版组织发展与个人发展

第一节培训第二节开发第三节有组织的员工职业生涯规划第四节管理者继承 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 第五节管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能个人发展与组织发展第一节培训一、定义企业为适应市场竞争的需要，有计划的帮助员工通过学习，掌握做好本职工作及满足未来工作要求所必须的知识、技能和能力的活动和过程。二、培训类型—决定企业进行培训的原因 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 1、正规教育特点：各类正规课程，包括在职MBA课程/由大学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课程2、专业技术培训方法：现场工作指导培训特点：各种在职培训包括：工作指导培训行为模仿现场观摩专家讲授师带徒3、专业技术培训方法高技术产品/服务对销售人员的要求4、企业文化培训特点：通过传帮带，达到隐性知识/行为方式的传递5、经理人特定课程培训特点：沟通/处理冲突/适应变革等特定技能的培养参加人员：各层次经理人员目标：经理人的技能多样化/接班人计划要点：纳入组织绩效管理系统三、影响培训的因素（一）企业内部各级管理人员对培训的认识1、企业高管层次2、企业部门主管层次3、员工层次（二）物质条件1、资金支持2、时间安排3、培训专业人员的数量和质量水平要求四、有效的培训系统设计的基本步骤步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估步骤二：确保员工做好培训准备主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排步骤三：确定培训课程，选择培训方法主要内容：确认学习目标/培训效果/适用的培训教材/方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训/案例分析/角色扮演/行为模仿/现场观摩/专家讲授/团队培训/师带徒步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用主要内容：结合绩效管理系统等进行评价步骤五：培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 评价主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价，包括成本-收益分析五、如何评估培训效果唐纳·克帕屈格的“四阶层评估模型”理论：1、反应:针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；2、学习:针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估；3、行为:针对学员培训后的行为或工作绩效是否有预期中的改变进行评估；4、效益:针对培训的整体投资回报率进行评估。第二节人力资源开发一、开发的定义企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的有关活动，包括：（一）正规教育（二）工作实践（三）开发性人际关系（人际互动）（四）人员测评（个性与能力评价等）开发的作用：√为有潜质的员工做好职业发展的准备；√提高员工向新职位流动的能力；√帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。方法一：正规教育（1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划（2）由顾问或大学提供的短期课程（3）在职MBA课程目的：提高综合素质，胜任力要求方法二：人员测评定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。人员测评的四种主要方法：（1）心理测试（2）评价中心（3）基准评价法（4）360°反馈系统方法三：工作实践（在职体验）定义：工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级、临时安排到其它公司工作等。方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒）定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。支持体系：建立对指导者的报酬回报 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。当今人力资源开发的趋势过去现在重视对象只重视管理人员重视所有员工角色管理者承担人际关系协调员工承担更多的人际关系协调组织结构职能式组织结构组织扁平化和团队工作普及信息、决策层级的信息反馈和决策迅速满足客户要求的终端决策开发对象各级管理人员高绩效员工二、开发对象三、培训开发与组织竞争优势即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。1、提高能力和技能水平2、减少高绩效员工的流动和离职3、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力4、培训和开发实践的成本效率一、职业生涯概念及其路径选择二、影响职业生涯变化的主要因素三、职场规则建议四、双重职业发展途径的特点及目的五、职业生涯发展模式六、职业生涯规划与组织生命周期的适应性八、职业生涯规划系统的设计和实施步骤九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统十、职业生涯管理的角色扮演十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素第三节有组织的员工职业生涯开发一、职业生涯概念及其路径选择（一）什么是职业生涯？一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。为什么要关注员工职业生涯？传统意义上的职业生涯描述某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如讲师、副教授、教授，助理 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师、工程师、高级工程师，等等。现代意义上的职业生涯描述指经常改变的职业生涯。由于人的兴趣、知识、能力、价值观以及工作环境的变化而导致人的职业生涯也经常发生改变。