私营公司管理之道

私营公司管理之道 　　天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。 　　一、管理是私营公司生存之本 　　1.办公司要有章法。 　　“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要? 　　这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。 　　现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。 　　如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。 　　话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。 　　“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。 　　“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。 　　有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发……一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。 　　同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。 　　所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。 　　2.要有一套坚决贯彻的经营思想。 　　商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。 　　什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。 　　还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。 　　海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。 　　YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。 　　不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。 　　但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“good thinking,good produce”(好的思想才有好的产品)。 　　时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。 　　只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。 　　可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。 在办公司的进程中，不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。讲求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是有管理之道。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。 二、最重要的是人的管理 　　管理重要的是管人。人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉。尽管世界上有名的大公司经营的业务千差万别，但是其取得成功的秘诀，都是卓有成效的人力资源开发与管理。公司是或大或小的航船，董事长或总经理是航船的舵手，他需要操纵好人的方向盘——自己的和员工的，鼓起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。 　　1.替才能开路。 　　公司最重要的资源是什么?是资金?是厂房?是设备?是地理位置?都不是。公司最重要的资源只有一样，那就是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。另外，再想想比尔·盖茨，想想王安，想想史玉柱，想想这些人在谈不上有任何传统的资本——钱的情况下，靠自己的智慧拥有了巨额财产，想来你是不会怀疑“人是最重要的资源”这一论断的。经理们不可能依靠自己一个人的力量，在竞争的漩涡中一往无前的，公司想要发展，没有人才是不行的。什么是人才?无知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹没在这无所不在之中。只有独具慧眼的管理者，才能发现人才，并将他们为己所用。 　　尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。“爱要让人才看见”，“爱要让人才感受到”。 　　法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，为他成就千秋霸业。当公司航行在当今的经济大潮中时，能否罗织人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能不被大潮冲得前仰后翻，反而能从大潮中捞取宝贝的关键。 　　日本东京吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起总经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才之心所动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。 　　在这个事例里，一面是“惜才若金”，“礼待人才”；一面是“士为知己者死”。这里，惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们开路，结果是人才用自己的才能和勤奋创造的巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。 　　日本的吉信公司重视人才，获得的回报是公司的大发展。法国一家服装公司总裁的“三顾茅庐”的回报则是“起死回生”。 　　“三顾茅庐”原是讲的三国时的刘备，在争夺天下的斗争中，只听说隐士诸葛亮有争战辅国的旷世奇才，而亲赴诸葛亮隐居的小草房子，请他出山辅佐自己。一次不行，去第二次，到刘备去第三次的时候，他终于打动了诸葛亮。结果才华超凡的诸葛亮，帮助才智平平的刘备成三国一雄。 　　刘备是因争霸不利，才有诸葛亮出山，展奇才、成霸业的。 　　法国艾尼制衣公司是因为快要倒闭了，才有服装设计奇才西蒙尼驰骋纵横的。 　　一天，法国艾尼制衣公司的总裁心思重重地在街上走，他的公司因业绩不佳，困难重重，几乎面临破产。在无意之间，他走进了路旁的一个小裁缝店。令他惊奇的是，在他进去以后竟然遭到了裁缝的讥讽，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品味竟如此之差。 　　他很奇怪，为什么这个小店的裁缝会认识自己?好奇之余，他仔细看了看这个裁缝的活，发现他的设计非常新颖，如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销的。 　　他觉得这个人肯定不是一个普通的裁缝。回去之后，立刻派人打听。一问才知道，原来这人是个服装设计的奇才，曾在法国最大的服装公司当过设计师。