《奖励的惩罚》解读

?奖励的惩罚?本 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 一共251页,我在这为您讲述书中精髓.在讲这本书之前,我们先听一个故事：有个老头,嫌那些总在他家旁边空地上踢球的孩子烦,就想了个方法.他说,我最喜欢看你们踢球、听你们嚷嚷了,来,给你们每人两美元.小孩们一听,快乐坏了,还有这种好事,踢球都能赚钱.他们就撒欢儿跑啊喊啊.第二天、第三天,连续一个星期,老头每天都过去给每个小孩两美元.然后有一天,老头说,我只能给你们每人一块钱了.孩子们很失望,还是拿了钱,但是踢起球来无精打采的.又过了一星期,老头说,只能给每人一毛钱了.带头的大孩子说「呸,拿一毛钱就想让我们给你踢球！咱们走！〞为什么明明是奖赏,却让孩子们放弃了原先喜欢的事情呢？带着这个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,我们一起来研究研究奖励背后的事.众所周知,奖励和惩罚,通常被认为是有效的限制行为的方式,在企业治理、公共部门以及学校教育上都广泛采用.可本书作者却说,在教导学生、治理员工和抚养孩子等情境下,惩罚带来的麻烦远比带来的好处多,而奖励也好不到哪里去.这种说法听起来就像是哗众取宠,其实不然.我们平常都更在意奖励带给我们的好处,却很少有人去探究奖励背后隐藏的弊端.本书的作者埃尔菲•艾恩就针对这一现象做出了研究,并将研究结果写到了?奖励的惩罚?这本书中.埃尔菲•艾恩是美国著名行为心理学家,曾和新行为主义学习理论创始人斯金纳是哈佛同事,还曾做客?奥普拉脱口秀?,当众演示奖励是怎样让孩子对玩具丧失兴趣的.本书不仅仅是学术批评,它的局部内容曾刊载于?哈佛商业评论?,其中提到的取代奖励和惩罚的方法,被很多治理者执行后反响有效.阅读本书,你也许可以在治理员工、领导下属、教导学生、抚养孩子等方面有所启发.在?奖励的惩罚?这本书中,作者考察了奖励对员工绩效的影响以及表扬对学生行为的塑造,最终发现：奖励与员工绩效、学生成绩之间并非正相关.相反,大多数实验都证实那些关注自身任务并具有求知欲的人,其表现要好于受物质或口头奖励的人.由此,这本书的作者艾恩 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 到〃奖励,也是一种惩罚〃.有位大姐跟我说,最近比拟烦,上小学的孩子越来越难管了.小家伙有个典型的表现,就是每次让他去做作业,都要谈条件：“我要先看电视！〞“我要大的奥特曼！〞……我问怎么成这样的呢？大姐说,可能是由于某几次他作业完成得特别早,我一快乐,就说奖他吃巧克力……现在,我们应该能明白上述例子中的问题出在哪了.慈祥的大姐无意中做了一件和狡猾的老头一样的事情,让孩子原本单纯的动机复杂化了.从教育心理学的角度来讲,最好能培养他对做作业本身感到快乐,就像踢球一样.就算培养不出对作业的兴趣,那也要让他知道做作业是份内的事.培养孩子从小做一个高尚的人、一个纯粹的人、一个脱离了低级趣味的人.将奖励利用的越频繁,人们对奖励的需求就会变得越来越大,甚至可以说是“得寸进尺〞.如果我经常许诺你以恩惠,让你做一些我想要达成的事,我就会让你对这些恩惠做出反响,甚至让你越来越想要得到这些恩惠,这就是奖励的作用.奖励和惩罚都会产生一种效果,就是把内在动机置换成外在动力.慢慢的,竭尽所能做事情的其他理由不存在了,剩下的就仅仅是为了得到奖励.仔细想想,你在日常生活中有没有遇见这种情况呢？不管我们有没有意识到这一点,这都有助于解释为什么我们会在对事物缺乏内在动力的泥潭里越陷越深.既然,奖励并没有起到促进长期行为改变和提升表现的作用.那奖励还有效吗？