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挑战通路巨人－－am/pm Japan差异化的行销战略

sven-eleven Japan是日本便利商店的領導者，不僅在便利商店獨領風騷，也是日本流通業的佼佼者。在今年２月的決算中，營業額超過第1名的大榮，達到了２兆466億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的９億1,455億日元。seven-eleven Japan已經是日本流通界的巨人。
相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的ＣＶＳ。這是由秋澤志篤社長帶領的am/pm Japan。我們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的戰略特徵是什麼？

■ 兩家公司的比較
seven-eleven Japan的店舖數是8,600家店，相對的am/pm只有1,250家店。兩者相差7倍。不只是企業規模的不同，從中還能對比不同的特徵。
經過整理如下表。
從以上表格可知，seven-eleven是全國展開的便利商店，不過am/pm卻是以東京為中心。
在店舖地點方面，seven-eleven是以住宅區為焦點，相對地，am/pm是以市中心辦公區為中心，集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點，但是，在星期六、日平時非上班時段，收入也相對地減少。
在顧客層方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39歲的年輕層為主，達到75％。相對的，am/pm的中心顧客層是女性又以粉領族居多，比率達到60％。除此之外，市中心的老人們也佔了相當大的數量。
至於商品結構的特徵，seven-eleven是以新產品的汰換率取勝，am/pm則是打算以E志向，也就是環保商品為特徵。
seven-eleven以商品銷售為中心，am/pm從很早就提升了服務比重。

■ 秋澤志篤的戰略
am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間，Japan Energy是一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是當時籃球隊的選手。
秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:
●店舖數
●平均單店的營業額
●總部的利潤
●店舖操作
●督導 (ＳＶ) 的指導力
●對製造商的價格交涉力
僅管上述的條件未佔優勢，am/pm要採取和seven-eleven不同的經營策略:
基本的對策如下:
「seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於ＰＯＳ系統單品管理的優勢。」在這點上am/pm絕對無法取勝。
相對的，am/pm尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」，這是am/pm相當有利的戰略之一。關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子:
(1)急速冷凍剛出爐便當
將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法。
今年３月，am/pm在報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。其廣告標題如下。
99％的人們吃了防腐劑而不自知。
am/pm的「剛出爐便當」零防腐劑。
是代表E志向的戰略。此外還有以被稱為「配料也安心‧兩個圈」的御飯團為中心的商品系統。因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為「安心‧兩個圈」。

(2)「Delice便」型錄
以一通電話，am/pm店舖所有商品都能配送到家。這是基於Life Live on demand的思考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發的「依賴服務」。「Delice便」型錄每個月會散發給家庭。顧客按照型錄以電話、fax、網際網路來訂貨，每次的使用費是200日元。投遞最多的商品是「急速冷凍剛出爐便當」，而且是以微波爐解凍後再配送。再者，這個冷凍／解凍系統是與松下電器共同研究開發出來的。
(3)ＡＴＭ機
am/pm店內很早就設置有現金自動存款機（ＡＴＭ）。現在，1250家店裡設置著1075台，也就是說86％的店裡設置有ＡＴＭ。這在日本的ＣＶＳ中，達到最大的規模。第２名的family mart為884台、第3名的circle Ｋ有340台。seven-eleven連1台都還沒設置，還是處於發表從今年5月開始設置的階段。
正如所見， am/pm在不同的領域裡領先著seven-eleven。

■ 細微的觀察與經營的堅持
在與秋澤訪談中，除了上述的３點以外，他還提出細微的觀察，展現出與seven-eleven拉開差距的決心。
(1) 不賣關東煮 
seven-eleven大力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而am/pm完全不賣關東煮，因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。粉領族們討厭白天聞到那個氣味，因此am/pm不做。同時，也判斷在安全上難以維護。
(2) 不賣遊戲軟體
雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過， am/ pm就是不賣。秋澤是這樣考慮的：「熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭」、「結果會失去了會話能力」、「因此，本公司沒有販賣的必要」。
(3) 與製造商良性互動
秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發力。因此，絕不自創品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。這點深獲製造商與行銷人員的好感，因此，雖然規模比seven-eleven小得太多,不過製造商都很重視跟am/pm的交易。
秋澤志篤是運動員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個國家變得更好，也祈禱能更重視日本的孩子們。他認為，製造商的商品開發力與流通的店舖操作力，應該能連接得更好。他的經營理念是，不要成為只會追求營業數字的流通業者。

