供应链的运行培训讲义

任务三供应链的运行21.了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；2.了解传统的库存管理及基本库存控制策略；3.了解传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距。知识目标31.理解供应链企业的采购管理新特点；2.掌握供应链环境下的库存管理策略；3.掌握供应链环境下生产计划和控制的特点及方法。技能目标供应链管理在风神汽车有限公司的成功应用案例风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；将供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，这样，把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势，这就是供应链管理的魅力！ 【引导思路】（1）该公司所采取的供应-生产-销售网链模式具有什么特点?（2）通过供应链系统该公司取得了怎样的成效?案例导入【教学要点】1、了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；2、理解供应链企业的采购管理新特点；3、理解准时化采购的策略。【教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学的方法。项目一供应链环境下的采购与物流管理跨国公司的大采购理念1.耐克公司的采购大采购2.美国微软公司的采购3.可口可乐公司的采购关注的焦点：研发和市场好用的东西活力的广告和文化跨国公司的大采购理念结论把资源和注意力集中在“核心能力”上面。对于非核心的东西，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的地方。一、基本概念主要 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 物流物流管理采购/供应管理配送管理后勤管理物料管理供应链管理物流第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤（Logistics）”理论，并将其用于战争活动中。其中所提出的“后勤”是指将战争时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。中华人民共和国国家标准物流术语GB/T18354-20013·2物流Logistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流3·2物流Logistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流物流管理3·8物流管理Logisticsmanagement为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流供应链管理6·21供应链管理Supp1ychainmanagement（SCM）利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。是跨企业范围的广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业间的有效合作，获得包含成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。供应链管理中不同管理范畴的描述物流二级供应商一级供应商一级用户二级用户三级用户供应方供应管理配送管理需求方后勤管理物料管理供应链管理二、供应链环境下物流管理面临的主要问题（一）传统的物流管理三大缺陷（二）供应链管理环境下物流面临的问题（1）库存太大（2）反应太慢（3）处理需求单一1）实现快速准时交货的措施问题。2）低成本准时的物资采购供应策略问题。3）物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。4）物流系统的敏捷性和灵活性问题。5）供需协调实现无缝供应链连接问题。1、供应链管理环境下物流管理的特征供应链中物流管理的目标是：在恰当的时间和地点交付正确（指以正确的质量水平交付）的产品。三供应链管理环境下的物流管理基础性的功能性的结构性的全局性的组织系统信息系统政策与策略基础设施物流管理仓库管理运输渠道设计网络分析用户服务2.物流管理的战略框架第一层第二层第三层第四层存在的问题:占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建中国法国提高产品需求预测的准确性很难！！六、延迟化战略案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（DCLocalization）”。电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。四、供应链管理环境下的采购管理1、传统的采购模式（一）传统管理下的采购模式（二）传统的采购模式的特点虽然采购物资的质量、数量和交货期限也是采购企业关心的重要问题，但是与价格比起来却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失.在传统管理下的采购中，企业首要考虑的、最主要的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。河北省安国县的庙会，是全国有名的药材集散市场。每年冬、春两季，各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药材采购员在采购中使用了一连串的技巧，并善于积极反馈信息，所购的药材比别的店家便宜许多。他们一到安国，并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信息。他们往往开始只是多少购进一点比较短缺的药材，以“套出”一些“信息”。例如：本来需要购进10000斤黄连，他们往往只买进100斤上等货，而且故意付高价。“价高招商客”，外地的药商药农闻讯，便纷纷将黄连运到安国。这时同仁堂的采购员却不再问津黄连，而是抓市场上其他滞销的且又必需购买的药材大量买进。等其它生意做得差不多时，再去采购黄连。此时，他们已得到信息反馈：黄连由于大量涌进市场，形成滞销之势。各地来的药商，为了避免徒劳往返，多耗运输，或者怕卖不出去亏本，都愿意低价出售。这样,同仁堂就以极地的价格大量购进了各种市场上滞销的药材。药商们吃了亏，影响到第二年药农的积极性，自然就会减少产量。而同仁堂的采购员早就预测到了这一点，这样，当第二年来临时,这些减产的药材会因大幅度减产而价格暴涨，由于同同仁堂的库存早已备足,这样，同仁堂不但见赚取了丰厚的利润,还有效的遏制了竞争对手的发展。1．传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2．事后把关，质量控制不及时3．供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久4．响应用户需求的能力迟钝（一）传统管理下的采购模式（二）传统的采购模式的特点1.传统的采购模式2.供应链管理环境中采购的特点在供应链管理模式下，采购工作要做到5个恰当：恰当的数量——实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。恰当的时间——实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，给生产带来压力。恰当的地点——实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。恰当的价格——达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能质量难以保证。恰当的来源——力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。3、供应链管理环境中采购的特点订单驱动的采购业务原理收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划制造订单制造订单制造订单付款采购订单（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变3、供应链管理环境中采购的特点采购与物流管理收款销售订单采购订单制造订单制造工程通知财务接收货物通知采购部门请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划制造订单制造订单制造订单交货付款准备货物协调采购订单驱动采购方式的特点：1）信息传递方式发生了变化2）缩短了对用户的响应时间3）签订供应 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的手续大大减化4）实现面向过程的管理模式5）实现供应链的精细化运作订单驱动的采购业务原理（二）从采购管理转变为外部资源管理1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。2、通过提供信息反馈和教育 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 支持。3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4、协调供应商的计划。