方针计划管理附2：TOYOTAWAY智慧与改善以人为本Challenge追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战Kaizen与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。GenchiGenbutsu通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实施。Respect尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。Teamwork培养人才，汇集众人的力量附6：方针管理主要内容一、前言二、什么是方针管理三、方针管理的主要内容四、方针管理的具体实施一、前言一、前言管理的整体概要：管理者的7项职责PlayingManager业务管理日常管理方针管理预算管理考勤管理职场管理（沟通）信息管理人才培养拥有领导权的同时，自身进行问题解决整合业务分担，推进标准化和业务改善为达成经营使命中长期的经营目标而进行的改革活动根据业务计划进行预算分配，管理花费状况切实管理考勤时间，把握部下状况贯彻规章
制度
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，建设明快的职场及时提供信息，保守机密在理解下属资质的基础上进行业务分派和指导一、前言管理的整体概要【管理能力】【业务能力】为达到经营目标，制定并开展战略方针【价值观.行为
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方法
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（TBP）业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善奠定管理基础建立明快健全的职场一、前言方针管理·日常管理的区别方针管理日常管理目的公司上下，齐心协力，共同实现中长期VISION和经营目标维持现有水平，改善到更加令人满意的状态内容制定战略方针对于方针/课题，把握情况变化，灵活、迅速的实施（贯彻到底）切实完成业务分担中规定的业务将改善/改革后的组织和后果标准化，并固定下来，争取保持和提高一、前言目标管理同方针管理的比较典型的目标管理丰田的方针管理评价的对象结果结果和导致结果的过程评价的指标财务的指标（为主）定量的指标（质量/安全）财务的指标和非财务的指标定量的指标和定性的指标评价的视点以短期视点为中心重视中长期的视点经营方式1.上级给下级指示型（共同参与，共同执行）2.主要管理干部参与3.包含内容呈“电视塔”型1.上级给下级指示和下级给上级意见相结2.全员参与3.包含内容呈“金字塔”型推进方式每次从1开始PDCA（评价、统一）改善的积累PDCA的循环二、什么是方针管理二、什么是方针管理？方针管理的定义内容通过制定中长期经营计划或年度方针明确重点领导层及以下全体员工参加并明确各自工作的目标与策略通过方针的实施以及实施过程中的确认、跟踪实践管理的PDCA循环提高成果，强化企业体质营造不满足于现状、以理想状态（经营VISION和中长期经营计划）为目标，不断挑战的氛围目的二、什么是方针管理？企业理念·目标方针管理的体系公司方针A部方针B部方针C部方针1科方针2科方针3科方针个人课题个人课题个人课题﹙年度方针﹚二、什么是方针管理？〈分解举例〉提高丰田品牌形象提供让顾客满意的售后服务构筑一步到位的完美体制，对服务教育根本改善1.开设第2年的培训课程2.将TMC/海外事业体教材翻译成中文并制作对照表最重要的是如何把上一级的方针纳入自己的方针之中（必须检查反推自身方针，是否能够实现上一级方针）总经理副总经理部长科长各位员工手段目的手段手段目的目的三、方针管理的主要内容三、方针管理的主要内容P-①制定方针TBPSTEP1.明确问题
纵览全局，思考工作的「真正的目的」洞察环境的变化，描绘出高水平的「理想状态（Vision）」把握现状，将差距「可视化」方针管理部长最大的职责：明确Vision，确立方向科长/系长的职责：制作能够为实现上级方针做出贡献的Vision（怎样分解？）