的商品(如首饰、化妆品等)宜采用此法。(4)招徕定价策略。招徕定价策略是指企业利用部分顾客求廉的心理,特意将某几种产品的价格定得较低,以吸引顾客、扩大销售。虽然几种低价品不赚钱,但带动了企业其他产品的销售,使得企业整体效益得以提升,如某酒店推出的每日一个“特价菜”。(5)分档定价策略。分档定价策略是指在定价时,把同类商品比较简单地分为几档,每档定一个价格;以简化交易手续,节省消费者时间。这种定价法适用于纺织业、水果业、蔬菜业等行业。采用这种定价法,档次划分要适度,级差不可太大也不可太小,否则起不到应有的分档效果。(6)习惯定价策略。习惯定价策略是指按照消费者的需求习惯和价格习惯定价的技巧些消费者经常购买、使用的日用品,已在消费者心中形成一种习惯性的价格标准。这类商品价格不宜轻易变动,以免引起消费者不满。在必须变价时,宁可调整商品的内容、包装、容量也尽可能不要采用直接调高价格的办法。日常消费品一般都适用这种定价策略。8、折扣与折让定价策略折扣与折让定价策略是指企业根据产品的销售对象、成交数量、交货时间、付款条件等因素的不同,给予不同价格折扣的一种定价决策。其实质是减价策略。这种策略是鼓励客户购买、提高市场占有率的有效手段,主要包括以下六种。(1)现金折扣。现金折扣是指对按约定日期付款的客户给予一定比例的折扣。一般由买方付款期间利率的多少、付款期限的长短和经营风险的大小来决定。这一折扣率必须提供给所有符合规定条件的客户。这种策略的目的是鼓励客户提前偿还欠款,加速资金周转,减少坏账损失。(2)数量折扣。数量折扣是指根据购买数量的多少分别给予不同的折扣。购买数量越多,折扣越大。典型的例子是“购货100个单位以下的单价是10元,100个单位以上是9元”。这种折扣必须提供给所有消费者,但不能超过销售商大批量销售所节省的成本。数量折扣的实质是将大量购买时所节约费用的一部分返还给购买者,其关键在于合理确定给予折扣的起点、档次及每个档次的折扣率。它一般分为累计折扣和非累计折扣。数量折扣的目的是鼓励消费者大量购买或集中购买企业产品,以期与本企业建立长期商业关系。(3)交易折扣。交易折扣是指企业根据交易对象在产品流通中的不同地位、功能和承担的职责给予不同的价格折扣。交易折扣的多少,随行业与产品的不同而有所区别;同一行业和同种商品,则要依据中间商在工作中承担风险的大小而定。通常的做法是,先定好零售价,然后再按一定的倒扣率,依次制定各种批发价及出厂价。在实际工作中,也可逆向操作。(4)季节折扣。季节折扣是指经营季节性商品的企业:对销售淡季来采购的买主,给予折扣优惠。实行季节折扣,有利于鼓励消费者提前购买,减轻企业仓储压力,调整淡旺季间的销售不均衡。它主要适用于具有明显淡旺季的行业和商品。(5)复合折扣。复合折扣是指企业在市场销售中,因竞争加剧而采用多种折扣并行的方法。例如,在销售淡季可同时使用现金折扣、交易折扣,以较低价格鼓励消费者购买。(6)价格折让。价格折让是指从目录表价格降价的二种策略。它主要有以下两种形式:促销折让,是指生产企业为了鼓励中间商开展各种促销活动,而给予某种程度的价格减让,如刊登地方性广告、布置专门的橱窗等;以旧换新折让,是指消费者购买新货时将旧货交回企业,企业给予一定价格优惠的方法。市场营销环境市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策,并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的,营销部门在制订和执行营销计划的过程中,必须与企业的其他职能部门相互配合,这样才能取得预期的效果,(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对企业营销活动产生影响。(2)竞争者。在任何市场上,只要不是独家经营,便有竞争对手的存在。很多时候,即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服务,没有“显在”的对手,也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人,主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。(4)顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的高低,影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求,是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共同性和一致性所感染的面越大,表现出的群体力量就越大。(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人,主要包括:企业的外部公众,如媒介公众、政府公众、社团公众等;企业内部公众,即企业内部的职工、股东及管理者等。市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势,发现市场机会和威胁,从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类,一类是环境威胁,另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。(1)环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁,主要从两个方面考虑,一是环境威胁对企业的影响程度,二是出现环境威胁的可能性,即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化,看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内,环境威胁程度低,但出现的概率却很大,对此企业也应该予以重视,准备相应的对策措施。2)市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面,一是潜在机会的吸引力,二是机会出现的可能性,即市场机会矩阵。