公司员工绩效管理工作综合规范

文献编号CHINACAE：LHL-01-0125中消研公司员工绩效管理工作规范（版）-------------------------------------------------------------------------------------------1.目　　通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 所作持续双向沟通，协助主管和员工不断提高工作质量，增进员工发展，保证个人、部门和公司绩效目的实现。2.合用范畴——合用于各部门职工岗正式员工绩效管理，试用期员工绩效管理办法另行规定。3.名词解释3.1绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通过程。它普通涉及绩效筹划、持续绩效沟通（跟进与指引）、绩效 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。　3.2绩效考核：绩效考核作为绩效管理一种环节，是指公司从上级视角，对员工在一定期期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面、客观评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。如无特别阐明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。4.绩效管理工作重要环节5.各环节详细规定5.1制定季度工作筹划（时间：每季度首月15日前）5.1.1草稿阶段（时间：每季度首月3日前）：　　员工应参照本岗位《岗位 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度筹划/考核表》。5.1.2拟定阶段（时间：每季度首月17日前）：　　直接上级应对员工提交筹划草稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度筹划/考核表》；筹划拟定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度工作指引和考核根据。《季度筹划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以依照实际状况进行调节，但应提前将调节状况向人力资源部备案。5.2筹划跟进与指引（时间：季度全过程）5.2.1直接上级应观测和记录员工在筹划执行过程中重要业绩体现（长处与局限性），就绩效问题与员工保持持续沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度筹划执行状况进行正式回顾和沟通，协助员工分析、解决筹划执行中已经存在或潜在问题。5.2.2在筹划执行过程中，如浮现重大筹划调节，员工须重新填写《季度筹划/考核表》，并及时提交给直接上级。重大调节是指如下状况：（1）权重不不大于20%工作任务取消或新增；（2）既有任务权重变化（增减）超过20%。5.2.3直接上级应及时掌握筹划执行状况。在发生重大筹划调节时，应与员工一起及时确认筹划更改，明确指出员工工作中问题，提出改进建议。5.2.4对重要绩效问题观测与指引，建议形成书面"观测/指引工作记录"。记录内容包括：重点指引事项、指引 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 与建议、资源支持承诺和员工反馈等。5.3员工自评及述职（时间：本季度结束前）每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度筹划/考核表》，从工作业绩和工作体现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》（详见附件三）有关内容，与下一季度《季度筹划/考核表》一同提交给直接上级。5.4绩效评估（时间：下季度首月7日前）　　5.4.1第一次评估：直接上级评价　　直接上级应按照员工《岗位责任书》、《季度筹划/考核表》和《季度述职/考核表》规定，参照员工自评与述职和参加评价者意见，对员工工作业绩和工作体现进行评价。　　5.4.2第二次评估：直接上级与隔级上级/部门总经理　　直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工绩效评价成果。　　5.4.3综合调节：部门总经理　　(1)部门总经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估差别，校正、汇总、确认员工绩效评价成果，并及时将成果反馈给直接上级。汇总后部门绩效评价成果应符合公司考核排序比例规定（详见附件一：《考核排序操作阐明》）。　　(2)部门总经理在进行综合调节时，如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。　　建议部门在绩效评估（含考核排序）之后，再与员工进行绩效面谈。5.5绩效面谈（时间：下季度首月15日前）在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了必定成绩，指出局限性，提出改进意见和建议，协助员工制定改进办法并确认本季度考核评分和下季度《季度筹划/考核表》。5.5.1进行绩效面谈前，应准备如下材料：（1）员工《岗位责任书》、本季度《季度筹划/考核表》和《季度述职/考核表》；（2）员工拟订下季度《季度筹划/考核表》；（3）直接上级以为必要其她材料。5.5.2绩效面谈应选取不受干扰地点，时间应不少于40分钟。5.5.3绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级评分为准，存在分歧时，应在《季度述职/考核表》上注明分歧点；5.5.4绩效面谈成果应及时汇总到部门总经理处。5.6成果汇总（时间：下季度首月20日前）5.6.1绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈成果并再次确认绩效评价成果，提交人力资源部；对考核级别为A员工应进行成绩阐明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报公司总裁审批。5.6.2人力资源部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核成果反馈给各部门。5.7绩效复谈：（时间：下季度首月30日前）对绩效考核中被评为C员工，部门应安排员工隔级主管进行复谈工作。5.7.1复谈前，主持复谈工作各级上级应准备好如下资料：（1）经绩效面谈确认后被考核人《季度筹划/考核表》和《季度述职/考核表》；（2）考核负责人出具书面阐明等资料。5.7.2复谈过程中，应记录复谈成果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面《复谈工作记录》。5.7.3复谈后，部门应及时将复谈记录整顿存档。5.8成果运用——绩效考核成果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评比先进、工薪调节、职务升降、岗位调节、末端裁减重要根据。　