方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」以数值目标的形式明确下来三、方针管理的主要内容P-②方针的展开<方针的传达>取得对方针、业务执行时所需资源的认可取得相关人员的理解在部门内展开部门方针在科/系内展开科/系方针对下属布置工作说明方针制定的背景、原由及想法说明方针的内容整备业务体系（组织、资源、业务内容等）明确需要得到其他部门、科协助的事项向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性，并获得理解特别是对下属，不是单纯的传达信息，而要进行彻底的沟通三、方针管理的主要内容P-②方针的展开公司的Vision和中长期的经营计划公司方针分解B部方针科方针科方针个人课题个人课题个人课题动员协调动员协调动员协调科方针科方针A部方针C部方针三、方针管理的主要内容---小结公司方针A部方针1科方针个人课题B部方针2科方针个人课题P方针的制定与展开PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAC方针点检的实施（每月、每季度、年终等）A标准化并反映在次年的方针中PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAD方针的实施三、方针管理的主要内容---小结P-①制定方针–明确方向STEP1：明确问题部长最大的职责：明确Vision，确立方向科长/系长的职责：是否为达成上级方针而制作自己的Vision（是否理解透彻）方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」以数值目标的形式明确下来STEP2：分解问题并不是所有业务都可以列为方针确定课题的优先顺序，将有限的资源投入到重点课题中去科长/系长即使对于具体的问题，也要进行必要的分解STEP3：确定目标为能够对目标达成度进行评价，一定要制定可视化的目标为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标三、方针管理的主要内容---小结P-①制定方针–明确方向STEP4：把握根本原因根据课题的不同，在制定部方针时可以省略此步骤对于科/系方针，此步骤是必须的。必须确认所选方针是否真的能够对上级方针做出贡献STEP5：制定对策考虑人员、资金、时间等整体资源，切记高效率这一点。P-②方针的展开–动员协调向所有相关人员说明本组织的方针对公司及每个人的必要性/重要性，并获得理解特别是对下属，不是单纯的传达信息，而要进行彻底的沟通三、方针管理的主要内容---小结D方针的实施–带动下属STEP6：彻底贯彻实施对策调动全员参与，创造团队合作的氛围通过实施进度管理支持下属STEP7：评价结果和过程通过循环反复的进行细致的管理（检查），缩小方向性修正的幅度（每季度）通过方针点检，把握管理改善的课题利用与设定的数值目标相关的指标进行评价STEP8：巩固成果将方针管理达到的成果固定下来，转化为日常管理C方针点检的实施–彻底检查A方针标准化及反映在次年方针中–彻底管理三、方针管理的主要内容实践方针管理时管理者的职责方针管理是从总经理~普通员工全员的Mission对于总经理~部长，下述三点职责非常重要制定战略性方针执行抓住战略本质的方针要做到「尽可能使用一切手段」「必须」达到真正的目的（战略）③未达到目的时承担
责任
安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权
三、方针管理的主要内容具体化总经理/副总经理：◆为经营整体提出明确的战略化Vision,制定公司方针◆对各部门上报的日常管理中发生的异常状况，按照方针进行有计划的管理◆部门间的调整·合作部长：◆将公司方针分解后制定部方针◆对日常业务中发生的异常状况，按照方针进行有计划的管理三、方针管理的主要内容实践方针管理时管理者的职责方针管理是从总经理~普通员工全员的Mission科长~员工、特别是为达成上级·本组织方针，需要制定具体的对策、进行必要的进度管理科长/系长：◆分解部门方针，负责所担当科/系具体对策的制定、展开和管理◆是方针课题进展管理的最大责任者为能使其转变为日常管理，指示下属实现标准化四、方针管理的具体实施四、方针管理的具体实施4.改善标准化3.成果最优化1.目标（问题）明确化2.过程（手段）可视化GTMC年度方针制定流程图本年度公司方针报告制定新年度公司方针的第一步，是对公司方针的点检，相当于“PDCA”中“C”的环节；点检频率：公司方针每半年点检一次（7月/12月）；点检内容：7月份对公司目标的半年达成情况进行点检，12月份对公司目标的全年达成情况及重点实施项目的完成情况进行点检；点检形式：召开公司方针报告会，各部门现场汇报部报告，每两个部门报告完，领导进行提问答疑。会后根据部报告对公司方针报告进行修改完善，并完成签字。下一年度公司重点课题遗留课题：评价中“△”，“×”的项目列为遗留课题；长远发展目标：公司2010年——2015年主要经营领域的发展目标；SWOT分析：通过对下一年度内外部环境的分析预测，得出SWOT分析；重点课题：根据以上三个方面的资料，确定下一年度重点课题。方针分解：上一级与下一级方针之间构成“目的”与“手段”的关系，通过下级方针的达成来实现公司方针及经营目标的达成。