总承包项目经理培训——工程项目管理概论

概论、进度管理和费用/进度综合控制(工程项目概要和控制技术)工程建设项目经理培训教材1版3、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 技术理解理解记住准能理解1、工程项目管理基础知识（管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）讲课内容和学习要求工程项目定义和主要特性项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。工程项目的特性：一次性、独特性、渐进性。概P1工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的开始和结束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，其本身仍然是惟一独特的。所以称之为“独特”（或称“惟一”）。由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，不可能“一下子看到底”，必须是逐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。概P3美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”项目管理（ProjectManagement）应用于项目活动实现项目目标项目管理知识技能工具技术系统工程信息论控制论等例领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等例嬴得值管理技术工程网络计划技术等例管理软件电子通信设施标准化工具等例补概P3项目管理过程一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组－策划过程组－实施过程组－控制过程组－结束过程组概P20二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为：立项—设计—采购—施工—试运行验收概P22起动过程组策划过程组控制过程组实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式1、项目综合管理；2、项目范围管理；3、项目进度管理；4、项目费用管理；5、项目QHSE管理；6、项目人力资源管理；7、项目信息（沟通）管理；8、项目风险管理；9、项目采购管理。工程项目管理按功能划分概P20《工程建设项目经理》培训教材按工程建设项目过程（阶段）划分设计管理采购管理施工管理试行行管理项目信息管理QHSE管理费用估算和控制项目财务管理风险与保险管理进度管理……项目经理项目管理概论按功能划分总体部分过程组、过程、按功能划分启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组1项目综合管理1.1编制项目 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 1.2编制项目初步范围说明书1.3编制项目管理计划1.4指导和管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2项目范围管理2.1范围策划2.2范围定义2.3编制工作分解结构2.4范围验证2.5范围控制3项目进度管理3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估算3.5进度计划编制3.6进度控制4项目费用管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制5项目QHSE管理5.1QHSE策划5.2QHSE保证5.3QHSE控制6项目人力资源管理6.1人力资源策划6.2团队组建6.3团队建设6.4团队管理7项目信息（沟通）管理7.1沟通计划编制7.2信息分发7.3绩效报告7.4利害关系者管理8项目风险管理8.1风险管理计划编制8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划编制8.6风险监控9项目采购管理9.1采购计划编制9.2发包规划9.3询价9.4供货方选择9.5 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理9.6合同结束概P22工程项目管理按功能划分(44项)1项目综合管理2项目范围管理3项目进度管理5项目QHSE管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理6项目人力资源管理1.1编制项目章程1.2编制项目初步范围说明书1.3编制项目管理计划1.4指导和管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2.1范围策划2.2范围定义2.3编制工作分解结构2.4范围验证2.5范围控制3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估算3.5进度计划编制3.6进度控制5.1QHSE策划5.2QHSE保证5.3QHSE控制6.1人力资源策划6.2团队组建6.3团队建设6.4团队管理7.1沟通计划编制7.2信息分发7.3绩效报告7.4利害关系者管理8.1风险管理计划编制8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划编制8.6风险监控9.1采购计划编制9.2发包規划9.3询价9.4供货方选择9.5合同管理9.6合同结束4项目费用管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制工程项目策划过组（21项）概P21范围策划活动定义活动排序进度计划编制活动持续时间估算费用估算费用预算活动资源估算范围定义风险管理计划编制QHSE策划沟通计划编制定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制发包規划采购计划编制人力资源策划风险识别项目管理计划项目策划过程组各过程之间的关系编制工作分解结构WBS概P23系统工程信息论控制论概P12工程项目管理的理论基础系统工程在工程项目管理中的应用例：应用系统工程把工程项目寿命周期的各个阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。概P12工艺设计基础工程设计详细工程设计设计阶段采购阶段施工阶段系统工程在工程项目中应用概P12工程项目各阶段之间按其內在规律，有序地、合理地交叉作业试运行阶段设计进度计划请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂ACF制造厂CF采购变更设计采购设计与采购之间的交叉作业举例采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF设计变更制造厂CF采购变更补概P12advancedcertifiedfinaldrawingscertifiedfinaldrawings控制论在项目管理中的应用由于工程项目的一次性和渐进性，必须对项目实施动态的控制。工程项目的控制主要是指对费用、进度和QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循环的，直至项目完成，实现项目目标。概P13概P13控制论在项目管理中的应用例将在《进度管理和费用/进度综合控制》中介绍信息论在项目管理中的应用项目的设计、采购、施工、试运行等物质生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断地产生新的信息。工程项目建设的实践证明，信息管理往往是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟通）有关。补概P13嬴得值（挣值）管理技术工程网络计划技术工程公司组织机构图概P26项目管理组织概P28矩阵管理项目WBS工程公司OBSEPCTBCACABCABEPCTABCABCABCABC概P30矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。平时，专业人员属各职能部门管理。项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。矩阵管理概P31管理类型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的通常称谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式项目特性职能组职项目化组织概P301．项目组织的主要职责（1）合同管理，满足合同的要求。（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各方的联络、协调。（3）项目进度、费用、QHSE控制。（4）组织协调或评审多个专业的综合技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。（5）项目实施全过程的管理等。（6）解决业主与项目的其他问题。项目矩阵管理的职责关系概P312、职能部室的主要职责（1）根据项目的需要，选派足够和合格的专业人员。（2）确定采用的技术标准和规范。（3）组织评审和决定专业技术方案。（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品质量。（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、复制装订等（在OBS内）。项目矩阵管理的职责关系概P31组织项目开工会议研究合同文件资源策划履行合同明确与用户联络途径组织业主项目啓动会议确定项目工作分解结构建立项目记帐编码编制项目计划确定项目组织分解结构和建立编码发表项目设计数据发表项目协调程序编制初期控制估算发表初步项目总进度表开展工艺设计设计进度计划采购进度计划施工进度计划试运营进度计划质量计划财务计划概P51发表项目协调程序项目初始阶段工作项目协调程序编制的目的、时间、负责人概P541，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。项目协调程序内容举例1.明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、E-mail等。2.确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。3.列出采用非常规标准的内容。4.列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。5.说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。6.确定变更程序。7.确定采买、催交、检验、运输工作范围。8.-------等等。概P54概P62设计阶段的划分工艺设计基础工程设计详细工程设计初步设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购组织的分工讨论采购分工：采买、催交、检验、运输推荐厂商 编制材料请购单 对厂商报价文件技术评审 参加厂商协调会 确认厂商图纸资料 参加设备材料检验 参加试车编制采购计划 审查供货厂商资格 编制询价文件 组织厂商协调会 审批合同 催交，检验，运输 现场交接设计采购概P68施工管理在项目初始阶段开始初始阶段工作内容如下：1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建筑物等特性2、分包范围和内容3、招标、投标原则等4、初步施工进度计划5、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查概P79职业健康、安全与环境管理项目安全管理1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的管理模式。3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托安全经理，安全工程师协助他工作，但不能把责任委托给他人。安全经理安全工程师项目管理系统各岗位负责人概P108,109HSE（Health、Safety、Environment）