管理者的角色定位转变.

管理者的角色定位转变.管理者的角色定位转变.第一页，共20页。课程背景•BACKGROUND作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临一些新的问题：以前只要管好自己，现在要管好一个队伍；以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与同级商量，安排下级工作。前言FOREWORD第二页，共20页。新任管理者工作现状调查•INVESTIGATION前言FOREWORD——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；——凡事事必躬亲，喜欢...

管理者的角色定位转变.第一页，共20页。课程背景•BACKGROUND作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临一些新的问题：以前只要管好自己，现在要管好一个队伍；以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与同级商量，安排下级工作。前言FOREWORD第二页，共20页。新任管理者工作现状调查•INVESTIGATION前言FOREWORD——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；——凡事事必躬亲，喜欢冲锋陷阵；——虽有目标，但缺乏有效的控制；——不善于也不习惯做计划；——救火现象普遍；第三页，共20页。讨论主题•DISCUSSIONTOPICS新任中层管理者的角色定位与认知第四页，共20页。目录角色转变1常见的角色错位2角色定位认知3CONTENTS第五页，共20页。过渡页TRANSITIONPAGE角色转变第一部分第六页，共20页。案例-可怜的彼得彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多次彼得不得不工作到深夜。讨论3分钟，回答下列问题：彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不佳的原因是什么？彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？第七页，共20页。从骨干员工到管理者角色的两个重要转变转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。第八页，共20页。过渡页TRANSITIONPAGE常见的角色错位第二部分第九页，共20页。新任中层管理者常见的角色错位第十页，共20页。新任管理者角色错位的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。第十一页，共20页。过渡页TRANSITIONPAGE角色定位认知第三部分第十二页，共20页。中层管理者的角色认知对上级服从者作为中层管理者：把企业决策层的管理理念、战略规划，决策意图，准确有效地传递给基层的每一个员工；对企业决策层的决定不择不扣的执行。协助上级完成目标任务。执行者协助者第十三页，共20页。”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然对下属中层管理者的角色认知计划者第十四页，共20页。领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！对下属中层管理者的角色认知指挥者第十五页，共20页。一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！美国IBM有一位总裁讲过两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。余世维先生的观点：人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；作为管理者应该不断建立你的体系，严格你的制度；管理者是员工的绩效伙伴对下属中层管理者的角色认知监督/控制者第十六页，共20页。【王石的自我管理观点】伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。作为中层管理者：要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。对下属中层管理者的角色认知模范者第十七页，共20页。管理小故事：“造钟”而不是“报时”如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：　　第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；　　第二，自制一个沙漏；　　第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。　　从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。对下属中层管理者的角色认知教练员第十八页，共20页。顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！对同级中层管理者的角色认知内部客户第十九页，共20页。给新任管理者角色认知的两个忠告我能够给你的最重要的忠告是：你不可能独立完成工作”--JACKWELCH管理者的工作，与其说是一种任务，不如说是一种人际交流。第二十页，共20页。

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