只是这个人性格不太好，不善于与人相处，老是和同事处不好关系，受人排挤，他又受不了这份闲气，一气之下辞职，自己开了个小裁缝店。 　　在了解这些之后，他决定亲自去请西蒙尼来自己的服装公司当设计师。第一次去请，西蒙尼没有理他——因为他的店虽小，但毕竟是自己的店，且因为他的设计和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去请，还是没答应。第三次去请，西蒙尼终于被打动了。他成为了艾尼公司的首席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，且工作时间非常自由，主要由他自己安排。 　　西蒙尼在享有这一切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，产品一经投放就供不应求，订单源源不断，挽救了公司。 与这两个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德唯才是举的具体措施更是堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。为获得这个人才，他不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及才华，在金融界进行大手笔运作，在四年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。这就是高明的生意人，对真正的人才进行大的投入——因为相对于这些人将来为公司创造的财富而言，这样的投入是微不足道的。 　　2.压力与激励并用的人才管理法。 　　按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一分心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3个月的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨练意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上白班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。 　　为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的实务经验。 　　此外，在餐桌的安排方面，台塑也很讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。 　　学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。 　　因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数10公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。 　　学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10-15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都是既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。 　　录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。 　　读到此处，也许有人会发表感想说：“台塑的饭难吃，钱难挣吧?”的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理。” 　　每个人的潜能是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层面而表现出非常的智慧来。人们常说的“人急生智”、“置之死地而后生说的便是这个道理。 　　王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。” 　　王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 　　先说企业体的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模只能是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。 　　再说全体受业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼向他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称午餐汇报后的“台塑后遗症”。 　　王永庆呢?他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年愈古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。 　　为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。 　　一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些推夫会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理室的幕僚成功地扮演着王永庆的耳目。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当往往是人为因素造成的。从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。 　　谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢?这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说，“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件”。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。 　　王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果，于是，他们取得了成功。 　　如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。 　　3.双向沟通，疏导人心。 　　“一切为了沟通”是一句广告语，在这里提到它，是因为沟通是公司上情下达，下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。 　　美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他不仅制定了优胜劣汰的用人原则，而且还亲自制定了各类人员的能力标准，每人至少有一次与部下进行双向沟通。 　　其实，只要想一想人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难想象沟通对公司意味着什么。实际上，对公司而言，沟通意味着交流，沟通意味着理解，理解意味着支持(支持包括智力支持、物资支持、体力支持等等)，这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。 　　