先别着急下定论,不妨来听听下面这个这两个例子：莱昂刚要出门散步,帕米叫住他说,如果你今天下午帮我清扫厨房,我今晚就请你去你最喜欢吃的餐馆吃饭,莱恩关上了门,转身找了块抹布……在诺拉要做的事中,数学作业就排在不受欢送之列,因此老师宣布说,如果诺拉在八点之前把数学做完,就给她5美元,诺拉赶紧拿出了数学书……这究竟是怎么了？莱昂和诺拉为了获得他们所看重的,都顺从了他人的意愿,做了原本没打算做的事,在这两个案例中,共同之处是有人用奖励改变了另一个人的行为.这样看来,奖励确实有效,但是对谁有效呢？对缺乏的人最有效.比方,在动物实验室,实验人员通常不给动物吃饱,以保证用食物做强化手段时动物的反响灵敏.但不得不说,奖励的成效被很多人误解了.不可否认,奖励能对人的行为产生影响,但奖励的最正确效果是短期的,要想使人在行为上的变化持久,通常需保持奖励源源不断.假设孩子的行为能通过糖果得到强化,只要你一直给他糖果,便能诱使他整理房间.然而问题产生了：如果他对糖果腻了怎么办?原本的奖励对他不再有意义；另一方面,如果他对奖励的要求不断升级,而你又不想或不能满足他的要求怎么办？更重要的是,你是否真的希望只有当你手上拿着糖果的时候,你的孩子才会做家务呢？同样,在企业治理中,对月收入3000以下的职员,10%的奖金激励或者扣工资惩罚对他们的行为来说非常有效,但月收入五万以上的人,对10%的奖惩,也许就没那么在乎.奖励是否有效,应看它们是否能产生持久的改变.如果治理者通过奖励薪资的方式,让人们提升工作质量,那么奖励的效果会随着时间的推移大打折扣,并且,人们对金钱的要求也会不断升级.一旦诱人的东西用完了,员工的生产力、学生的读书欲望会发生什么变化,我们也就可想而知了.既然奖励有正向作用,又有负面影响,那么,如何才能趋利避害,更好地运用奖励呢？在这里,作者给出了我们六种方法.第一、把奖励从人们眼前挪开.如果必须要给出奖励,至少不要让它们太显眼.研究显示,外在动力越明显,内在驱动力受损越多.所以,私下悄悄地给,不要使整个奖励过程过于张扬.第二、事后给予奖励,作为惊喜.有人会说,我给人们奖励并不是想限制他们,只是想要表达我的感谢和欣赏.那么,可以事先不透露完成任务之后有奖.事后收到出乎意料的奖赏比拟不会使人降低人的内在动机.不过,这种方法只是相对于常规方法来说好一些而已.由于,这次得到了意外的奖赏,人们会期望下次也如此,不管下次能不能得到,他们对任务的兴趣都会有所下降.第三、永远不要把寻求奖赏变成竞争.最好用绝对的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来衡量你的工作,比方你一天做了15单,而不是用你比大多数人都做得多的这种相对的标准来衡量.第四、使奖励尽可能与任务相似.如果你觉着孩子看了一本书以后,你非得给他点什么,那就再给他一本书.第五、对于该怎么奖励这个问题,可以给人们尽可能多的选择.比方让潜在的获奖者来参与决定：奖什么、怎么奖.第六、尽可能使个人对奖励的扼杀动机作用产生免疫力.这句话的意思就是,让人们相信他们正在做的事情是有益的,是有趣的,是有价值的.提醒他们过去对这些事情很有兴趣,无论怎样,这件事情都值得他们好好做下去.以上这六点,可以尽可能地降低奖励的负面作用.除了我们在上面例子中提到的物质奖励以外,还有一种口头奖励叫做：表扬.如果表扬一词仅指反响,那意味着表扬别人总会产生问题.因此我们在对他人进行口头奖励时要削弱表扬的破坏性作用.具体来说可以从以下这四点着手：1、表扬时对事不对人.如果我们不就某人做整体性的全面评论,那么他听到的话语和他对自己的评价之间出现差距的可能性就会缩小,也能够帮助他更好的进行自我认知.2、使表扬尽可能具体.我们不仅应该把关注的焦点放在行动和结果上,还得把注意力放在使我们觉得新奇,且值得注意的具体方面中,有针对性地表扬.3、防止虚假表扬.