「半價」商品威力無限－
不景氣下廠商與消費者雙贏的作法
下跌的日本物價

根據日本總務省的發表，日本的消費者物價不斷的下跌，2000年的日本消費者物價比1999年降低了1．2％，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經有連續2年下跌。比照前一年下跌比率順序:
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業減少收益，企業減少收益招致工人工資的降低，工資的降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所謂的通貨緊縮(Deflation)。
「半價商品」在日本逐漸發酵
在日本，以經營漢堡連鎖店的麥當勞(McDonald`s Japan)，漢堡價格幾乎是跌到了谷底，從1999年開始所謂的「平日半價」廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價銷售，每個漢堡賣152.2日元,平均價格下降了1成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了2億個，達到9億6千萬個。
因為這個緣故，日本的漢堡市場變成McDonald`s Japan的天下。然而，僅次於日本麥當勞之後，一向重視品質的摩斯食品公司(Mos Food Service.Inc)， 雖然也採取低價策略，還是陷入經營的低潮；居於第3名的儂特利(Lotteria.)，最後也不得不導入「半價」廉售，與其他兩強抗衡。
現在（2000年３月期）日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下：

「半價」廉售的銷售現象，逐漸蔓延到整個外食產業。以販售牛丼(Beef Bowl)的松屋食品（Matsuya Foods Co.,Ltd）連鎖店，也將400日元的牛丼降價到290日元，牛丼(Beef Bowl)連鎖店第１名的吉野家D&C (Yoshinoya D&C Co.,Ltd)，也將400日元的牛丼(Beef Bowl) 降到了250日元。家庭式餐廳 (Family Restaurant)第１名的樂雅樂 (Skylark Co.,Ltd)，也開展290日元菜單的小型餐廳。居酒屋連鎖店成長最快的WATAMI食品服務(Watamifood Service Co,.Ltd)，也增加了１道菜280日元的低價菜單。
最近外食企業的主要降價狀況整理如下：

  ■ 服飾品也進行價格破壞
除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。
例如：家電產品的下跌幅度已如前述。同時以整體來看，2000年服飾品的物價也比前一年下跌了1.7％。
服飾品價格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售(Fast Retailing Co,.Ltd)。以壓倒性的低價格來銷售高品質的休閒服飾，其中1980日元的「羊毛夾克」所受到日本人民的支持程度，堪稱現在日本的「國民服」。
受到UNIQLO的刺激，例如綜合超市的Jusco投入350萬件(１件1000日元)的羊毛夾克，比原來便宜５～７成。西武百貨店(THE SEIBU DEPARTMENT STORE,.LTD)及伊勢丹(ISETAN Co,.Ltd)等也擴充比原來便宜２～３成的商品。

■ 為何能半價供應
每一家企業都降低價格，希望能度過這波消費低迷。但是為何以原來的「半價」還能夠產生利潤呢？

第１個理由是海外的調貨與生產。
日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料，已是不爭的事實，也可以說是唯有進出全球的麥當勞才可能辦得到。
UNIQLO也是一樣。公司本身企畫商品，然後在中國生產包銷，在日本的500家店舖中全部賣完。

第２個理由是縮短流通過程、提高效率。
1990年日本批發業的整體營業額為零售業的４倍，但是到了2000年衰退到只有2.5倍。換言之，存在於製造業與零售業之間的多重批發業者，正遭到快速的整合與集約。
日本麥當勞與UNIQLO都有由商社介入調配貨品，但基本上是直接向海外調貨的。