日本的松下公司多年来，始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于听员工的话——好的建议和普通的发牢骚。 　　松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办?”一些年轻的管理人员，开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。 　　由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。 　　此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多罗嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。” 　　松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗?你也是领导，说这样的话合适吗?”或诸如此类的话，尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人，以及对于公司的发展都是有好处的。松下公司因董事长的善于交流，获益匪浅。 　　无独有偶，另一家世界著名的大公司也是从上下的良好沟通中获得巨大利益，这就是美国的通用汽车公司。 　　80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年来的第一次重大亏损，损失金额高达7.6亿美元。为挽救危机，公司最高领导层变动。 　　新上任的总经理，在巨大亏损的重压下，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果招致了普遍的不满和强烈的批评。他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。 　　不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。信任是相互的，沟通也是相互的，在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。 　　通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。与这一点相关的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46%，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。他甚至向公司提出要辞职。 　　后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。 　　找到了原因之后，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。 　　上面两个例子都告诉我们，公司的领导善于沟通，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。 　　4.亲情型管理。 　　人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本?以人为本就是以职工为本。以职工为本不是口能做到的，必须是用心才能做到，套一句歌词，就是“忧伤着职工的忧伤，快乐着职工的快乐”。 　　作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦，你会怎样?如果是我，我会把这个与我同乐，替我分忧的人当作我的知己，同时，我也会为他分忧，为他排难。 　　作为一支军队，如果将帅对待士兵，就像对婴儿一样爱护，那士兵们会怎样?他们会同这个将帅共赴险境，而毫无怨言。如果将帅对待士兵，就像对自己的孩子一样爱护，那士兵们会怎样?他们就可以和将帅同生共死。 　　作为一个公司，如果管理者对员工问寒问暖，悉心关照，想员工所想，及员工所及，那又会怎样?从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，同生共死。 　　韩国的十大财阀之一，鞋业大王梁正模就是成功地做到了与员工(甚至还有代理商)忧乐与共，致使大家愿意与他同甘共苦。 　　在梁正模还没有开始自己的事业时，曾在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。那时虽然他还很年轻，但是为人非常成熟。关键是，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互利用，相反他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。 　　一般说来，公司和代理商之间只是普通的业务往来，不需要管太多其它的事。可是，梁正模却能突破一般的“工具型”关系，更不是时时算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益，代理商们都很愿意与他打交道。在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到谁有困难，他总是及时伸出援助之手，帮助他们克服困难，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们。这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们都把梁正模所做的一切记在心里，并把他作为一个值得信赖，而且值得帮助的朋友，随时准备为他两肋插刀。 　　有了这样的人情资源，梁正模在后来开始自己的事业时，就有了一笔丰厚的无形资产，而且这无形资产马上又转为了有形资产。在他刚开始创业时，并没有足够的资金，而向银行贷款又很困难。以前和他打交道的代理商们在得知了这个消息后，马上向以前帮助过他们的朋友伸出了手，帮他渡过难关。这些散布在全国的代理商们，很快筹集了足够的钱，借给梁正模，而且不要利息。有了这些朋友们的及时雨，梁正模的公司总算如期建成了，厂房如期竣工。 　　可是，不巧的是，在梁正模的工厂建成后，又非常不幸地遭遇了好几次火灾。换作一般人，一次火灾就足以一蹶不振的了，可梁正模却在每次火灾后不久，就奇迹般地站起来。这中间一个重要的条件就是，在他每次遭到火灾后，这些代理商又都及时地出面帮助他。他们把梁正模的工厂失火，看作和自己家失火一样，有的甚至拿出了空白支票给梁正模应急。 　　这就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地与别人同忧苦，共患难。 　　梁正模不仅对代理商们忧乐与同，在他自己开了公司，当了老板以后，他也没有把自己看成是主宰工人命运的上帝，而是像以前对待那些代理商那样，对职工们关心倍至。当他和工人们接触时，并不老是把注意力集中到工厂的具体事宜上，更不是去揪工人犯的错。而是问他们在工作中和生活上有些什么具体困难。在得知他们的困难后，总是悉心记下，想办法替他们解决。对待厂里的技术工人就更是如此了。 　　在他的工厂里，有一个叫朴明镇的技师，技术非常高超，在来他的工厂之前，在另一家鞋厂当厂长。为了获得这个人才，梁正模花了几倍他以前的薪水，把他从别的厂挖到自己的厂来当技师。一般人在花了重薪请来了人之后，就觉得自己够对得起他了，甚至有的老板认为他应该为这份丰厚的酬劳感谢自己。可梁正模却没有冷淡这位技师，更没有过河拆桥。相反，他却为这位朴公付出了更多。 　　这位朴公的家乡在平壤，由于战争，他与家人分离，最后由于朝鲜半岛被人为地分成了南、北两个分割的部分，他与他的家人被迫分别处在了两个互相对立的国家，不能来往。对亲人的思念，使他非常痛苦，可对这种分别的状况，他又无能为力，只有每天以酒解忧。 　　