供应链管理的若干问题专项培训

陈剑清华大学经济管理学院2002年9月供应链管理的若干问题主要内容延迟策略VanillaBoxes交叉月台VMI供应链与电子商务供应链协调2延迟策略延迟策略(1)这方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli,S.andH.Heskett,1984)。Benetton重组了公司的内部供应链，将过去的先染再织改为先织再染，无疑这样对染色的工艺要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司减少了库存，同时提高了对顾客的服务水平，大大地增加了销售收入，改变工序顺序带来的利益远大于增加的成本。但是随着针织技术的自动化，这种优势逐渐减弱。据Bruce(1987)报道：Benetton公司只有20％的针织产品采用先织再染的做法。因此就提出下面的问题，什么时候企业应该进行重组？生产工序的安排与哪些因素有关？等等。4延迟策略(2)5延迟策略(3)分析发现工序的排列顺序确实会影响半成品库存的方差，当总需求波动较小时(即：均值>方差的情形)，有：(1)、先加工的工序产生的特征是顾客在选择时差异较大的特征；(2)、当两道工序加工时的选择不一定是两个时，若顾客对两道工序产生的产品特征的选择概率大致相同，那么加工时选项较少的工序应该先加工；(3)、若两道工序给产品增加的价值相同，应先加工提前期较长的工序；(4)、若提前期相同，应先加工使产品增值较少的工序；(5)、先加工提前期较长的工序，但单位提前期内增值量应小于后一工序相应的值。当各种产品的总需求波动较大时，结论正好全部相反。6延迟策略(4)考虑一个三级的集权控制库存模型，每一个上级节点向下级节点分配产品时，要使每个下级节点缺货的概率一致。采用这样一种分配策略，可以求出每个销售点i的库存量，记作Li(T1,T2,T3)，其中T1,T2,T3分别是三个阶段的提前期。有两种延迟策略，一种称为早延迟，一种是晚延迟，前者使提前期向量变为(T1+1,T2-1,T3)，后者使提前期向量变为(T1,T2+1,T3-1)，这里假设总提前期不变。可以证明对于集权控制模型，这两种延迟策略都可以减少库存，而究竟哪种策略更优，取决于需求变量的特性。在同一周期内，若不同产品需求相关性小，甚至负相关，则采取晚延迟更好。7VanillaBoxesVanillaBoxes(1)P1P2P3产品部件VanillaBox1包括:a,babcdVanillaBox2包括:b,dVanillaBox3包括:b,c9VanillaBoxes(2)Swaminathan和Tayur(1998)通过随机优化对这些问题进行了研究。主要结论包括：(1)、产品需求方差和相关性的影响：当方差增大时，成本增加；对于从半成品按订单进行装配的方法，产品需求负相关时的成本低于需求正相关时的成本。(2)、装配总能力的影响：当装配能力增加时，成本减少；装配能力的变化对半成品库存的影响比较复杂(3)、半成品种类的影响：当半成品种类增加时，成本减少。10交叉月台交叉月台(CrossDocking)运往客户发货台货物抵达分拣卸货条形码技术仓储资讯管理系统电子信息交换技术卡车定位技术等12交叉月台与中转点相似,但一般要求经过货栈货物抵达之后“立即”转运至目的地货盘(pallets)不必放入仓库可能要求混合货盘对一个客户来说,一个货盘的一种货物可能太多-供供商商栈13交叉月台优点经过仓库时间短暂仓库空间要求少与直接交货相比，运输效率高缺点供应商可能要混合货盘供应商(货栈)和商店(下游仓库)能够高度协调货物的去向在发出时便决定了14综合货栈(配销中心)仓储零售商(中间商)15综合货栈(配销中心)优点进出后勤效率高“进入”运载多家客户的货物“出去”运载多种产品/货物存货的分配在配销中心决定－可以实现收货(前置)时间风险抵销效应缺点多至少一次倒手，占用场地把存货放在哪里？如果下游少持有,那么反应时间可能长.16无配销中心供应商供应商供应商商店商店商店17有配销中心SupplierDistributionCenterSpecializedfactoryWholesalersManufacturersStoreStoreStore18OfficeDepot美国连锁“文具”店1980，200家，销售额:$200万15%年增长分散管理$20亿是否能继续用原有物流系统？