第３個理由是活用資訊科技(ＩＴ)。
Skylark 是導入以開放式的網際網路競標，來選擇最便宜供應者的系統，而能成功的將1060日元的漢堡套餐降價到390日元的，其他的外食店也一起導入網際網路調貨的架構。

朝日本生的
「紅色風暴」作戰

■ 日本的啤酒市場
據統計，日本的啤酒市場規模約70億元，在近10年間，雖然啤酒規模變化不大，但仍牽引著整個酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。例如：日本有一種「發泡酒」（happoushu），其種類不斷在擴大當中。
所謂「發泡酒」（happoushu），與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，同樣有啤酒的味道，不過因為麥芽的使用量少，屬於低酒稅類別的酒精飲料。以日本目前的酒稅制來看，麥芽使用量67％以上的啤酒，平均酒稅是--每罐350ml裝課徵77.7日元，所以零售價格是200日元以上，但是，麥芽使用量未滿25％的發泡酒，平均酒稅是--每罐350ml裝課徵不超過36.75日元，所以零售價格只要130～145日元左右。對政府與啤酒業界來說，容易將啤酒和發泡酒做市場區隔，但是一般消費者的認知裡，他們只要選擇「低價格啤酒」，對於啤酒的課稅 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 並不了解。
1994年，三多利(Suntory Limited)首次推出發泡酒，在1995年，札幌啤酒(Sapporo Breweres Ltd.)也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒(Kirin Brewery Co.,Ltd)，在1998年推出「麒麟淡麗（Kirin Tanrei）」發泡酒，想不到大受市場喜愛而急速擴大，到了2000年，現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的22％。
倘若不分啤酒與發泡酒，日本整體啤酒市場佔有率，2000年第1名是麒麟啤酒(38.4％)、第２名是朝日啤酒(Asahi Breweries 35.5％)、第3名是札幌啤酒(15.0％)、第４名則是三多利(10.3％)。特別一提的是，擁有第二品牌的「麒麟一番搾（Kirin Iciban）」啤酒、第三品牌的「Kirin Lager Beer」啤酒和發泡酒第一品牌「麒麟淡麗（Kirin Tanrei）」的麒麟啤酒公司，與擁有啤酒第一品牌的「Asahi Super Dry」的朝日啤酒，形成兩強對峙的局勢。

■ 紅色風暴作戰（Operation「Red Storm」）
日本朝日啤酒曾公開說過一句話:「發泡酒是假啤酒（冒牌貨），所以本公司不發售」，但如今，朝日啤酒推翻了當初的宣言，也加入發泡酒市場的行列中，並命名為「朝日本生」（Asahi Honnama）」。不過，值得觀察的是，由於「朝日本生」發泡酒的上市，以前習慣喝朝日啤酒的客人，很有可能轉移過來喝「朝日本生」，為了區隔兩種酒口味的不同，在釀造過程上，朝日啤酒仍保有一貫辛辣爽口的味道，而「朝日本生」發泡酒則稍微帶著甜味。
2001年２月21日，「朝日本生」發泡酒正式導入市場，在行銷策略上相當特殊，商品包裝採用鮮紅色，連促銷工具（Sales Promotion Tools）也決定全部採用鮮紅色，在日本，只要販賣「朝日本生」發泡酒的商店賣場，一夜之間全部變成紅色，而且動員超過4000人力推動上市，這一波新產品上市引發的效應，在日本已喻為「紅色風暴」（Operation「Red Storm」）。
「朝日本生」的行銷手法，是以「請徹底試喝比較」、「『生』啤酒原本就具有的甘美」作訴求，在每個酒品通路前面，均展開試飲會活動供消費者品嚐，其中最讓業界人士感到吃驚的是，居於日本零售業的龍頭老大「伊藤榮堂(Ito Yokado Co,.Ltd)」，竟然也協助「朝日本生」的宣傳活動，因為伊藤榮堂從未替任何一家製造業的商品促銷過，這可能是朝日本生啤酒在籌辦活動時相當積極，特別受到伊藤榮堂的欣賞緣故吧!