动员协调：各部门在分解方针时，需进行横向的沟通协调，确保公司方针100%向下分解，明确公司级重点课题分工明确。四、方针管理的具体实施部方针制作20年度***部部方针【部门的目标】【部门的优势·劣势】【部门口号】与上位方针的关系年度方针（重点实施事项）实施内容（为了达成目标的重点步骤）达成水平·目标担当科室相关部门检查者检查日过程指标结果指标方针及报告书.xlsx部方针与公司方针关系，表示本部门该课题项目是根据公司方针的哪一个重点课题而制定的部门本年度重点实施的课题项目丰田方针管理体系更关注过程的达成情况，因此部方针每个项目都要过程指标，便于进行过程点检工作项目中需相互协作、配合的部门或外部单位具体的行动与思考方式~0.思考目的~「意识·考虑」的焦点在现场密切的交流解决问题首先从「明确目的并共享」开始的。无意识的，不会衍生出问题意识。对自业务要带着主人翁精神，与组员共享并与上级方针向联动，才能得出好的成果目的对象「人物」、「物品」意图「变成什么样」、「怎样做」主人翁精神自业务的本质目的→手段上位方针ToyotaWay创造以「制造」为核心的附加价值尊严性·独立自主·自负心带着主人翁精神思考自业务的使命、价值、自豪感（在大家共同努力所得出的成果中，自己的价值），并与部下共享。思考与方针的联动性。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）对自业务的本质进行自问自答自业务的本质是指「目的的目的」。思考业务的「目的是什么？」、进一步思考「上级的目的是什么？」。从环境变化和上级方针考虑，不断地自问自答「这个目的是否正确？」。思考具体是以「谁/什么东西」、「变成什么样/怎样做」为目标并与部下共享。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）具体的行动与思考方式~1.找出问题~「意识·考虑」的焦点在现场密切的交流「问题」是指「理想状态与现状之间的差异」。通过明确理想状态（标准、更高的目的）、分析现状、对比来找出「问题」。放弃无法插手的问题，进行对策并确定目标。建立具有挑战性的目标并与部下共享。ToyotaWay问题的凸显化·自动化、浪费·差异·勉强的排除先见性·长期性预见对事实的彻底确认目标的共享·定量化并统一志向团队合作·相互奉献明确理想状态在丰田，「没有问题才是问题」。问题是一定存在的。不满足于现状，在现场第一线找出问题极为重要。现状方面没有问题时，结合上级方针和业务周围的环境因素，再进一步提升目标（制定更高的标准·目的），来找出现状的不足点和不佳。在明确理想状态方面，日常性地持续自问自答自业务的本质是什么（目的的目的）极为重要。确认是否衍生出「手段的目的化」。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）分析现状为了找出问题，需从所有角度对理想状态与现状之间差异的发生点进行分析和探讨，从各个「缺口」进行分层较好。在「现场」收集信息，掌握「实施」极为重要。不妄自判断。需不断地将问题凸显化，确认问题尚存还是已消除极为重要。将理想状态和理想分别进行标准化、落实化、视觉化并周知等「可视化」的做法极为重要。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）分析！现状明确理想状态问题目标筛选问题放弃无法插手的问题。分析并筛选问题时，要与上司「针对此问题，这次可以不插手」统一意识。在此过程中，制定整体的日程、所需的工时和预算的报价。制定对策，确定目标。在分析问题的过程中，使用问题的对象、地点、人、方法等5W2H的方法找出分析问题的目标。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）建立目标作为挑战，制定具有短中长期的连续性目标。设定目标时，短期的目标要具有可实现性、长期的目标要可以带动人的积极性，并且短期、中期和长期的之间的衔接要具有连续性（从设定目标的阶段就带着In/Out的意识）将目标与部下共享。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）具体的行动与思考方式~2.思考对策~「意识·考虑」的焦点在现场密切的交流诚实·踏实坚持重复5次「为什么」，追查真因。不受限于即成的概念，要重复「怎么办？」来找出对策的
