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纳他霉素项目企业运营管理方案

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纳他霉素项目企业运营管理方案纳他霉素项目企业运营管理方案xxx有限公司目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87852839"第一章行业背景分析PAGEREF_Toc87852839\h4HYPERLINK\l"_Toc87852840"第二章公司概况PAGEREF_Toc87852840\h6HYPERLINK\l"_Toc87852841"一、公司基本信息PAGEREF_Toc87852841\h6HYPERLINK\l"_Toc87852842"二、公司主要财务数...

纳他霉素项目企业运营管理方案
纳他霉素项目企业运营管理方案xxx有限公司 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87852839"第一章行业背景分析PAGEREF_Toc87852839\h4HYPERLINK\l"_Toc87852840"第二章公司概况PAGEREF_Toc87852840\h6HYPERLINK\l"_Toc87852841"一、公司基本信息PAGEREF_Toc87852841\h6HYPERLINK\l"_Toc87852842"二、公司主要财务数据PAGEREF_Toc87852842\h6HYPERLINK\l"_Toc87852843"第三章企业战略概述PAGEREF_Toc87852843\h8HYPERLINK\l"_Toc87852844"一、企业战略的特征与企业战略管理的内涵PAGEREF_Toc87852844\h8HYPERLINK\l"_Toc87852845"二、企业综合分析PAGEREF_Toc87852845\h12HYPERLINK\l"_Toc87852846"第四章监督机构PAGEREF_Toc87852846\h15HYPERLINK\l"_Toc87852847"一、股份有限公司的监督机构PAGEREF_Toc87852847\h15HYPERLINK\l"_Toc87852848"二、有限责任公司的监督机构PAGEREF_Toc87852848\h17HYPERLINK\l"_Toc87852849"第五章市场营销组合策略PAGEREF_Toc87852849\h20HYPERLINK\l"_Toc87852850"一、定价策略PAGEREF_Toc87852850\h20HYPERLINK\l"_Toc87852851"二、促销策略PAGEREF_Toc87852851\h30HYPERLINK\l"_Toc87852852"第六章市场营销概述PAGEREF_Toc87852852\h35HYPERLINK\l"_Toc87852853"一、市场营销管理的任务PAGEREF_Toc87852853\h35HYPERLINK\l"_Toc87852854"二、市场PAGEREF_Toc87852854\h37HYPERLINK\l"_Toc87852855"第七章分销渠道发展趋势PAGEREF_Toc87852855\h39HYPERLINK\l"_Toc87852856"一、渠道扁平化PAGEREF_Toc87852856\h39HYPERLINK\l"_Toc87852857"二、网络分销渠道PAGEREF_Toc87852857\h43HYPERLINK\l"_Toc87852858"第八章企业物流管理概述PAGEREF_Toc87852858\h51HYPERLINK\l"_Toc87852859"一、企业物流的内容、分类和作业目标PAGEREF_Toc87852859\h51HYPERLINK\l"_Toc87852860"二、物流、企业物流的概念PAGEREF_Toc87852860\h63HYPERLINK\l"_Toc87852861"第九章投资决策PAGEREF_Toc87852861\h65HYPERLINK\l"_Toc87852862"一、固定资产投资决策PAGEREF_Toc87852862\h65HYPERLINK\l"_Toc87852863"二、长期股权投资决策PAGEREF_Toc87852863\h67HYPERLINK\l"_Toc87852864"第十章人力资源规划PAGEREF_Toc87852864\h71HYPERLINK\l"_Toc87852865"一、人力资源规划的含义与内容PAGEREF_Toc87852865\h71HYPERLINK\l"_Toc87852866"二、人力资源需求与供给预测PAGEREF_Toc87852866\h73HYPERLINK\l"_Toc87852867"第十一章国际直接投资与国际化经营业务PAGEREF_Toc87852867\h80HYPERLINK\l"_Toc87852868"一、跨国公司组织形式PAGEREF_Toc87852868\h80HYPERLINK\l"_Toc87852869"二、国际化经营模式PAGEREF_Toc87852869\h85行业背景分析纳他霉素是由纳他链霉菌受控发酵制得一种白色至乳白色的无臭无味的结晶粉末。纳他霉素自生物中提取得到,是一种生物保鲜剂,微溶于水,难溶于大部分有机溶剂,应用安全性高,使用剂量低,保鲜防腐效果好,是性能优异的天然食品添加剂,可明显延长食品保质期,被广泛应用在食品、饮料、饲料、医药等领域。纳他霉素可以有效抑制各种霉菌、酵母菌、真菌生长,但对细菌没有抑制作用,不会影响需要细菌发酵的食品生产,可广泛应用在乳制品、肉制品、烘焙产品、调味品以及饮料的防腐保鲜领域。纳他霉素不会被消化道吸收,对人体及动物健康无危害,不仅可以用于食品、饮料生产领域,还可以用于饲料加工领域。纳他霉素可用于治疗微生物引起的真菌感染,可制造眼药水、口腔药剂等药品。总的来看,纳他霉素是一种广谱霉菌、酵母菌、真菌抑制剂,可应用范围广泛。在我国以及全球市场中,食品饮料领域是纳他霉素的主要应用市场。纳他霉素作为食品保鲜剂,具有天然、安全、低剂量、保鲜效果好、不改变食品风味等优点,于20世纪80年前期被美国FDA批准作为食品添加剂使用。20世纪90年代中期,我国正式批准纳他霉素作为食品添加剂使用。我国纳他霉素研究于20世纪90年代中期开始起步,经过长期不断发展,行业在菌种选育、发酵工艺、分离提纯等方面实力不断提升,整体技术不断进步,产量不断上升,应用研究不断深入。现阶段,我国纳他霉素行业已经取得了长足进步,龙头企业技术水平达到国际先进水平。