HUAsystemofficeroom【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】公司个人绩效考核操作说明个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。确定工作计划《季度计划/考核表》填写说明季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。执行工作计划要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。被考核人自我评价在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显着不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。评分说明可以打以.5结尾的分。打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%评分标准100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分——明显超越目标；60分——达成目标并有所超越；40分——基本达成目标，但有所不足；20分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作撰写
述职报告
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75~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。0~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改进措施。工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。直接上级评价在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%与被考核者完全相同。撰写上级评定75~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理由。0~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。绩效面谈双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。针对工作中的问题制定改进计划与措施。最终确定所有的考核得分。制定下一季度的工作计划。对考核结果进行综合评定，排序、定级助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应Q值等级AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比例：等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%20%10%处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应Q值等级AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.90.8分组排序部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不参与员工的比例分布。部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在15—30之间。
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