设备管理精细化

%学习导航通过学习本课程，你将能够：•建立现代设备管理理念；•明晰设备管理部门的工作职能；•学会设备的专业管理和自主管理；•达到设备管理精细化的目的。设备管理精细化一、传统的设备管理思想“成群结队”的机修工在中国企业中，“维修”与设备紧密相连。主要 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现有：设备部经理经常在车间里维修设备，维修成了他们全部的工作和生活内容，满头大汗、双手油渍、眼睛通红成了他们典型的形象；他们大多从机修工提拔上来，意识里只有“维修”两个字，形成了固有的思维模式；如果公司设备不出问题，设备部经理就会感到莫大的寂寞和空虚……通常情况下，老板也会表扬这种废寝忘食的设备经理，夸奖这样的主管能干，精神可嘉。事实上，如果这样的设备部经理很多的话，对公司未必是好事。这一切都不是设备部经理的错误，而是企业管理的错误。“我操作，你维修”的管理思想“我操作，你维修”即一台设备、两种职责，表现为维修设备的人不知道设备故障的原因，操作设备的人不懂设备维修，设备管理留有空白。在这样的理念下，就会产生一些势利、唯利是图的机修工。【案例】200台设备，4个机修工我曾经走访一家给韩国做汽车换向器的企业，采访了工厂的一个女工。我问她：“你们车间有多少员工？”小姑娘回答：“200个。”我又问：“每一个女工操作一台设备，200多台数控机床的话，维修率高不高？”她回答：“高。”我问：“有几个机修工？机器坏的时候，他们能及时帮你们维修吗？”她回答：“4个机修工，不能及时维修。”这个小姑娘长得不太漂亮，委屈地说：“长得丑的女孩，是叫不动他们的。要是哪个女孩子长得漂亮，他们都抢着去修。我的设备如果坏了，都是我表姐去叫他们的，因为我表姐漂亮。”晚上这个公司的老板陪我吃饭时，我说：“李总，建议你以后到劳务市场招女工的时候加一个条件一一必须是美女。”李总不解地问：“为什么？”我说：“如果是美女，4个机修工就抢着干，这样就大大提高了机修工的工作效率。”造成案例中的状况，既不是机修工的错误，也不是女工的错误，而是思想和制度的错误。如果在错误的理念下更加精细，就会越做越错。二、现代的设备管理理念管理是相通的，如果一个方法在一个地方能取得好的效果，到另一个地方往往也能通用。由此，可以把企业与部队做比较。部队里的机械师就像企业中的机修工，士兵使用的枪就是企业的设备。部队中绝不可能发生由于机械师没有把枪擦好，导致士兵用枪时发生故障的情况，因为拆枪、擦枪、装枪、瞄准都是由士兵一个人完成的，这才是正确的设备管理，企业管理也应如此。“3W设备管理体系现代的设备管理思想叫做“三我”，即“3W设备管理体系：我操作、我维修、我保养。由“我操作，你维修”这种割裂的分工变为全部由员工自己负责。此时仍然需要机修工，但机修工要向设备管理员或设备工程师发展。设备管理员的两个职责设备管理员有两个职责，即辅导员工保养设备和设备优化与技术改进。■辅导员工保养设备设备管理员要用漫画、图表等方式教会员工分解设备的结构。这个职责约占设备管理员工作权重的40%尸设备优化与技术改进这是设备管理员最重要的工作，属于专业保全的范畴，要求设备管理员不断提高工作能力，研发设备，让设备为企业赚钱。保养比维修更重要在现代设备管理理念中，企业里仍然存在维修，包括大修和小修两种：员工操作的设备小地方的简单损坏就是小修，员工自己无法解放的大问题就是大修。企业要使员工明确大修和小修的职责：小修由员工自行解决，大修需要设备供应商负责，属于售后服务。很多企业老板存在这样的困惑：很多企业虽然认识到了“我操作，你维修”思想的不合理，但是“我操作，我维修，我保养”理念却很难施行，很难让员工接受。实际上，转变员工的观念并不需要高深莫测的理念，只要让其和设备发生切身感、走进设备就可以了。每维修一次，设备的精度就丧失一次。为了解决这个问题，企业应该致力于让员工不把设备看成冷酷无情的机器，对设备产生切身感，就会尽量避免维修设备。例如，德国某企业的员工下班时，手会不经意地放在设备上，说：“谢谢，我下班了。”有了这种对设备的切身感，才能保养设备，打造有思想、有素质的员工。保养比维修更重要，这种理念能够纠正错误，提高员工和机修工的素质。通过员工的保养和设备管理员的不断地优化，可以大大减少设备的浪费，降低企业的生产成本。设备的九大浪费设备有以下九大浪费：设备故障、段取调整、品质故障、物流断源、量具不良、启动浪费、点点停浪费、速度低下的浪费、不良的浪费。如果实现“我操作，我维修，我保养”的理念，机修工就可以从维修中解放出来，成为现代的设备管理员，用大量时间消除设备九大浪费，进行优化设备、技改设备，让设备为企业赚钱。三、设备的初期管理所谓初期管理，是指对设备和产品在投入使用前，为了确保设备的性能稳定、产品批量生产不出现不良品而做的前期防范性工作。设备的初期管理有五部分内容，即设备的规划、设备的选择评估、设备的采购、设备调试验收和设备试产期管理。要点提示设备的初期管理内容:设备的规划；设备的选择评估；设备的采购；设备调试验收；设备试产期管理。四、设备的专业管理消除瓶颈在传统的设备管理部门中，职能主要体现为维修；而在精细化的设备管理部门中，工作职能是把主要精力放到设备的优化和技改中，提高设备的效率。流程的效率往往取决于瓶颈设备，造成瓶颈的原因往往由两方面构成：最慢和最快。企业要想消除最慢和最快，实现均衡生产，保障生产过程的效率，就要在设备的流程中计算好节拍，进行有控制的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 。