这里提到的几位跨国公司的中国区总裁，坐在这个位置上的时间加起来接近50年。这50年是摸着石头过河的50年。在中国人的眼中，他们代表着跨国公司；在跨国公司总部的眼中，他们代表着中国。他们必须为跨国公司在中国的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”跨国公司如何才能在中国打开局面。跨国公司面对中国区市场朱琼、刘湘明这里提到的几位跨国公司的中国区总裁，坐在这个位置上的时间加起来接近50年。这50年是摸着石头过河的50年。在中国人的眼中，他们代表着跨国公司；在跨国公司总部的眼中，他们代表着中国。他们必须为跨国公司在中国的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”跨国公司如何才能在中国打开局面。对跨国公司而言，中国区的地位，颇有些类似于《三国演义》中的街亭——目前看着不起眼（对大部分跨国公司来说，中国区的销售规模在全球的比重还不大），还要派马谡、王平率兵镇守（要有持续的投入），但是战略地位却非常重要，守不住问
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就大了。马谡就是因此掉了脑袋，一生谨慎的诸葛亮也被逼得玩了一回心跳，把宝剑垫在琴下大唱空城计。对比跨国公司在全球的其他分支机构，中国区的确有其特殊之处。首先，中国区是个非常特殊的市场。所有的跨国公司都知道，中国是一个极具战略地位，却又在短时期内无法达到预期规模的潜在市场。未来与现实的巨大落差，再加上中国独有的文化和经济环境，使得坐在中国区总裁宝座上的精英们无时无刻不承受着难以想像的压力，也给他们的位置带来了巨大的弹性。总部业绩良好的时候，不受重视；总部业绩有问题了，中国区作为战略储备，立刻就要加码。业绩做好了，明年的指标毫无争议地要翻番；指标完不成了，是辞职还是等着老板给个解释的机会？此外，还有价格问题、版权问题、服务问题、商业习惯问题等等，都要和上司一一协调沟通。能见到大老板还好，最怕的是逐级上报，经过不同口音的英语传播，最后已经不知道老板听到的是什么了。而这样的双向信息不对称，又导致了决策和执行的分离——远在万里之外的总部，凭着对中国的想像做出令人啼笑皆非的决策，甚至可能对中国区的业务带来负面影响。同时，在崇尚分权而制的跨国公司中，中国区总裁往往又发现自己只是管理矩阵中的一个节点：不直接管市场，不直接管财务和法律，甚至不同产品线的业务人员都有自己直接汇报的老板。如果影响力不够，只能在邮件发送列表中处于“抄送”状态，这个“官”怎么当？
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