（二）传统/现代职业生涯的异同（三）职业生涯发展路径1、传统的职业生涯发展途径（1）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段的过程，如党政机关、事业单位的行政级别（2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、建筑师等，这是一种专业的终身承诺2、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式（1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换（2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路径和技术路径（3）组织晋升三、影响个人职业生涯变化的主要因素1、环境、企业战略和组织结构的变化2、心理契约的变化3、企业文化和价值观4、公司（办公室）政治5、人际关系网络6、性格特征及爱好7、职业动机8、企业家精神/潜质四、职场规则建议规则一：努力建立自己的资源（权利）优势规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系规则三：与相关利益群体建立关系规则四：了解并参与组织的战略目标规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息和乐意助人、善于交流的形象规则六：策略的处理冲突规则七：适应变革规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害你的人正面交锋规则九：塑造注意力经济/眼球经济我其实并不擅长搞管理工作，只是觉得不公平。凭什么技术人员的工资比管理人员低？公司应该找到一条能够激发我们工作激情的方法来调动技术人员的积极性。比如实行双职业发展通道。否则，哼，有好瞧的……。五、如何解决核心员工的待遇问题方法1：双（多）重职业发展途径√问题：核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人员。√解决思路：构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。√目的：不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。√解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。IBM的“双通道”职业生涯管理晋升阶梯IBM专家高级技术专员高级技术咨询高管人员职能部门管理者高级发展技术晋升阶梯项目员工华为公司的“五级双通道”职业生涯专业技术人员资深专家专家核心骨干管理人员高级管理人员中层管理者基层管理者骨干基层业务员√基础：严格的工作分析和岗位描述根据岗位描述建立核心员工基本能力模型√定性：职名的设计设计灵活的薪酬体系体现员工的价值方法2：建立完善的培训开发体系和接班人培养制度通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满意度正常的晋升1、摸索阶段（产品的引入阶段）2、立业阶段（成长和定型阶段）3、维持阶段（成熟阶段）4、离职阶段（退休阶段）六、职业生涯发展模式七、职业生涯规划与企业生命周期的适应性1、企业创业阶段人才需求特征2、企业成长阶段人才需求特征3、企业成熟阶段人才需求特征4、企业衰退期人才需求特征八、职业生涯管理与开发规划系统的设计和实施步骤1、确定志向和选择职业志不立，天下无可成之事。重点考虑：性格特征爱好职业动机发展空间薪酬待遇等。2、自我评价对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估，在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。重点：如何看待自己的不足并将劣势转变为优势3、组织评价领导/机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。4、职业生涯路径选择往哪一路线发展？能往哪一路线发展？可以往哪一路线发展？5、设定目标职位目标技术目标管理目标在设定目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升计划结合起来。6、制定行动规划及时间表为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、培训、轮岗、申请空缺职位等。7、评估与回馈根据影响职业生涯规划的因素对规划进行评估与修订。内容包括：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；目标的修正；实施措施与计划的变更等等。九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统1、组织战略的需要2、找一个切入点3、建立一个相对完善的培训和开发体系4、宣传和全员参与十、职业生涯管理的角色扮演1、员工的角色自我评估、改进、外界联系、内部沟通。2、经理的角色顾问、参谋、导师、教练。3、人力资源经理的角色提供管理职能支持。4、公司的角色提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。如关于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职业计划的承诺，等。．1、职业生涯规划要与组织的经营管理目标和需求相适应；2、主要领导人和高层管理团队的大力支持；3、全员参与，特别是将其纳入部门负责人的绩效考评指标；4、鼓励员工在职业管理中扮演积极的角色；5、评估的连续性和系统的动态管理和改进；6、公司组织资源信息的公开化，如员工能及时了解组织关于职位空缺、加薪等方面的信息；7、各业务部门能够根据自己的需要对系统进行适当的调整，使之更适合部门的实际需要；8、职业生涯管理系统要与培训、胜任能力培养、绩效管理、接班人计划等人力资源职能相联系。十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素第四节管理者继承计划一、定义高级管理人员的开发是指确定和持续跟踪具有高潜质管理人员的过程。高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。接班人计划是一种战略性的高级人才储备的手段和措施。二、高级管理人员的开发特点1、目的性明确，即留住那些对于公司的发展具有重要意义的人才；2、针对性强，即要通过开发发现和培养那些能够充当接班人的人；3、在吸引和招募有能力的员工方面建立组织的人力资源竞争优势；4、快速综合的开发程序，包括：现任高级管理人员的传授与指导（传、帮、带）；重要部门的工作轮换，以取得综合工作经验；有针对性的培训和训练等。三、高潜质管理人员开发的三个阶段第一阶段：根据绩效、人际关系和心理测试进行淘汰选拔。第二阶段：接受相关开发活动第三阶段：公司主要领导的“传、帮、带”。四、我国企业的接班人现状（一）公务员人员流失分析（二）企业高管人员流失分析（三）企业接班的三种模式第五节管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能一、经理的作用和技能二、人力资源部的作用和技能