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。ToyotaWay把握课题与追查真因重视事实·理解必要性结合现实情况的长期计划早期探讨、对风险的觉悟重视意见的统一找出成功的要因重复5次「为什么」，追查真因。追查真因就是建立假设条件。确认每项假设是「单纯的表述」、还是「包含了因果关系的表述」还是「将因果关系颠倒过来也成立」（如果觉得不好判断，可以反思一下工作的目的）通过现地现物对事实和数据进行确认，或在现场收获一些启示来追查真因，这些做法从结果来看会成为一些捷径。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）设想所有的对策方案并进行整理罗列不受限与即成概念·自业务的邻域，设想对策的方案。是否可以让后工程或客户使用或是否具有可行性，想象会有哪些风险，掌握整体结构后进行对策。将对策方案实施模拟、试行，进行验证。对策与处理不同。对策是指可以防止再发的手段处理虽说在短期内会有明显效果，但也具有一定的风险，所以要实现做好进行跟进的准备，在处理的同时思考对策。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）原因（过去）问题对策Thinkwhy排上日程实施项目无一遗漏地整理出来。将实施事项排好优先顺序，不能单纯地排计划，要考虑“风险最小化”通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）得到相关人员的统一意见为了能够一气呵成完成到位，要事先与相关的部门、人员做好准备工作，让他们提前进入状态，具备当事人意识通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）具体的行动与思考方式~3.实施~「关注·考虑」的焦点密切的交流迅速地诚实·踏实坚持一气呵成地完成。ToyotaWay言行一致·有言必行·顽强·无止境地解决问题一气呵成·速度构建公开·有听众的文化自我表现·自信·主动权团队合作·互相奉献一气呵成地坚持到底为了实现目标，踏实地坚持开展到底。不仅是坚持，要迅速地完成，以期达到效果与效率的双重效果。为了得到对方的共鸣和认可，要抱着「怎么做都可以」这种心态进行彻底的交流。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）落实报联商报联商是将工作顺利开展下去的根本。特别是团队推进工作时此手法极为重要。以小结的形式进行报联商，可以将风险防患于未然，或者尽早地做出对应。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）Do!具体的行动与思考方式~4.评价~「关注·考虑」的焦点在现场诚实·踏实坚持通过将In/Out可视化，来判断成果要因和失败要因。以客户、丰田、自己自身的观点进行评价。ToyotaWay从失败中学习，顽强·无止境地解决问题构建公开·有听众的文化将In/Out进行可视化通过将In/Out更细致地可视化，来找出成果要因和失败要因。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）进行细致的PDCA循环（踏实地应对）进行细致的评价，出现差异时，有时需要有勇气地对计划进行调整即使没有问题，也要验证是否会有「再现性」通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）结果过程客户的视点丰田的视点自己自身的视点以客户、丰田、自己自身的观点进行评价关于结果与过程这两个方面，不仅是作为执行者对自己自身进行评价，也要以「客户的观点」和「丰田的观点」进行评价。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）具体的行动与思考方式~5.落实~「关注·考虑」的焦点在现场密切的交流诚实·踏实坚持将成功的过程「结构化（标准化）」，来提高再现性不可以满足于现状，要持续改善。ToyotaWay成功的标准化·横展不断的改善构建公开·有听众的文化团队合作·互相奉献标准化·横展标准化是指「提高成功的再现性」。将成功要因进行分解，对可以标准化的内容进行明确。成功的过程，在「什么时间」「平衡哪些要素」「以什么样的手法」的条件下才能有效，需要事先了解相关的背景信息。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）不断地改善（经常进行阶段性落实）改善是指朝着理想的状态，来提高「标准」的水平和（改善=丰田的工作）落实是不断地思考「阶段性」，不轻易满足并持续提高这种做法至关重要。通过员工的心声来反映重点（日常的注意点·失败体验·成功体验）作为公司的理想状态对于本职工作的理想状态标准标准标准丰田的工作横向展开标准横向展开横向展开【参考】「丰田式的工作方法」和「ToyotaWay」之间的关系【参考】活用A3资料**
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