纳他霉素是我国主要的生物保鲜防腐产品之一,但与应用比例最高的乳酸链球菌素相比,其市场规模较小。我国居民健康意识不断提升,对食品饮料的天然、健康、安全等要求不断提升,未来市场对生物保鲜剂的需求将持续增长,纳他霉素行业具有广阔发展空间,市场规模将持续扩大。其中龙头企业具备规模、技术等优势,供货稳定且产品质量较高,在未来市场竞争中将处于优势地位。公司概况公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 人:郭xx3、注册资本:1160万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-6-117、营业期限:2011-6-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事纳他霉素相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3942.473153.982956.85负债总额1780.021424.021335.01股东权益合计2162.451729.961621.84表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13250.3410600.279937.76营业利润2072.831658.261554.62利润总额1951.441561.151463.58净利润1463.581141.591053.78归属于母公司所有者的净利润1463.581141.591053.78企业战略概述企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国,“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方,“战略”一词源于希腊语“stragia”,意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方,“战略”都源于军事,意指“为将之道”,其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展,“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域,成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的,它所追求的是整体效果,因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成,企业战略包括战略的创意实施和评价等环节,是一项复杂的系统 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 。(2)稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前,需要考虑长远的效益,因此,企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是,如果企业内外部环境发生较大改变,企业战略必须能够随之调整,因此,又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标,因此,对企业自身而言,企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时,随着环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此,企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说,企业战略不是单一的,而是分若干层次的。企业规模的大小不同,企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展,决定和揭示企业的使命和目标。(2)企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下,经营管理某一个特定的经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中,或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。(3)企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题,使企业资源利用效率最大化(二)企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略计划趋向战略管理》-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃,它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵,首先,企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制,三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次,企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的,其目的是提高企业整体优化的水平,使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后,企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展,它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标,最高任务是实现企业的使命,因此,企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然,企业是环境中的一部分,各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是,企业如何对这些环境影响做出反应,是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者,不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程,企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化,进行及时、科学、正确的战略判断,制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