5、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。（一）从库存驱动向订单驱动而转变3、供应链管理环境中采购的特点应从以下几个方面入手：（二）从采购管理转变为外部资源管理全局性和战略性的问题主要有：1．库存问题2．风险问题3．合作伙伴关系问题（一）从库存驱动向订单驱动而转变3、供应链管理环境中采购的特点（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系4．降低采购成本问题5．准时采购问题五准时化采购策略1、准时采购的基本思想2、对供应链管理的意义3、准时化采购的特点4、实施的条件与方法5、准时化采购的实践【教学要点】1、理解库存管理与控制在供应链管理中的重要地位和作用；2、理解供应链管理中库存控制存在的问题；3、理解供应链中的不确定性与库存的关系；4、说明供应链管理下库存控制的目标；5、掌握供应链管理中常用的几种库存管理策略与方法。【教学方法】采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目二供应链环境下的库存控制案例一:VMI在美的空调的应用[1]　　美的空调在2002销售年度，便悄悄导入vmI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”，通常也叫核心企业，供应商则追求JIT及时供货。以出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美的空调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商，运货时间3-5天的，一般会租赁一个片区，仓库所有权归美的，并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。　　美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。　　因此，只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库存的难度并不大。此外，美的空调经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 非常多。　　而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。　　实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。案例二:VMI在海尔的应用[1]　　海尔的供应商提供物料，并将它们存储在海尔的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过海尔的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在海尔的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到海尔公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。　　海尔之所以实现VMI，因为已经具备以下四个必备条件:第一、ERP企业资源计划系统。2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。　　第二、基于INTERNET的电子数据传递。海尔B2B网站是基于INTERNET建立的与供应商之间零距离的信息沟通手段，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。　　第三、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。　　第四、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。海尔通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。　　目前80%以上的海尔供应商实现了VMI管理，不但海尔零库存的目标，而且降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢。　　海尔实施VMI可以降低存货，提高海尔的核心竞争力;减少供应商的数目;通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;提高供应链的持续改进能力:加强供应商的伙伴关系;降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。实施VMI，可以实现海尔和供应商的“双赢”。案例三:VMI在联想的应用[1]　　联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。　　联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。　　按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。案例四：VMI在沃尔玛的应用[3]　　众所周知，沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语——天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。　　在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效率的运转。在供应链管理方面，早在20世纪80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式中。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。　　具体做法是：沃尔玛通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计凳I。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN(预先发货清单)，这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业。使商品检验作业效率化。沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI(供应商管理库存)，在物流中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP(连续库存补充)。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。　　目前沃尔玛又对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质的，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，10年后事实也许会证明这是重要的一步，就像20世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。　　沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制定的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从20世纪70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减．而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。一、库存管理概述1.库存的含义库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。2.库存分类（1）周转库存（2）安全库存就是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现最佳或经济合理的供应周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存（3）加工和运输过程库存（4）季节性库存（5）促销库存（6）时间效用库存（7）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态的商品季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。时间效用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。二、库存管理的基本决策1.库存管理的决策目标库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应者的政策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。2库存管理决策的内容①何时提出采购或生产？②每次应采购或生产多少？③应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关服务水平要求高,库存水平高还是低?影响库存管理决策的因素1.需求的性质◆需求确定还是不确定?◆需求规律变化还是随机变动?◆需求独立还是相关?