(2)威胁一机会综合分析。在一定条件下,环境威胁与市场机会是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1)理想业务,即高机会和低威胁的业务。在此条件下,利益大于危险,这是企业难得遇上的好环境,企业务必抓住机遇,不可错失良机。2)冒险业务,即高机会和高威胁的业务。在此条件下,机会与危险同在,利益与风险并存,企业应当进行全面分析,慎重扶择,争取利益。3)成熟业务,即低机会和低威胁的业务。在此条件下,这是一种比较平稳的环境,企业一方面按常规经营取得平均利润,另一方面也可以积蓄力量,为进入理想环境做准备。4)困难业务,即低机会和高威胁的业务。在此条件下,企业处境十分困难,企业必须想方设法扭转局面,说不定会“柳暗花明又一村”;如果无法扭转局面,则果断决策放弃,另谋发展。生产作业计划生产作业计划概述生产作业计划是生产计划工作的继续,是企业年度生产计划的具体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内(季度、周、日、时)的生产任务做出详细规定,使年度生产计划得到落实。它是协调企业日常生产活动的中心环节,具体包括以下几项内容。(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划,用零部件生产作业计划作为执行性计划,并做出车间日程计划,把生产任务落实到车间、工段和班组,落实到每台机床和每个操作者。(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率,进行生产任务和生产能力(生产设备、生产面积等)之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡,它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关,与车间的日程计划直接相关。(4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。新型生产管理方式(如MRPIERPD等,打破了生产计划与作业计划的某些界限,把二者结合在一个更大的子系统中。例如,时间周期从日、周到月甚至更长,强调生产作业计划对生产计划的反馈调整,从抓产品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等,使生产计划与生产作业计划原有的区别变得有些模糊了。但是一旦主生产计划确定下来,制订严格周密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有改变的相比生产计划,生产作业计划具有以下三个特点。(5)计划期短。生产计划的计划期常常表现为季、月,而生产作业计划详细规定月、周、日和时的工作任务。(6)计划内容具体。生产计划是生产企业的计划,而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。(7)计划单位小。生产计划一般只规定完整产品的生产进度,而生产作业计划则详细规定各零部件,甚至工序的进度安排。(8)要使生产计划规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量和期限方面得到全面落实。(9)要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合紧密衔接。(10)要使生产单位的生产任务与生产能力相适应,并能充分利用企业现有生产能力。(11)要使各项生产前的准备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期,节约流动资金,降低生产成本,建立正常的生产和工作秩序,实现均衡生产。期量标准期量标准又称作业计划标准,是指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期,“量”就是数量,两者之间存在着合理的内在联系,寻求不同条件、不同环境下的内在联系,找出规律加以规范,形成标准,作为依据去编制生产作业计划。(一)大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。在制品定额是指在一定技术组织条件下,各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的最低限度的在制品储备量(二)成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期,生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。生产提前期是指产品或零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用下式表示:(三)单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产条件和生产数量的变化,对期量标准做出修订。生产作业计划的编制生产作业计划通常分为许多层次,如厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划,甚至到每台机床和每个操作者的生产作业计划。当然,企业编制生产作业计划可以根据实际需要而详略不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡,并且使各车间的生产任务在时间上和空间上相互衔接,保证按时、按量、配套地完成生产任务。编制厂级生产作业计划分两个步骤:正确选择计划单位;确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是:根据企业的生产计划,为每个车间正确地规定每一种在制品(零件、部件)的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的
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