略,从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构,可以将企业战略管理者划分为三个层次:高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者,其战略管理的重点是确立企业的核心价值观,制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者,其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略;基层战略管理者是企业职能战略的责任者,其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合,确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之,企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责,战略的实施和控制是企业中层和基层战略。企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下 步骤 新产品开发流程的步骤课题研究的五个步骤成本核算步骤微型课题研究步骤数控铣床操作步骤 进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。监督机构股份有限公司的监督机构监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的,对公司的业务活动进行监督的机关,是《公司法》明确规定的公司必设机关。在决定监事人数时,一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关。如果监事会的人数众多,力量强大,当然有助于对公司董事和经理的监督,但监督成本则会过高,从而危害公司和全体股东的利益;如果监事会的成员太少,力量太弱,则根本起不到监督作用,易使监事会的设置流于形式,毫无意义。因此,监事会的组成;既应充分考虑设立监事会的目的,也应注意公司的运营成本。《公司法》规定,股份有限公司设立监事会,其成员不得少于3人。监事会的成员组成,因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督,所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,但董事、高级管理人员不得兼任监事。《公司法》规定,监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,其中职工代表的比例不得低于1、具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人,可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议;监事会主席不能履行职务或者不履行职务的,由监事会副主席召集和主持监事会会议;监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事任期的长短,应服从于监事功能的发挥。因监事代表全体股东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督,所以监事的任期应较董事的任期稍长些,以利于监事监督董事会的换届。但其任期也不宜过长,以不得少于高级管理人员的每届任期为宜。监事每届的任期为3年。监事任期届满,连选可以连任。监事任期届满未及时改选,或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的,在改选出的监事就任前,原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行监事职务。(二)股份有限公司监事会的议事规则监事会会议分为定期会议和临时会议。定期会议至少每6个月召开一次,临时监事会会议可由监事提议召开。监事会决议应经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定制成会议记录,出席会议的监事应当在会议记录上签名。监事会会议通过做出决议的方式进行监督,监事会会议记录是监事会实施监督的重要档案资料,也是确认监事在监事会上履行监事义务的重要依据。另外,当监事违反监督义务而承担责任时,它具有证据的法律效力。因此,《公司法》规定监事会会议记录是非常必要的。有限责任公司的监督机构(一)有限责任公司监事会的组成《公司法》规定,有限责任公司设监事会,其成员不得少于3人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司,可以设1-2名监事,不设监事会。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,其中,职工代表的比例不得低于具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人,由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。董事、高级管理人员不得兼任监事。监事的任期每届为3年。监事任期届满,连选可以连任。监事任期届满未及时改选,或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的,在改选出的监事就任前,原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行监事职务。(二)有限责任公司监事会的性质及职权监事会是对董事、经理执行业务的情况进行监督的专门机构。《公司法》规定,有限责任公司监事会与股份有限公司监事会的职权相同,监事会或不设监事会的公司的监事行使下列职权:①检查公司财务。②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正。④提议召开临时股东会会议,在董事会不履行法律规定召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议。⑤向股东会会议提出提案。(三)有限责任公司监事会的议事规则监事会每年度至少召开一次会议,监事可以提议召开临时监事会会议。监事会的议事方式和表决程序,法律有规定的除外,由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定做成会议记录,出席会议的监事应当在会议记录上签名。