1990年代交叉月台决策点商店商店商店为什么90年代？2090年代+交叉月台决策点商店商店商店决策点？21什么时候交叉月台比较有意义？量大的产品/供应商每个托盘不必盛放太多不同产品每个商店足够大各个商店的需求无大起大伏收货时间风险抵销效应不显著从厂家到交叉月台的运输时间短“交接”协调难收货时间风险抵销效应不显著22讨论：分销商生存分销公司起材料和信息的中介与传递作用的。拥有行销通路与信息。零部件制造商都想集中在他们的核心专长上，发展和制造产品。给分销商留下了销售空间。分销商们依据他们所经营的产品种类，他们服务的客户数量，他们所形成的供应商和客户之间的关系，他们货运的规模，他们所提供的服务的附加价值水平的不同而不同。没有 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的分销商。23传统的供应链关系中小批量的客户供应商具批量的客户分销商分销商的作用24VendorManagedInventory-VMI供应商管理库存（VMI）理想的VMI?供应商不但提供物品，而且为顾客管理存货－确定补充什么，以多少数量，和时间(在双方认可的原则运作)为此，制造商(或零售商)向供应商提供必要的信息－预测， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，和存货水平。25VMI－在零售业Wal-Mart使VMI名声大操知名制造商,如P&G,CampbellSoup,BarillaandJ&J,主导VMI(批发站或零售商)获得更大的控制权－时间，什么，多少大大减少存货水平－更频繁的发货关键：能够协调运送,及时获取销售信息－消除“牛鞭效应”26两种VMI形式供应商枢纽供应商把货物存放在顾客附近的“第三者”仓库，第三者－后勤服务者负责每日JIT运送确定补充什么，以多少数量，和时间(在双方认可的原则运作)有供应商掌握。后勤服务者 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 存货水平，发单给制造商。制造商向供应商提供必要的信息－预测，计划。27装配线等待储房存货--供应商所有Kits批-20件4小时运货供应商EDI消耗报告(周)存货报告(周)采购部EDI-18个月的预测/一周单位EDI定单ABC(KittingHub)FTZ最小-最大控制供应商枢纽28两种VMI形式JIT－II供应商派代表常驻顾客处，负责每日JIT运送协调安排制造商允许此代表参与有关的计划会议29CM(代工)Storage库房HP(惠普)ABCVMI物流信息“换手”CM余货residualstock30供应链与电子商务目的开启End-to-End电子商务价值链电子商务中与价值有关的问题与客户需求进行协调与供应商进行协调与生产计划进行协调与产品设计相协调于金融服务相协调32价值链中的Internet公司的基础设施基于Web的、分散的财务和ERP系统人力资源管理技术的发展协同产品设计进行实时R&D及在线销售与信息服务M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”33价值链中的Internet（续）采购、ATP（依单装配）及交货执行（Fulfillment）上游后勤（Inboundlogistics）运作:生产、调度（scheduling）下游后勤（Outboundlogistics）营销与销售（Marketingandsales）售后服务（After-salesservice）M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”34要不要B2B？预计到2003年b2b的销售额:$3.9万亿(Gartner)$3.7万亿(Forrester)$2.5万亿(MerrillLynch)$1.4万亿(Int’lDataGroup)35NYSE(纽约证券交易所-所有交易进行的场所）:年交易总量$8.9万亿(是b2b最乐观预测值的两倍还多)收入(earnings)=$7500万/每年(比IBM一周收入的一半还少）要不要B2B？