◆需求是否可替代性?2.提前期提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期3.自制或外购4.服务水平办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等与库存管理有关的费用（1）订货费（2）保管费保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本（3）购置费购置费用是购置物品时所花费的费用，即购置物品所支出的货款。　　购置费=物品的单价X需求量（4）缺货费（5）补货费补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用①由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；②由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；③误期的赔偿费用。三、供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下库存问题的特征1、没有供应链的整体观念2、对用户服务的理解与定义不恰当3、不准确的交货状态数据4、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响6、库存控制策略简单化7、缺乏合作与协调性8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响啤酒游戏分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为5小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需求信息不共享。假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户的需求，统计在20周时间里各节点企业的需求情况。供应链中的需求变异放大原理与库存波动基本思想：当供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链的需求放大原理1994年、1997年美国斯坦福大学的李教授把需求放大现象产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性的来源主要有三个方面：（1）供应商不确定性（2）生产者不确定性（3）顾客不确定性●供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性（2）运作不确定性生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等。制造商的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。集中表现在企业之间的信息孤岛现象。企业之间信息壁垒和沟通的障碍使企业不得不为应付不测而保持较高的库存水平。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致。在运作不确定性较大的情形下，为了维持一定的用户服务水平，企业需要维持较高的库存水平。四、供应商管理客户库存1、VMI（Vendormanagedinventory）的基本思想定义：VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。实施VMI应遵循的原则：（1）合作原则（2）双赢互惠原则（3）目标一致原则（4）连续改进原则2、VMI成功实施的条件实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。企业在实施VMI时，必须具备以下条件：（1）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统（2）供应商和客户必须建立战略伙伴关系（3）必须建立供应商和客户的合作框架协议（4）企业最高管理层的支持是非常重要的在实施VMI时，客户通过电子数据交换（EDI）将销售点的信息传送给供应商，而供应商则通过EDI将配送信息传送给客户。同时，采用条码技术和扫描技术来确保数据的正确性。此外，如库存管理、计划系统等都必须运用有效的信息处理技术。双方必须发展一定的信任度。VMI的实施需要供应商完全掌握客户的商品销售信息、库存信息等许多机密信息，客户必须确认这些机密信息不会被竞争者所了解，而供应商也必须确认由于这种合作使客户库存减少而增加的有效空间不会用来使竞争者受益。供应商和客户一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等，并就商品所有权的转移时间、订货责任、绩效指标等达成一致。因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供应商和客户共享。而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权力分配产生影响，这种权利转移可能会影响部门之间的协作和配合，因此需要企业最高管理层的参与和支持。3、VMI的支持技术EDI/InternetID代码条码连续补给程序供应商要有效地对客户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对客户的库存进行实时测量，供应商必须每天都能了解客户的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。供应商要有效地管理客户的库存，必须对客户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对客户商品的正确识别。实现ID代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会（UCC）共同编制的全球通用的ID代码标准。条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理客户库存提供了有力支持。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户“降低库存”的要求，供应商通过和客户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需求速度的同时，也使客户方降低了库存水平。4、VMI的实施方法VMI策略的实施可以分为以下几个步骤：第一，建立顾客情报信息系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立销售网络管理系统，以保证自己的产品需求信息和物流畅通。必须：（1）保证自己产品条码的可读性和唯一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。双方通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订购点、最低库存水平等；库存信息的传递方式等。第四，组织机构的变革。VMI改变了供应商的组织模式。5、VMI的优点对于供应链下级客户来说，采用VMI库存策略可以带来以下好处：（1）降低库存水平（2）减少缺货发生（3）减少预测和购买活动（4）增加销售（5）满足客户提高服务质量的需要对于上级供应商来说，采用VMI策略也可以带来不少好处，表现在：（1）明显的改善预测结果（2）减少退货的发生（3）便于供应商更好地掌握市场（4）协议中服务水平的改善（5）鼓励供应链环节协作运行【教学要点】1.传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距；2.供应链环境下生产计划的特点；3.供应链环境下生产控制的内容；4.供应链环境下生产计划管理的总体模型及特点；5.供应链环境下生产系统的协调机制。【教学方法】采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目三供应链环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响下面首先分析传统的生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距，进而分析供应链管理对生产计划与控制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型，并分析该模型的特点。在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略：信息跟踪机制供应链管理下的生产计划与控制一.概述传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制1．决策信息来源的差距(多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面则是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制(多源信息)供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制2．决策模式的差距(决策群体性、分布性)传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制3．