市场营销组合策略定价策略(一)影响产品定价的因素。对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争。(1)市场需求。在市场经济条件不,市场需求是企业制定产品价格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限。(2)成本。成本因素构成了企业产品价格的下限。在正常情况下,企业不可能将自己的产品价格定得低于成本。企业成本类型主要有固定成本、变动成本、总成本、边际成本等。(3)市场竞争。企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成的区间内,价格水平的高低主要应考虑竞争因素。不同市场,其竞争状况不同,企业相应的定价策略也不同。(二)定价目标在实践中企业的定价目标主要有以下四个。(1)维持企业生存。当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消费者需求发生变化时,它可能将维持生存作为自己的主要目标。但是,生存目标只是短期目标,不能作为企业的长期目标。(2)短期利润最大化。许多企业希望制定的价格能实现短期利润最大化。(3)市场占有率最大化。市场占有率是企业经营状况和产品竞争状况的综合反映。高市场占有率是企业长期盈利的前提。有时为了获得较高的市场占有率,企业可能放弃短期利益。:(4)维护企业和产品形象。一些企业有知名的品牌和良好的企业形象,与之相应的是产品的高价格策略;一些企业以普通消费者为其目标市场,其产品必然是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。2、成本导向定价法它是一种以产品成本为主要依据的定价方法,包括成本加成定价法、目标利润定价法等。(1)成本加成定价法。成本加成定价法即在产品成本的基础上加上一定比例的加成后所制定出来的产品价格。3、需求导向定价法它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法,包括认知价值定价法、需求差别定价法等。以下具体介绍认知价值定价法。认知价值定价法的关键是:第一,如何准确测定买方感受价值的程度;第二,如何利用营销策略去影响买方的感受价值。假设市场上有甲、乙、丙三家企业同时向市场提供某种相同的产品,现在要求客户对三家企业的产品分别进行检测评比。这里有三种方法。(1)直接价格评比法。直接价格评比法即客户对每一种产品进行价格估测,估测的价格反映了从每个企业购买的产品的总价值,企业即可根据客户的估测价格进行产品定价。例如客户对这三家企业产品的估测价格分别为55元、00元和52元。这说明:第一,客户认为甲企业的产品总价值最高,而丙企业的产品总价值最低,乙企业的产品总价值居中;第二,客户对这种产品的接受价格在00元上下。因此,企业给产品定价时既要考虑客户对产品估测价格的排序,又要考虑客户对这种产品的价格接受程度。(2)直接认知价值评比法。直接认知价值评比法即客户不估测产品的价格,而是将100点分配给每个企业的产品;从而反映每个企业的产品的认知价值,企业据此进行产品定价。这说明客户认为甲企业的产品认知价值最高,丙企业的产品认知价值最低,而乙企业的产品认知价值居中。那么,如果当时这种产品的市场平均价格为00元的话,根据客户认知价值的不同,甲企业可将价格定得高于00元,丙企业要低于00元,乙企业的价格居中。(3)诊断法。诊断法具体步骤是:首先,请客户将100点分配给每个产品特征,来反映每个特征对于客户的重要性,标记为重要性权数;其次,根据每个特征,请客户依次将100点分配给每个企业的产品,来反映客户对每个企业的产品特征的评价,标记为产品特征值;最后,将重要性权数与每个企业相应的产品特征值相乘再求和。4、竞争导向定价法这种方法主要以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据,参考成本和供求状况来确定商品价格。其主要有随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法等。(1)随行就市定价法。在垄断竞争和完全竞争的市场结构条件下,企业很难凭借自己的实力在市场上取得绝对的优势。为了避免价格竞争带来的损失,有些企业采用随行就市定价法,即通过将本企业某产品价格保持在市场平均价格水平上来获得平均报酬。采用随行就市定价法,企业就不必去全面了解消费者对不同价差的反应,也不会引起价格波动。(2)竞争价格定价法。竞争价格定价法是指企业通过不同营销方法,使同种同质的产品在消费者心目中树立起不同的产品形象,进而根据自身特点,选取低于或高于竞争者的价格作为本企业产品价格。因此,竞争价格定价法是一种进攻性的定价方法。(3)密封投标定价法。许多大宗商品、原材料、成套设备和建筑工程项目的买卖和承包,以及出售小型企业等,往往采用发包人招标、承包人投标的方式来选择承包者,确定最终承包价格。一般来说,招标方只有一个,处于相对垄断地位,而投标方有多个,处于相互竞争地位。标的物的价格由参与投标的各个企业在相互独立的条件下确定。在买方招标的所有投标者中,报价最低的投标者通常中标,它的报价就是承包价格。这样一种竞争性的定价方法就是投标定价法。5、新产品定价策略新产品关系着企业的前途和发展方向,它的定价策略与新产品能否及时打开销路;占领市场,最终获取目标利润有很大的关系。新产品的定价策略主要有以下三种。(1)这是一种短期内追求最大利润的高价策略,是指在新产品上市之初,将价格定得很高,以便尽可能在短期内赚取高额利润。这种策略如同从鲜奶中撇取奶油一样,故此得名。其适用条件是:产品的质量、形象必须与高价相符,且有足够的消费者能接受这种高价并愿意购买;产品必须有特色。这种定价策略的优点是:高价格高利润,能迅速补偿研究与开发费用,便于企业筹集资金并掌握调价主动权。其缺点是:定价较高会限制需求,销路不易扩大;高价原则会诱发竞争,企业压力大;企业新产品的高价高利时期也较短。一般适用于仿制可能性较小生命周期较短且高价仍有需求的产品。(2)市场渗透定价策略。这是一种低价策略,是指在新产品上市之初,将价格定得较低利用物美价廉的优势迅速占领市场,取得较高市场占有率,以获得较大利润。适用条件是:潜在市场较大,需求弹性较大,低价可增加销售;企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少。这种定价策略的优点是:低价能迅速打开新产品的销路,便于企业提高市场占有率;低价获利可阻止竞争者进入,便于企业长期占领市场。其缺点是:投资回收期长,价格变动余地小难以应付在短期内突发的竞争或需求的较大变化。(3)温和定价策略。这是一种中价策略,是指在新产品上市之初,将价格定在高价和低价之间,力求使买卖双方都满意。