企业文化制度文化

第七章企业制度文化学习目标了解企业制度文化的含义和地位理解企业组织制度文化和决策制度文化重点理解制度和文化的关系主要内容制度和制度文化的含义制度文化的地位制度和文化（狭义）的关系企业组织制度文化企业决策制度文化企业基本制度一、制度和制度文化的含义制度是组织为了达到特定目的所制定的行为规范，亦即一种人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。制度规定哪些行为应受到肯定和赞扬，哪些行为应被禁止和批评，从而带有鲜明的强制性。同样，企业制度文化也是这样一种为实现自身目标而对企业员工的行为给予一定限制的文化。它包括企业组织制度文化、决策制度文化、财务制度文化。二、制度文化的地位也属于表层文化。艾德加·沙因提出了组织文化的三个层次：深层次的意识中间层次的价值观表层的组织结构、组织行为理念制度机制传统或习惯组织文化形成的动态演变三、制度和文化(狭义）的关系文化形成制度，制度强化文化；制度是实现价值观的需要，是有效管理的依据；价值观为“源”，制度为“流”（不能“止于知而疏于行”）；企业的制度与规范如果违背了企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中。制度的严格执行比制度本身更有意义；从制度的执行力来看，“普适性”是制度充分有效的前提，企业中任何人都要受到的约束。企业制度的四种情况：制度不完备制度完备、但不严格执行制度完备且严格执行制度被高度认同且严格执行例子“孙悟空的紧箍”孙悟空的紧箍从有形变成了无形，由束缚肉体变成了束缚思想。这可以比喻企业制度被员工认同、个人价值观被组织价值观同化的过程。思考如何处理 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 “破”和“立”（制度的稳定性与变化性）的关系？制度执行不力的原因何在？如何理解制度化和人性化这一对矛盾？管理制度应注意把“破”和“立”结合起来，认识到原制度不合理时，应积极调整修改，但在新制度正式推行之前，要继续执行原制度，避免出现无约束现象。局部的、小的不合理出现时不宜轻易修改制度，要维护制度规范的严肃性和稳定性。制度执行不力的原因从企业来看，企业违背制度的普适性具体表现在：制度对决策层管理者无效；决策层管理者对于下属不执行制度表现出极大的宽容，以致使老实人吃亏。从制度本身来看，制度不被执行大致有以下情况：制度的违约成本太低，以至于人们不怕违背制度后的惩罚，包括违反制度的行为被发现和追究的可能性的大小；要么指导制度的价值观或理念不正确，要么制度没有完全反映价值观或理念的要求；制度不被执行也反映了制度的稳定性与变化性的矛盾（应防止制度变化过于频繁）。组织结构的辩证法集权集中调和效率分权分散对立战略他律自律自律和他律的关系（“二律背反”）：不易采取二者必居其一或全盘否定的方式。因为矛盾双方是相互制约、相互渗透，又可在一定条件下相互促进和相互转化。制度化与人性化实际上也是一对辩证法，体现了“经”与“权”的关系：“经”是规范、原则和制度；“权”表示权宜、权变，即衡量是非轻重，从实际出发。制度所强调的是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是为了使个人单独的行为成为有目的的行为，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要。在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。要点1以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织中，它远胜于有形的规范，因为企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。要点2一定程度上，中国企业文化具有伦理性特征，缺乏理性科学精神；具有非制度化特征，缺乏法制、契约意识。尽管有许多要求、规范，但缺乏严格管理作保证。因此，应消除管理中存在的某些含糊性、松散性，提高管理的权威性；企业领导更要身体力行，不能擅自破坏或更改制度规范。四、企业组织制度文化主要是指企业权力结构体系文化，即企业权力形成和维护文化。要把文化理念转变为组织行为，组织规则的变革是至关重要的。组织活动的核心，就是不断地调整和创新，对各种变化作出正确而快速的反应。企业文化建设基于企业科学、严格、规范的管理基础之上，是在科学管理基础之上的更高层次的提升和发展。组织结构要解决好：分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商等问题。