设备优化消除设备中的瓶颈是重要的优化举措，但这只是简单的优化，极致的优化则是使设备实现动静结合、柔性生产，既有单元生产、多元化混合生产，也有流水线生产。想让设备赚钱，签订订单后首先必须进入VE价值评估中心，评估哪种生产更赚钱。比如，通过评估发现，流水线生产能够赚8块钱，多元化生产能够赚16块钱，单元生产能够赚24块钱，很明显，企业就要用单元生产做这个订单。这种由自己安排 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的、建立在设备优化基础上的生产就叫柔性生产。在进行设备优化时，整个现场的工装要因地制宜，尽量减少搬运时间，考虑到设备和设备之间的距离布置的科学性和效率性。五、设备的自主管理自主管理的定义自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效地管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态，使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。2•保养的等级设备的保养分为三个等级：一级保养由员工负责；二级保养强调监督的职能，由班组长负责；三级保养需要制定保养的计划和规划，由设备管理部门负责。尸一级保养员工每一天对设备的保养分为班前、班中和班后三个部分。班前。员工每日工作前要检查：将尘埃、污物擦拭干净；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。班中。员工应做到：不得做超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否有异常声音、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良，应立即 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。班后。员工应做到：取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等保持清洁并置于固定位置；擦拭滑动面干净后，稍注机油防锈。F二级保养班组长负责的二级保养内容主要只有：督促一级保养人员并指导特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；处理一级保养人员的异常报告；机件损坏时，依情况自行处理或报告上级主管处理；每日上午九点以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。六、设备管理与TPMTPM是指全员参加的生产性保全活动，其中：T是Total，全员参与；P是Productive，生产性；M是Maintenance，保全。TPM的三个版本■美国版本美国的TPM叫做全面设备管理，以生产部门为中心，具有局限性。设备管理是指车间生产一线的纯粹设备的管理。F日本版本丰田公司借鉴了美国的全面设备管理，将其发展为全面设备保全：以全公司为中心，不仅仅是生产部门设备管理，还包括办公室的打字机、油印机、汽车队的车辆等，都要进行管理。丰田公司用20年时间发展了八大支柱，其中有一个品质保全支柱，是中国企业不能借鉴的。因为日本不做IS09000体系，而是有一个MQM现代品质管理认证机构），中国企业如果生搬硬套的话会导致重复。F韩国版本三星原总裁李建新曾经带领员工到丰田公司学习管理，借鉴了丰田公司TPM中的自主保全支柱的精华部分，提案改善后发展为全员自主改善管理，叫做全面生产保全。三星用了5年时间，运用提案改善活动，最终取得了成功。这意味着企业学习管理时，要借鉴，不照搬，同样可以辉煌企业。利诱管理一个中国企业借鉴了三星和丰田的管理经验，形成了自己的管理体系一一利诱管理。此公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小集团活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。要想做到故障为零、浪费为零、不良为零，只有员工能发现这些问题。若想让员工说出这些问题，就要有利益诱惑，来进行提案改善活动，这就是利诱管理。这时要注意一点，用金钱提高员工士气必须制度化，不能随意使用利诱，否则会适得其反。【案例】写提案有奖励某公司规定：每个员工每月写十个提案，比如天花板脱落、漏水等，每一个提案奖励五元人民币。开始推行时，这个企业遇到了很大的阻力一一员工不写提案，该方法无法执行。后来了解到，员工是在顾虑一个问题，即写假提案是否有奖励。因此，该企业规定假提案也有奖励，这就消除了员工的后顾之忧。于是员工积极参与，写出了很多提案。开始时员工写的都是假提案，但由于假提案比真提案更加需要动脑，于是半个月后，当假提案写完时，员工就开始写真提案。由于改善也有奖励，员工不再是仅仅提出问题，往往还会提出改善意见。由此，该企业暴露出了诸多潜在问题，并进行了及时的改善，把公司可能出现的潜在问题消除在了萌芽状态，该企业发展成了真正意义上的改善型企业。由此可见，中国企业用金钱刺激员工、进行提案改善活动成功了，甚至比原来的TPM版本更加高明。所以，在借鉴管理经验时，不能照搬、模仿别人，要走出传统的TPM只要恰当运用其中一个方法和支柱，就可以推动企业的发展。