由于撇脂定价策略定价较高,易引起消费者不满及市场竞争有一定风险;市场渗透定价策略又定价过低,虽对消费者有利,但企业在新产品上市之初,收入甚微,投资回收期长。而温和定价策略既可避免撇脂定价策略因高价而具有的高风险,又可避免市场渗透定价策略因低价带来的企业生产经营困难,因而既能使企业获取适当的平均利润,又能兼顾消费者的利益。其缺点是:比较保守,不适于需求复杂多变或竞争激烈的市场环境。6、产品组合定价策略产品组合定价策略包括五种情况。(1)产品线定价。例如,某服装店经营着高、中、低三种档次的男装,那么根据这三种档次,该服装店就可以为这些男装分别定价为1280元、880元和300元。当顾客购买男装时,就会从这三种价位联想到男装的高、中、低三种档次。此外,这种定价策略也满足了顾客对各种档次的男装的需求。(2)备选产品定价。例如,购买汽车的客户往往在购车时还会选购诸如电子开窗控制器等备选产品,这些备选产品不是必买品,但是可以满足不同客户的偏好。这时,汽车经销商就可以给这些备选产品定一个高价。因为高价的备选产品并不会影响汽车的销售(不是必买品),而购买备选产品的客户也不在意其较高的价格。(3)附属产品定价。有些产品在使用中需要伴随其他产品的消费,它们就称为附属产品,例如,计算机硬件和软件,计算机硬件可以看成是主产品,而软件就成为其附属产品。一般企业主产品的价格定得较低,而将附属产品定的价格则较高。因为客户不需要经常购买主产品但是却需要经常更换附属产品,企业就可以通过高价的附属产品的销售来获得持续的利润。(4)副产品定价。例如,生产肉类、石油、化工等产品时常常伴有副产品。假如副产品的价值相当高,企业就可以将主产品定一个有竞争性的低价,从而获取更多的市场份额,而将副产品定一个高价,从而获得利润。(5)产品束定价。产品束定价即企业将几种产品组合在一起,进行低价销售。例如,电影院销售的年票,其价格就比单次购买的电影票价便宜得多7、心理定价策略(1)尾数定价策略。尾数定价策略是指在商品定价时取尾数而不取整数的定价策略。般来说,价格较低的产品采取零头结尾。(2)整数定价策略。与尾数定价策略相反,整数定价策略是指企业有意将产品价格定为整数,以显示产品具有一定质量。这种方法易使消费者产生“一分钱一分货”“高价是好货的感觉,从而提升商品形象。此策略多用于价格较贵的耐用品或礼品,以及消费者不太了解的产品。。(3)声望定价策略。声望定价策略是指利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格,一般把价格定成高价。因为消费者往往以价格判断质量,认为价高质必优。像一些质量不易鉴别的商品(如首饰、化妆品等)宜采用此法。(4)招徕定价策略。招徕定价策略是指企业利用部分顾客求廉的心理,特意将某几种产品的价格定得较低,以吸引顾客、扩大销售。虽然几种低价品不赚钱,但带动了企业其他产品的销售,使得企业整体效益得以提升,如某酒店推出的每日一个“特价菜”。(5)分档定价策略。分档定价策略是指在定价时,把同类商品比较简单地分为几档,每档定一个价格;以简化交易手续,节省消费者时间。这种定价法适用于纺织业、水果业、蔬菜业等行业。采用这种定价法,档次划分要适度,级差不可太大也不可太小,否则起不到应有的分档效果。(6)习惯定价策略。习惯定价策略是指按照消费者的需求习惯和价格习惯定价的技巧些消费者经常购买、使用的日用品,已在消费者心中形成一种习惯性的价格标准。这类商品价格不宜轻易变动,以免引起消费者不满。在必须变价时,宁可调整商品的内容、包装、容量也尽可能不要采用直接调高价格的办法。日常消费品一般都适用这种定价策略。8、折扣与折让定价策略折扣与折让定价策略是指企业根据产品的销售对象、成交数量、交货时间、付款条件等因素的不同,给予不同价格折扣的一种定价决策。其实质是减价策略。这种策略是鼓励客户购买、提高市场占有率的有效手段,主要包括以下六种。(1)现金折扣。现金折扣是指对按约定日期付款的客户给予一定比例的折扣。一般由买方付款期间利率的多少、付款期限的长短和经营风险的大小来决定。这一折扣率必须提供给所有符合规定条件的客户。这种策略的目的是鼓励客户提前偿还欠款,加速资金周转,减少坏账损失。(2)数量折扣。数量折扣是指根据购买数量的多少分别给予不同的折扣。购买数量越多,折扣越大。典型的例子是“购货100个单位以下的单价是10元,100个单位以上是9元”。这种折扣必须提供给所有消费者,但不能超过销售商大批量销售所节省的成本。数量折扣的实质是将大量购买时所节约费用的一部分返还给购买者,其关键在于合理确定给予折扣的起点、档次及每个档次的折扣率。它一般分为累计折扣和非累计折扣。数量折扣的目的是鼓励消费者大量购买或集中购买企业产品,以期与本企业建立长期商业关系。(3)交易折扣。交易折扣是指企业根据交易对象在产品流通中的不同地位、功能和承担的职责给予不同的价格折扣。交易折扣的多少,随行业与产品的不同而有所区别;同一行业和同种商品,则要依据中间商在工作中承担风险的大小而定。通常的做法是,先定好零售价,然后再按一定的倒扣率,依次制定各种批发价及出厂价。在实际工作中,也可逆向操作。(4)季节折扣。季节折扣是指经营季节性商品的企业:对销售淡季来采购的买主,给予折扣优惠。实行季节折扣,有利于鼓励消费者提前购买,减轻企业仓储压力,调整淡旺季间的销售不均衡。它主要适用于具有明显淡旺季的行业和商品。(5)复合折扣。复合折扣是指企业在市场销售中,因竞争加剧而采用多种折扣并行的方法。例如,在销售淡季可同时使用现金折扣、交易折扣,以较低价格鼓励消费者购买。(6)价格折让。价格折让是指从目录表价格降价的二种策略。它主要有以下两种形式:促销折让,是指生产企业为了鼓励中间商开展各种促销活动,而给予某种程度的价格减让,如刊登地方性广告、布置专门的橱窗等;以旧换新折让,是指消费者购买新货时将旧货交回企业,企业给予一定价格优惠的方法。促销策略(一)促销组合促销组合也称营销沟通组合,就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有计划地组合在一起,巧妙运用,以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促销组合策略-拉引策略与推动策略。(1)拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求,主要利用广告与公共关系等手段,极力向消费者介绍产品及企业,使他们产生兴趣,吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者,引导他们购买产品,因而对卖方比较有利,在销售时具有主动。