信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，因此必须采用并行化信息传递模式。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制递阶、链式反馈与并行、网络反馈4．计划运行环境的差异(不确定性、动态性)复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。而传统的MRPⅡ等等缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，以不变应万变这显然是不行的。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制不确定性、动态性供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。二.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距生产计划与控制供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。三供应链管理环境下的企业生产计划与控制生产计划与控制三供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。特殊性主要表现为以下三个方面特征柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。1．柔性约束2．生产进度3．生产能力生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划理解特征①柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。1．柔性约束理解柔性三供应链管理环境下的企业生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划理解特征②下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。1．柔性约束理解柔性生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划理解特征③供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。1．柔性约束理解柔性下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。1．柔性约束2．生产进度3．生产能力理解特征生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。1．柔性约束2．生产进度3．生产能力理解特征共享生产进度信息的作用在于：（2）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。1．柔性约束2．生产进度3．生产能力理解特征生产计划与控制供应链管理环境下生产计划的制定（一）具有纵向和横向的信息集成过程特点（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（三）计划的循环过程突破了企业的限制生产计划与控制供应链管理环境下生产计划的制定（三）计划的循环过程突破了企业的限制特点（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划（3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：生产计划生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下生产计划的制定（三）计划的循环过程突破了企业的限制特点（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划（2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划（3）外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划（4）投入出产计划—链企业能力需求分析（细能力平衡）—投入出产计划（5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划（6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：生产计划供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。1．生产进度控制3．提前期管理4．库存和在制品管理供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。2．生产节奏控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产控制新特点同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。1．生产进度控制3．提前期管理4．库存和在制品管理2．生产节奏控制生产计划与控制四供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的生产控制新特点基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。1．生产进度控制3．提前期管理4．库存和在制品管理2．生产节奏控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产控制新特点在供应链管理模式下，实施的多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。1．生产进度控制3．提前期管理4．库存和在制品管理2．生产节奏控制生产计划与控制在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于1995年提出的一个三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。五供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在MRPⅡ软件开发中运用了这一模型。生产计划与控制供应链管理环境下生产管理组织模式车间主管车间代理项目代理Internet/EDI企业代理企业主管作业主管MPSMRP物料需求计划RCCP粗能力计划MES制造作业计划DCRP细能力计划作业计划层战术计划层供应链联盟供应链信息集成平台订单需求能力状态合作意向协商结果战略计划层车间主管车间代理项目代理Internet/EDI企业代理企业主管作业主管MPSMRP物料需求计划RCCP粗能力计划MES制造作业计划DCRP细能力计划作业计划层战术计划层供应链联盟供应链信息集成平台订单需求能力状态合作意向协商结果战略计划层供应链管理环境下生产管理组织模式在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过EDI/Internet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在Internet上），实时地和合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制对企业应建立一些行为规则：（1）自勉规则（2）鼓励规则（3）激励规则（4）信托规则（5）伙伴规则供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。1．开放性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。1．开放性2．动态性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。1．开放性2．动态性3．集成性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。1．开放性2．动态性3．集成性4．群体性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。1．开放性2．动态性3．集成性4．群体性5．分布性供应链环境下的集成生产计划与控制总模型Internet/EDI合作伙伴选择产品能力/成本分析（订单分解）外部资源供应链集成平台外包生产计划是否转包外包制造工程外包工程进度动态BOM自制零件生产计划MRP物料需求计划MPS主生产计划能力状态集零件能力/成本分析外协件生产进度库存状态外协件采购计划车间作业计划成本核算自制件生产进度自制工程D2(t)筛选订单D(t)需求订单Q(t)外包工程D1(t)订货决策与订单分解流程图用户订单协商外包工程决策能力满足？自制工程用户报价(1)价格/成本比较成本预测分析(2)交货期比较交货期设置(3)能力比较分析用户报价>企业报价？用户交货期>企业可能交货期产品优化组合拒绝订货企业最低报价>用户最高报价企业最早交货期>用户最晚交货期？NYNYYNNYYN订单运行流程图制造订单制造订单对象属性-价格-质量-交货期-服务水平顾客对订单的期望属性-质量-价格-交货-服务水平用户QFD制造决策内部生产合同任务书装配订单交货交货单 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