因业绩不佳而进行转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《中消研市场研究有限公司对不胜任现岗位工作员工解决规定》执行。6.有关问题规定6.1员工如果对本季度绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到下季度首月工资条或接到正式告知15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部对申诉解决程序如下：a）调查事实：与申诉涉及各方面人员核算员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和有关人员意见和建议，理解事情通过和因素，以便能对申诉事实进行精确认定。b）协调沟通：在理解状况、掌握事实基本上，增进申诉双方当事人沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决途径。c）提出解决意见：在综合各方面意见状况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有与否存在违背公司规定行为，对申诉提出解决建议。d）贯彻解决意见：将事实认定成果和申诉解决意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并监督贯彻。6.2绩效记录6.2.1部门应在绩效管理全过程建立并保存有关绩效记录，涉及《季度筹划/考核表》、《季度述职/考核表》、《复谈工作记录》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理状况。6.2.2为保证绩效记录有效性，绩效记录原则上不容许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。6.2.3员工可以查阅自己绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案调阅/查阅，须通过员工所属部门总经理或主管副总经理批准方可进行。6.2.4绩效记录保存期限为三年；对于超过保存时限文献和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。7.干部在绩效管理中职责和违规解决7.1职责　　各级干部在绩效管理工作中，需做好如下工作，使员工在达到工作目的同步，不断提高工作能力：　　(1)与下属共同制定合理季度筹划；　　(2)关注下属筹划执行进程并予以及时指引，涉及：　　(a)保持必要绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；　　(b)及时发现下属工作中缺陷与局限性，协助下属制定改进办法并指引实行。　　(3)客观公正地评价下属工作业绩和工作体现。7.2违规解决7.2.1部门内部检讨　　各级干部在绩效管理工作中发生如下状况，需向部门总经理做检查，在部门内部作检讨：　　(1)在季度首月17日前未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈。　　(2)下属季度工作筹划发生重大更改后未及时与下属确认,但在季度绩效面谈前补充确认了。7.2.2公司通报批评　　各级干部在绩效管理工作中发生如下状况，将予以通报批评：　　(1)绩效考核中，不根据岗位职责和《季度筹划/考核表》对下属进行考核；　　(2)在季度首月17日前没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；　　(3)在季度次月20日前未把考核成果告知员工（未将工资条给员工）。7.2.3考核级别降级　　干部绩效管理能力将作为干部绩效考核重要构成某些，有如下行为者，其当期个人绩效考核成绩应为B－如下（含B－）。　　(1)由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；　　(2)不进行绩效面谈次数在年度内合计达10人次。8.监督岗位：本规范由中消研公司人力资源部员工发展处绩效管理岗监督执行。9.生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至12月31日。10.解释权限：本规范由中消研公司公司人力资源部负责解释。附件一：绩效考核排序操作阐明一、副总经理以上（含）干部考核排序1．副总经理以上干部（含）依照业绩体现进行综合评估，季度考核中各评估级别不作比例限制，年末将作统一排序，详细参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。2．副总经理以上干部（含）综合评估级别共分6级，各综合级别定义如下：A+：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性方式作出重大贡献或在工作办法方面有极大推广价值。A-：出众—超越岗位常规规定；并完全超过预期地达到了工作目的。B+：良好—完全符合岗位常规规定；全面达到工作目的，并有所超越。B+：合格——符合岗位常规规定；保质、保量、准时地达到工作目的。B-：有所局限性—基本符合岗位常规规定，但有所局限性；基本达到工作目的，但有所欠缺。C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实行管理职能，需及时调岗或降级。3．各级别相应Q值级别AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9二、处级经理如下（含）员工考核排序规定1．考核分组为保证排序可操作性和公平性，部门满足如下状况时，应进行分组排序。部门内参加排序人员超过40人时，要按照分管或职能相近原则将人员进行分组，由不同分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例规定评估人员级别。每组人数应在15—30人之间。部门内处级经理（高档经理、经理A、经理B）人数共计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。2．考核排序方案：关于考核排序工作有三个方案供部门选取：方案一：排序级别处级经理（含）如下人员综合评估级别分A+、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表达在小组中相对位置，没有级别定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性方式作出重大贡献或在工作办法方面有极大推广价值。C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观测或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要及时辞退。