(2)推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进,将产品由生产商向批发商推销,再由批发商向零售商推销,最后再由零售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员,引导他们持有产品并推销给最终消费者,因而对买方较为有利。(二)广告及管理广告是指广告主以付费的方式,有计划地通过媒体向所选定的消费对象宣传有关商品或服务的优点和特色,引起消费者注意,说服消费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方法来制定广告预算。(1)量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况来分配广告费用。这种方法比较简单易行。很多资金有限的中小企业往往采用这种方法。(2)竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费用。(3)目标任务法。目标即根据企业的营销目标和广告应承担的任务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业的营销目标直接联系起来,具有系统性和逻辑性。(三)人员推销及管理人员推销是指由企业派出推销人员或委派专职推销机构向目标市场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极为昂贵的促销方式。据统计,人员推销的开支占销售总额的8%-15%,而广告费用平均只占1%-3%。人员推销的工作任务主要包括以下六种。(1)开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系,还要善于发现和培养潜在用户,使企业的新用户能够源源不断地增加。(2)传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息及时传达给顾客,与他们保持经常的联系,为推销产品打下基础。(3)推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技巧,向顾客推荐产品,解答顾客的问题,以促进交易的实现。(4)提供服务。例如,向用户提供咨询和技术协助,帮助解决财务问题并及时办理交货等。(5)协调分配。推销人员要协调好供需关系,特别是在货源不足的情况下,要尽可能合理安排有限的货源,并向用户做好解释工作,以巩固同交易方的业务往来和友好关系。(6)收集信息。推销人员要及时了解市场的变化和顾客对产品的反映,为管理者做出决策提供有价值的信息。(四)销售促进销售促进是指在一个较大的目标市场中,为了刺激需求而采取的能够迅速产生激励作用的促销措施。针对消费者经常使用的销售促进,有免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列和现场表演等方式。(五)公共关系公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信赖,树立企业及产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会公众,包括两部分:业外部公众,如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业团体以及竞争者公众等。②企业内部公众,如企业决策部门与内部职工。市场营销概述市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标,创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念;产品和服务构思、定价、促销和分销的过程,包括分标计划、执行和控制,目标是满足各方面的需要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。根据需求水平、时机和性质的不同,可归纳出八种不同的需求状况。在不同的需求状况下,市场营销管理的任务有所不同。(1)负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态。这种状态不是由企业所提供的产品造成的,而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差。针对这种需求特点,市场营销管理者应该分析偏差的产生原因,加强广告说服工作,向顾客说明产品的成分、用途和实际效用,使其改变对产品的认识和理解,从而积极购买和使用这种产品。(2)无需求。无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心,认为可有可无的需求状态。这种状态产生的原因是人们不了解产品;不习惯使用这种产品;认为过去没有这种产品也没觉得不好,现在有了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点,市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施,努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来,激发消费兴趣,使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处,从而调动购买和使用的积极性。(3)潜伏需求。潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求,但现实情况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态;市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量,进而开发有效的产品和服务来满足需求;或改变付款形式,或创造消费条件,将潜伏需求转变为现实需求。(4)下降需求。下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态。针对这种需求状态,市场营销管理者应分析需求下降的原因,在积极开拓新市场的同时,改进原有产品的特色、外观,开发原有产品的新用途或新市场,采用更有效的沟通手段来刺激需求,使老产品的需求得到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。(5)不规则需求。不规则需求是指某些产品或服务的供给与需求在时间上不一致,波动很大的需求状态,如公休日、节假日、下班时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致。