梁正模在得知了这件事之后，并没有把朴明镇找过来，像一般领导对下属那样，把他说一顿，再说些保重身体之类的话。相反，他每天都去这个技师买醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，怎能不打动人?这位技师后来过意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大有提高，在竞争中处于更为有利的领先地位。 　　从上面的事例子来看，梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间关系的成功。人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型关系就像卫生纸，擦完鼻涕就把它丢掉。而亲情型的关系却不一样。在韩国、日本、中国以及东南亚的一些国家里，儒家文化的传统，使得人与人之间重视亲情式的关系。所以梁正模忧员工所忧，急员工所急的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌了。 　　其实，不仅是在像中国这样的亚洲国家里，人们倾向于亲情式关系，就是在欧美国家里，采用亲情型关系的企业家，也收到了良好的回报。 　　西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。 　　有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意有关部门作出的开除这个工人的决定。但不久，当他从工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。 　　原来，这个工人刚刚死了老婆，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。 　　当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。” 　　 索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。 这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难看尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。 　　会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一快去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。” 　　接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！” 　　厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。 　　盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。 　　“鲜花疗法”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。管理学认为，每个人都有自我满足的需要，这种需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被别人承认，受到社会的尊重，有成就感也是非常重要的。聪明的老板不但能在物质生活上满足雇员的愿望，而且能在心理上使雇员感到被尊重，自己的工作是有意义的，这往往比金钱等奖励，更能激发员工的斗志。 　　正因为人不是机器，人是有感情的，所以当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他忧乐与共，同生共死。不关心职工可以少花钱，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。开公司的你看到这里，又会有什么启示呢? 　　5.让合适的人在合适的位置上。 　　国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。 　　完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。 　　做好来公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好这个工作，主管人事的部门先就应该作好计划，做到对要招聘人员的数量和质量都心中有数，使得一旦真的招人时，不致太过随意。 　　在招聘人员的时候不能任人唯亲，不能任人唯熟，这自是不待多言的。但这仅仅是最低要求。要想真的在合适的地方放上合适的人，这可是一个花钱花时间的过程。你需要对要什么样的人有充分设想，而且在现在的人拥有充分的求职经验时，还必须透过他的应聘技巧，看到真实的他。当然你还必须花大量的钱登招聘广告，吸引尽可能多的人来应聘。然后，花大量的时间，对尽可能多的人进行考察，这样才可能找到真正合适的人。 　　美国西南航空公司的经验值得借鉴。 　　西南航空公司有着28年的历史，是该行业中唯一一家持续赢利的公司，公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。1994年，西南航空公司的总经理，被《幸福》杂志评为美国最佳总经理。那年有将近125，000人向西南航空公司的3000个空缺提出申请。这显示了该公司的活力和吸引力。 　　该公司的总经理非常重视招聘工作。他常常提醒公司的管理人员，哪怕是只有一个分公司要招一个人，也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”只有这样，整个公司才能由最好的人组成，去干成最出色的成就。 　　如果有人想对此事稍有放松，他都会加以纠正。一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人却还没有找到合适的人选后着急了，他找到总经理，抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。他是想就此将就着挑一个人也就算了，可总经理却说，为找到合适的人选，面试184个人也不要紧，在他看来，人是公司一切发展的源头，如果污染了这一源头，下游的一切都会逐渐被污染，因此没有必要在招聘问题上节约钱、时间或人力。 　　这种将招聘人才视作公司其它事情源头的说法似乎有些耸人听闻，不过想一想也是的，如果每次招来的人都是凑合着用的，那长此以往，公司的未来又在哪里呢? 　　当然，仅仅是说重视招聘工作，而没有从细节方面加以认真考察，那么在思想上再重视也是没有用的。面试时除了考察所需专业要求的具备条件外，还要注意细节问题。这些细节应包括应聘者接人待物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等(这从一大群应聘者中谁能将自己刚刚坐过的椅子还原之类的小事就可以看出来)。 　　另一重要之处就是要看看应聘者的性格，看看他是否具有本行业所要求的职业素质，以及符合本公司的文化传统。 　　比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先来接待自己时，那么这种自命不凡的举动，将决定他“不被雇佣”。 　　有的公司却强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”——因为这是一个变化万千的世界。为获得有创新意识的人，有的公司甚至不惜走极端，雇佣一些怪人。