表扬如果不是发自内心,明显是有意而为之的策略,就会令人反感.4、防止设置竞争的表扬.通过把某人和别人比拟来表扬他从来就不是个好主意,这样的评语会损害他的内在驱动力.5、尽量用鼓励来替代表扬.比方你可以对一个认真创作的人说“故事的结尾你写了三次,花了许多时间和心思〞,而不是说：你真是一个创造力超强的人!大家能听得出这两句话有什么区别吗？显然,前一句是针对细节的鼓励,后一句是以偏概全的表扬.——为什么人们更愿意表扬,而不是鼓励呢？由于表扬不用动脑子,表扬既廉价又容易.而鼓励那么需要关注细节.截至目前,我们一直在讲奖励有哪些副作用,虽然我们可以尽量利用一些合理的方法减少物质奖励带来的负面作用,削弱口头表扬的破坏性作用,但是我们也会开始思考这样的问题：既然奖励不好,那你有更好的替代 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 吗？作者在这里提出了一个叫动因3C的名词.动因3C,即明确工作关系的协作性(Collaboration)、任务的内容(Content)和人们在做什么以及怎么做上有着多大的选择性(Choice)o我们先来说说“协作〞.在大多数工作,尤其是那些比拟复杂并具备一定综合性的任务上,人们在一个运行良好的团队中工作能比自己单打独斗发挥更大的作用,也更有可能为自己的工作感到冲动.这两种效果源自于两个方面：一是协作所带来的才能和资源的交换,二是社会性支持所带来的情感支持.对于团队来说,个人力量是缺乏以成事的,要想增强团队的效率,政策上的鼓励和给每个人带来的奖励都是不可缺少的,团队最重要的是目标一致到达方向的协调.我们可以在治理中抓住这一点,对整体进行奖励和认同,从而使所有人获得鼓励.强化人们动机的第二个C是任务的内容,也就是从工作本身入手,增强人们的内在动力.想要让人们在意自己的工作,就必须关注这项工作所包含的内容,如果某项工作能够为员工提供学习新技能的时机,或者让他们体验各种不同的经历,那么人们从事这一工作的积极性就会提升.还有一些工作,本身就是重复且乏味的,不能提供应你任何新鲜感.对于这类工作,你要坦率成认这个工作没有趣味；然后再指出这个工作的意义,以及可能会产生的结果；在如何完成这些任务的方式上给员工尽可能多的选择.最好有意提升工作的难度,降低乏味；还可以设法增强工作的多样性.动因3C的最后一点强调的是人们是否可以选择自由.为什么会有这么多的员工觉得痛苦和筋疲力尽？很多人第一时间就会想到,筋疲力尽的原因一定是工作量过多.其实,无权和被限制的这种感受,会比超负荷的工作更让员工们感到疲乏.为什么在宣布改变政策时,人们总是嘀嘀咕咕、窃窃私语？不是由于政策的改变,而是由于它被宣布.换句话说,人们并不抗拒变革；他们抗拒的是被改变.因此,在企业治理中不如给员工自己作决定的时机.比方直接告诉他“这是我们需要达成的目标,由你来决定我们如何去达成J你甚至可以学习百思买美国的ROWE计戈IJ,让员工自由支配工作时间和工作地点,打破出勤才是工作的传统模式,而是以成果作为业绩评判的标准.对于企业治理者而言,他们并非只能在决策权独揽和无为而治之间二选其一.实际上,创造一种支持员工们自主决策的架构本身就是一件充满挑战性的工作.说到这里,我们往返忆一下本书的关键信息：本书作者认为,奖励带来的负面作用远比我们想象的大得多,我们可以利用一些方法削弱奖励的破坏性,也可以根据动因3c理论,即明确工作关系的协作性(Collaboration)＞任务的内容(Content)和人们在做什么以及怎么做上有着多大的选择性(Choice)这三个方面来代替奖励.现在,让我们再回到文章开篇的那个踢球的故事中：如果在两块场地上都有孩子踢球,一块草地上是那群为了2美元而踢球的孩子,另一边是花了2美元场地费在一起踢球的孩子,很明显,第二块场地的孩子最后得到了踢球的快乐.