传统组织在分工、竞争和反应性上存在着问题。组织活动的核心，就是不断地调整和创新，对各种变化作出正确而快速的反应。例子美、日组织制度文化的对比传统美国企业的规模过大，组织机构较为复杂，部门划分较细，部门之间的沟通偏少，并且实行集权管理，灵活性相对缺乏；传统日本企业的组织机构较为简单，部门之间的联系较多，各部门在经营上有较大的灵活性，企业可根据需要及时增设或收缩某些业务部门，属于一种富有弹性的或称之为“柔性”的组织制度文化。A型组织向Z型组织的转变，即是通过制定明确而又被普遍接受的企业宗旨来实现，使雇员对目标和价值有共同的理解，从而使人们的活动统一起来。要点3在组织制度文化的演进过程中，具有划时代意义的支薪经理制的确立和这个阶层的崛起。正是这种制度规范的确立，才使企业所有权和经营权发生了令人满意的分离，从而使企业经营管理科学化、正规化。要点4企业制度文化的另一个创新是董事会建制。它一方面保证了经理经营管理能够受到必要的监督以至制裁，保证了企业生产经营及各项事业、大政方针的集体决策，另一方面在所有者与经营者之间造成一缓冲地带，保证了各方利益的相对均衡。五、企业决策制度文化是企业权力使用文化，也就是具体的权力结构关系文化，在制度文化中居于核心地位。它与组织制度文化有着密切的关系和相同之处，但二者并不完全相同。随着公司企业规模的大型化，传统的家族式公司体制、家长式个人决策制度受到严重挑战。这些剧烈的、内在的冲突和对立在许多有着上百年发展史的大公司中，都曾酿成了巨大危机。伴随着沉重的公司危机，这些大公司的组织制度文化都发生了深刻变化。与此同时，企业决策制度文化也完成了转变。这一转变过程对许多大公司来说，都是由以往成功的单人决策制，经过公司危机对其弊端和局限性的充分暴露，转向集体决策或集团式经营决策制。由杜邦公司率先创立的在董事会下设立执委会所造成的经营决策、战略决策与管理决策的相对分离，经由艾尔弗雷德·P·斯隆的“通用”职能制及各种组织制度模式的制度创新和发展，使得集团经理决策制得到了极大的丰富和发展，从而使得它在企业制度文化体系中得到了真正的确立。案例分析杜邦组织制度的变革1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 ，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。3.充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%，垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。4.“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执行委员会，并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。可以说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。思考寓言；蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就问：“我能不能像你一样在阳光下自由地飞翔？”蝴蝶告诉它：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须有脱离你那非常安全、非常温暖的巢穴的勇气。”蛹就问蝶：“这是不是就意味着死亡？”蝶告诉它：“从蛹的生命意义上说，你已经死亡了；从蝴碟的生命意义上说，你又获得了新生。”六、企业基本制度属于企业制度规范的一种。制度规范是企业“的法”，包括企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等。企业基本制度是反映一定经济社会关系的生产力要求的、以产权关系为基础和核心的企业组织制度。所有制是所有权的法律形态，产权是所有权的经济用语。如果所有者对他所拥有的权利有排他的使用权、收入的独享权和自由的转让权，他所拥有的产权就是完整的。公司企业的分类：从财产构成形式和所承担的法律责任上看：无限公司、有限公司、两合公司、股份公司等；从历史发展和形态变化上看：家族公司、家族控股、外部股份分散化公司和法人持股公司。例子美、日、中股份公司制度的比较思考题1.制度文化在企业文化中的地位如何？2.如何理解制度与文化（狭义）的关系？3.制度化管理与人性化管理是一对不可调和的矛盾吗？若不是，如何处理二者的关系？4.为什么说制度规范是企业之“法”？5.你认为我国公司治理中存在的主要问题有哪些？