英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，他就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，大发其财。他认为自己制胜的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，一有需要就雇佣他们，如果他们确实像他想象的那样优秀，就立刻把他们提到很高的位置。事实上，正是这些人靠想象力为公司带来了它不曾有过的发展。 　　有的公司希望雇佣有经验的人，这样他一到公司就可以立即投入工作，而不需进行培训，现在我国的招聘广告上就常有“有相关工作经验者优先”的字眼。 　　有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力。这在国外的一些公司比较常见。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常常雇佣一些20来岁的年轻人，让他们担起重任。 　　当然，究竟要用一些具有什么样的特性的人，这是由不同的公司从事的不同行业，以及不同的具体情况决定的。 　　但是，不论公司需要哪一种类型的人，你都需要尽量了解申请者的真实性格特征和能力倾向。做到这一点很难，但作为公司这一招聘方，则至少要尽力做这方面的尝试，比如说进行尽可能涉及范围广的谈话，进行从个人兴趣到国际大事，漫无边际似的聊天等。此外，公司为了解申请者是否具有本公司要求的特质，还可以进行职业倾向测试，看一看他的性格、潜力等是否是本公司所需要的。 　　只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从申请者中寻找和发现最合适的求职者，并放到最合适的职位上。 　　但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。 　　百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。 　　如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。 　　这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)；合格的(可以晋升，但目前暂不安排)；基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)；不合格的(将被淘汰)。 这样，韦洛威得以操纵人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。事实上，虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的。以致于百事可乐的毛收入每5年翻新一番，这个成就就是令人惊叹的。而韦洛威认为自己成功的秘诀就在于“人”字。 三、几个管理小谋略 　　1.做魅力型老板 　　 兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家的素质对整个企业员工的素质有着关键的作用。企业成功与否的决定因素，不在于它的规模大小和技术条件的高低，也不决定于它生产什么产品，关键是有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平、经营决策很大程度上取决于企业家的素质，尤其是企业家的水平和能力。因此企业家是真正的企业国王，是企业命运的真正主宰。很难想象，一个平庸的领袖会赢得部下的竭诚拥戴，企业家只有不断地提高自己，增强自己的素质，才能有效地统御部下。 企业家素质的内涵很多，但企业家的个人形象是最重要的。这里的个人形象当然不是指企业家的外貌，美男子跟企业家之间没有什么必然的联系，它指的是企业家的个性特征。尽管每个企业家取得成功的途径有很大不同，但优秀企业家大都有相同的特点。这就是志气、毅力和事业心，三者缺一不可。一个企业家要时刻注意从这三个方面提高自己。 不想当元帅的士兵不是好士兵，不想成就大业的企业家不是好的企业家。正如恺撒所说的：“贫穷并不可耻，可耻的是安于贫穷而不思改变。”优秀的企业家都是不安于现状的“野心家”，他们追求的往往并不仅仅只是金钱，而是在追求金钱的过程中实现自己的价值，做出惊天动地的事业。渴望成功的雄心壮志可以说是企业家素质的基石。 　　本田技研工业公司是世界上最大的摩托制造企业，可是它创始初期，只有一间破旧车间，员工们都看不到成功的希望，只有企业的主人本田宗一郎站在一支破旧的箱子上对众人高喊：“我们要造出世界上第一流的摩托车。”他的手下没有一个人能够相信这句话，但本田本人却充满信心，他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工，终于本田公司的员工被他的热情所感动，大家齐心协力，共同朝这一目标奋斗，终于使本田的产品达到了世界一流。 　　福特则是一个在美国家喻户晓的人物，是他把美国装到了轮子上，他的人生信条就是争取世界第一，正是他的这种不当第一，就决不放弃的精神，使福特公司跨越许多困难，成为世界第一流的汽车制造商。 　　企业家这种不知疲倦的斗志，使他们不知道满足是什么滋味，这种精神也会潜移默化地影响企业的职工，使它成为企业精神文化的一部分，鼓励大家不断地开拓创新。福特在制造出N型车的时候，广大消费者给予了强烈的欢迎，但福特不满意——他要更完美的产品。他不顾董事会的反对，改造推出了新的T型车。这种T型车一问世，立刻风靡全美国，被称为巧妙的机械，福特公司也因此不断走到其他企业的前面。 企业家的雄心壮志之所以重要，关键是他能够影响到这个团体的士气。一个暮气沉沉的管理者，是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。现在世界上的优秀企业领导人，大都是富有活力的年轻人。为什么？就是因为红火的企业需要红火的企业家。 　　雄心可以使企业永无止境的发展，但决定一个企业发展的条件是多种多样的，从一个企业诞生开始，它就面临着无数的压力，经受严酷的竞争，稍有不慎，就可能在竞争中败北。企业家除了用雄心制定规划外，坚强的意志力也是必须的。在面临困难的时候，企业最需要的是领导人镇定自若，需要的是领导人的顽强意志，如果领导首先被困难击倒，企业就可能是树倒猢狲散，不战而败。 　　世界上许多大企业都是从很小的规模逐渐发展起来的，并且都经历了“跌倒，再爬起来”的反复过程。松下电器公司就经历了这样的过程。松下是一个自行车行的学徒，后来他决定自己创业，生产用于家电上的电源插头，但这个产品不但没有受到市场的认可，还把老本也赔了进去。这个打击并没有使松下放弃，他典当了妻子的衣服，首饰等物品，又投入了新产品的研制、生产当中。一些原本准备离开的职工看到松下有如此决心，也打消了离职的想法。终于松下公司稳步前进，十几年后就上了世界500强的排行榜，而且一直就没有下来过。 　　松下的经历给我们的企业家这样的启示，在困难面前最不能退缩的是企业的领袖，因为他们象征着企业存在的根本，如果他们能够挺过这一关，企业就能获得再铸辉煌的机会。 　　在我们的词典里，企业家往往和资本家是一个概念，其实这是一个误会。企业家当然是运用资本的人，在这一点上，二者有相似之处。但二者的分别也是明显的，企业家往往对自己的工作有强烈的兴趣，追逐利润是他们的目标，但不是目的。企业家往往对自己的工作达到了癫狂的状态，美国食品大王鲍洛齐是一个被别人称之为疯子的企业家，对此他并不否认，他说：“我做了每个人都认为做不了的事情，而且我做这些事情的方法，很多人都说是疯狂。如果有个年轻人到我这里来，问我怎样才能成为富翁的话，我就会告诉他，凡事不要跟别人学，不要气馁，多少要有点疯狂。”在企业内，疯狂是一种传染病，老板发疯地工作，员工就会上行下效，整个企业就会长期保持一种兴奋状态，这样一来，哪还有克服不了的困难呢。 企