分布比例级别相应Q值各级别相应比例和Q值如下表所示：级别A+A-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.85--人数比例10%20%40%30%在此方案下，公司对部门B-如下各级别比例不作详细规定；方案二：排序级别处级经理（含）如下人员综合评估级别分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从A-到C只是表达在小组中相对位置，没有级别定义；对A、D定性描述同方案一。分布比例各级别相应比例和Q值如下表所示：级别AA－B+BCDQ值1.21.11.0310.85--人数比例10％10%70%10％方案三：排序级别和定义同方案一，各级别分布比例如下：级别AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.85--人数比例10%20%50%10%10％上述三个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选取。部门可以在不同季度/年度考核中采用不同方案；在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同方案；无论是哪个方案，如下内容相似：对绩效考核中被评为C如下（含）员工，部门应在《季度述职/考核表》中做相应阐明；对于考核成绩为A员工，应作单独书面阐明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报中消研公司总裁审批。三、几类特殊人员考核排序1、处在试用（见习）期新员工：不参加季度绩效考核。2、调岗员工本季度第一种月内调岗人员参加调入部门绩效考核与排序；本季度第二个月内调岗人员由两个部门协商决定参加哪个部门绩效考核与排序；本季度第三个月内调岗人员参加调出部门绩效考核与排序。3、新转正员工本季度第一、二个月内转正人员要参加绩效考核与排序；本季度在第三个月内转正人员不参加绩效考核与排序。4、休假人员（事假、病假、产假等）本季度休假不超过1个月人员，需要参加绩效考核与排序；本季度休假一至两个月人员，参加绩效考核，但不参加排序；本季度休假超过两个月人员，不参加绩效考核和排序。季度重要工作任务考核原则权重资源支持承诺参加评价者评分自评得分上级评分1、2、3、4、5、6、7、8、制定筹划填写阐明1.“季度重要工作任务”普通不超过6项，不能拟定用“上级暂时交办任务”表达，但权重不能超过10。2.“考核原则”要详细并可以衡量，普通从数量、质量、时效性、所节约资源和客户（上级）评价等方面拟定。3.“资源支持承诺”指为达到目的所需资源和上级支持，经双方确认后填写。4.规定管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40权重，建议从筹划与组织、指引与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设角度制定。特别强调：若季度内浮现重大筹划调节（如权重不不大于20工作任务取消或新增；既有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指引和考核根据。第季度筹划/考核表姓名：部门：岗位：编号：填表日期：月日考核评分阐明参加评价者：普通为矩阵管理模式下虚线上级、员工所参加项目负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；评分原则：100分—创造性地、完全超乎预期地达到目的；80分—明显超越目的；60分―完毕目的并有所超越；40分—基本达到目的，但有所局限性；20分—与目的存在明显差距；0分—未进行此项工作；评分阐明：单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告和上级评估中进行文字阐明。筹划确认签字：本人直接上级本人自评成果：直接上级考核成果：考核成果=∑（评分*权重）季度述职/考核表本人评价日期：上级评价日期：一、基本信息被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、工作体现评价评价原则阐明：1．明显局限性：体现出严重背离该项评价指标详细行为2．有所局限性：体现出背离该项评价指标详细行为3．普通：未浮现背离该项评价指标详细行为4．良好：有详细行为证明在该项评价指标中体现良好5．先进：有详细行为证明在该项评价指标中体现十分出众评分阐明：1．可以打以.5结尾分2．打4分（含）以上和2分（含）如下时，要在自评阐明或上级阐明栏中写明详细事例。评价指标典型行为或事件举例（参照原则）自评得分自评阐明上级评分上级阐明最后得分严格认真1．由于不严格、认真，导致工作浮现疏漏，并没有及时补救2．工作浮现问题，但可以积极补救，不推卸责任3．按本岗位规定做，未浮现工作疏漏4．发现她人工作疏漏，告知对方并协助其补救5．严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采用办法避免问题发生积极高效1．被动执行上级安排工作，遇到困难被动等待，对工作中问题视而不见2．反映工作中困难和问题，但没有改进建议3．积极调动各方面资源以达到目的4．工作中积极发现问题，提出有价值改进建议5．独立提出切实可行改进方案，并推动实行，获得良好成效客户意识1．不关怀客户需求与感受，对客户提出需求没有响应2．在上级规定和客户投诉压力下，为客户解决问题3．积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4．积极征询客户需求与感受，并以友善、愉悦态度提供服务5．提供服务超乎客户盼望满意团队协作1．不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2．告知团队成员自己设想，但不响应对方提出建议或规定，固执己见3．可以认真听取对方意见，修正个人工作设想4．发生分歧时，不但认真听取对方意见，并且提出有价值建议5．在协助对方获取成功，并达到团队整体目的同步实现个人目的学习总结1．多次浮现相似失误2．可以不浮现相似失误，但不能防患于未然3．在工作中学习，可以从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然4．故意识地学习岗位规定知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践5．除岗位规定知识技能外，还积极学习其她有关知识技能，工作能力明显提高三、述职报告与上级文字评估被考核人工作业绩某些75~100分阐明：上级补充阐明：被考核人工作业绩某些0~45分改进办法：上级补充阐明及改进建议：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求:工作体现得分：工作业绩得分：总分：直接上级签字：面谈日期：面谈成果：完全或基本达到一致存在分歧分歧点：被考核人签字：直接上级签字：第__季度绩效考核复谈工作记录部门/处科时间年月日隔级上级姓名：职位：参加人姓名、职位：被考核人姓名：职位：双方与否就绩效考核成果和因素达到一致？如果存在分歧，重要分歧点：双方达到一致地方：部门解决意见和建议：解决成果（部门人力资源工作者应记录部门解决意见和建议执行成果）被考核人签字：参加人员签字：隔级上级签字：