针对这种需求状态,市场营销管理者应通过灵活的季节差价大力促销、调整经营时间、采用先进的科学技术等手段来调整供给与需求的时间模式,尽量使供给与需求在时间上协调一致。(6)充分需求。充分需求是指某种产品或服务的现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态。这是企业最理想的一种需求状态。市场营销管理者应努力保持产品质量,经常测量消费者满意程度,通过降低成本来保持合理价格,并激励营销人员和经销商大力推销,千方百计维持现有的需求水平。(7)过量需求。过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平的需求状态。针对这种需求状态,市场营销管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水平。需要强调的是,抑制需求是暂时的,一旦生产或资源状况有了改善,就可以采用促进的手段满足需求。(8)有害需求。有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态。针对这种需求状态,市场营销管理者应大力宣传其严重危害性,劝导消费者放弃这种需求。市场市场营销学认为,市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的总和,也指具有特定需要和欲望,并具有购买力使这种需要和欲望得到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买欲望三个要素构成,用公式表示:市场=人口+购买力+购买欲望(1)人口。这里首先指的是人口的多少,人口数量越大,产品的市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量,即企业能够满足的目标顾客的数量,数量越多,市场越大,越能满足企业生存与发展的需要,所以,人口决定了市场规模。(2)购买力。购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能力。这种能力首先取决于人们收入的多少,其次取决于物价的高低,还取决于人们的信贷能力。(3)购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本要素,人口越多,现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定的条件下,购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接取决于购买力的高低;购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力-愿望和要求,是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。分销渠道发展趋势渠道扁平化(一)渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广,“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”,是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节,实现商品和顾客的直接接触,以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标,关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类:一是作为物流平台;二是作为资金平台(包括赊销等任务)E是作为信息流平台。扁平化渠道中,分销商的作用将会被削弱,届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。(二)渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面:网络技术在商业中的广泛应用,在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下,扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式,如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下,为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加,厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响(1)顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求,厂商至少需要具备两个前提条件:一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制,另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现,而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离,这必然要求渠道层级的精简,即要求有一个扁平化的渠道结构。(2)顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下,因此企业需要时刻关注顾客的一举一动,及时地调整应对措施。统计资料显示,获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍,只要每年顾客的流失率降低5%-10%,公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要,所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说,渠道扁平化是一个势在必行的选择。(3)消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下,顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象,而是更多地采取行动导向,通过积极参与和持续的形象转换,寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比,更加善变;更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐,厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客,时刻感受其情感体验的变化,用以指导自身作出相应的变化调整,这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短,以至于扁平化渠道结构的形成。