（续）36B2B的未来从集市交易(marketplace)到超级大宗交易(mega-exchange(NYSE)从简单交易到复杂交易,专营集成者(specialistintegrator)(衍生产品、私人银行)从中间商到电子投机商(e-speculator)(所有权交易-proprietarytrading)从市场缔造商(market-maker)到 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 提供商-solutionprovider(金融顾问-financialadviser,M&A)从双方交易到单方交易-sell-sideswap(ECN’s,Schwab,superfunds)37电子投机商买方大宗交易解决方案提供商SpecialistOriginator卖方资产交易卖方B2B前景的展现Beyondtheexchange:TheFutureofB2B,Wise/Morrison,HarvardBusinessReview,Nov-Dec,2000,pp.86-96.38工业产品在线交易要求:软件解决方案与在线经纪人业务支持类似。挑战:与ERP/SCM数据库及系统状态相连接管理复杂工作流程的能力老练的决策支持分布式的(Distributed)、分散的(decentralized)协同式的(Coordinated)、整合的(integrated)39供应链协调例题（1）某甲在某地区办了一份早报，为了节省费用，他几乎干了所有相关工作：白天：采访本地新闻，写报道、故事，编辑编辑好的稿子请他人输入（费用10元）晚上请人印刷报纸（每张0.2元）早上6：00－10：00，他自己在报摊卖报（报摊租金30元/天），报纸售价每份一元。需求：假定服从正态分布，均值为500，标准差100问题1：他应该印多少报纸，使收益最大？41例题（2）最佳印刷量S=0.8Q=584利润332元/天42例题（3）现假定：甲委托乙卖报纸（并且支付报摊费用，10元），甲以0.8元/张的价格将报纸卖给乙并在每天早上6：00将报纸送到报摊。其它条件不变。问题2：乙为了最大化自己的利润，应该向甲订多少报纸？43例题（4）S2=0.2Q2=416(S1=0.8Q1=584)为什么两种情况下，最优印刷量不同？如果将批发价改为0.6元，0.4元，结果会发生什么变化？44例题（5）(0.6元)S2’=0.4Q2’=475(0.4元)S2’’=0.6Q2’’=525两种情况下利润的情况：甲：332(#1)239.6(#2)180(#2‘)95(#2’‘)乙：42(#2)131(#2‘)231(#2’‘)合计：332281.6311326由上述结果，请给出你的结论。45例题（6）乙考虑到卖报纸的同时，还可以可乐、糖果、咖啡等。乙与部分喝咖啡、看早报的人成为朋友，从他们那里得到很多花边新闻。联想到甲成功的简历，乙决定自己出一张花边小报。为了防止浪费，乙采取Make-to-order的方式（在报摊隔壁复印店复印），复印成本0.1元/张，售价0.5元/张（远低于早报）。甲认为该小报是垃圾，对早报不构成威胁，乙承认小报是垃圾，但他发现：当早报缺货时，有40％的人会买小报。问题3：乙为了最大化自己的利润，应该向甲订多少早报？46例题（7）（＃3）S3=0.0476Q=333分析上述结果？为了避免直接竞争，甲建议乙放弃办小报，专心销售早报，并 承诺 党员整改承诺书工程质量保证服务承诺书供货时间与服务承诺方案食品安全承诺书我公司的设计优势和服务承诺 乙卖不完的早报，甲将用适当的价格收回(类似寄售的方式)，但是，乙必须增加订量。问题4：为使整个链利润最大，回购价格应定为多少？在这个回购价格下，乙应订多少早报？47例题（8）回购价格B＝0.75元（＃4）Q＝584利润甲：269元乙：63元合计：332元（＃4‘）批发价＝0.99元，B=0.9875元Q=584利润甲：357元乙：－25元（＃4‘’）批发价＝0.2元，B=0Q=584利润甲：－10元乙：342元48供应链协调（1）ManufacturerRetailerCustomer49供应链协调（2）L050供应链协调（3）L051供应链协调（4）52总结“下一波巨大的机遇就在于拆除你和你的客户之间、以及你和你的供应商之间的围墙”－－迈克尔.哈默供应链管理成为公司级的任务供应链管理与IT的应用任重道远……53问题？54演讲完毕，谢谢观看！