(三)渠道扁平化的形式1、在不同行业中,扁平化后的分销渠道依照层级数量不同,一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道,这是最原始的交易方式,表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下,这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式,如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面,很多大型卖场直接从厂商处进货,避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外,渠道扁平化过程中,商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视,成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商(代理商)一零售商一消费者(用户)的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者(用户)模式中演变出来的。这种模式的特点包括:①经销商综合实力小。在扁平化模式下,生产商在选择经销商时,会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。②经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平,意味着经销商数量越多,越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润,在选择经销商时更多的是考虑其配送能力,而非市场扩展能力。③业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商,以“终端为王”为主要指导思想,强调业务员的拜访规律和绩效。④业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加,管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下,商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。网络分销渠道狭义的网络分销渠道是指生产者借助网络平台将商品或服务从生产者转移到消费者手中的过程。广义的网络分销渠道是指分销过程中的各个环节都不同程度地使用网络及管理系统,实现分销过程中商流、物流、资金流、信息流流转的目的。(一)网络分销渠道与传统分销渠道的比较网络分销渠道与传统分销渠道都是为企业的商品或服务的销售服务。两种分销渠道的最终目的都是为争夺市场,抢夺消费者,实现企业的各种市场经营目标。网络分销渠道与传统分销渠道的差别体现在以下几个方面。(1)作用方面。网络渠道提供了双向的信息传播模式,使生产者和消费者的沟通更加方便畅通;网络渠道是企业销售商品、提供服务的快捷途径,它在实现商品所有权转移方面的作用较传统渠道有所加强;企业既可以通过网络渠道开展商务活动,也可以对用户进行技术 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和售后服务。(2)结构方面。传统分销渠道的结构是线性的,体现为一种有流动方向的线性通道;而网络分销渠道是网状的,呈现出以互联网站点为中心,向周围发散的结构。网络分销渠道也可分为直接分销渠道和间接分销渠道。但与传统的营销渠道相比,网络营销渠道的结构要简单得多。网络的直接分销渠道和传统的直接分销渠道都是零级分销渠道,这方面没有大的区别;而对于间接分销渠道而言,网络营销中只有一级分销渠道,即只有一个信息中间商(网络中间商)来沟通买卖双方的信息,很少存在多个批发商和零售商的情况。(3)费用方面。无论是直接分销渠道还是间接分销渠道,网络分销渠道的结构都相对比较简单,从而夫大减少了流通环节,降低了交易费用,缩短了销售周期,提高了营销活动的效率。首先,网络分销渠道可以有效地减少人员、场地等费用;其次,互联网的双向信息传播功能为企业开展促销活动提供了更加方便的渠道,从而减少了广告宣传费用。(二)网络分销渠道的特征(1)虚拟性。网络空间是一个虚拟的世界,在互联网上从事销售活动,企业看不到消费者,消费者也看不到企业员工;没有传统意义上的店铺建筑,只有屏幕上各种商品视图和广告条;消费者看不到实物,只能通过网站上的图片来了解商品的价格、规格、特性及之前消费者留下的对商品的评论;整个购物过程只是人与网站的对话,销售活动在虚拟环境下完成。(2)经济性。网络分销渠道可以有效地降低分销成本,提高分销效率。网络分销渠道结构简单,很多情况下是一种面向最终用户的直销方式,流通环节的成本被节省,库存也被大大减少,接到订单后的实时生产成为可能。此外,利用互联网完成传统的分销功能,可以有效减少印刷和邮寄成本;网络分销渠道可以实现无店铺销售,节约相应的租金和水电费等方面的支出。(3)便利性。与传统分销渠道比较起来,网络分销能节省更多的时间与精力。一方面,制造商因网络分销,对传统中间商的依赖有所减少,流通费用降低,使消费者享受更多的折扣成为可能;另一方面,网络分销为消费者提供了充分的信息支持,消费者通过浏览网站的指引来了解网络购物流程,按自己的偏好选择付款方式、收货方式,并可享受优惠的会员服务和优质的售后服务。此外,网络分销渠道的采用使企业经营上的时空限制被彻底打破,保证企业做到面向全国、全世界一周7天、一天24小时的经营,这一点是传统市场中间商无法做到的。(三)网络分销系统网络分销功能的实现需要完善的系统支撑,这些系统包括订货系统、结算系统和配送系统。(1)订货系统。订货系统为顾客提供商品信息,同时方便厂家(商家)获取顾客的需求信息,以求达到供求平衡。一个完善的订货系统,可以最大限度地降低库存,减少销售费用。(2)结算系统。顾客购买商品后,可以通过多种方式方便地进行付款,因此厂家(商家)应有多种结算方式。目前,国外流行的方式主要有信用未、电子货币、网上划款等,而国内付款结算方式主要有邮局汇款、信用卡支付、线上支付等。(3)配送系统。一般来说,商品分为有形产品和无形产品。对于无形产品,如服务、软件、
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