试谈任职资格管理体系建立与应用

1试谈任职资格管理体系建立与应用任职资历体系树立与运用任职资格概要任职资格评审框架任职资历启动任职资历规范树立任职资格应用任职资格总结和升级目录6、结果运用、关键点与难点、总结与晋级1、任职资历概要2、职类职种职级划分3、任职资历规范的开发与维护4、任职资历等级评价与调整5、人岗婚配剖析与调整说明：本PPT以广联达为组织对象目录任职资历操作总原那么任职资历体系内容树立与运用基本流程组织保证基本概念2、职类职种职级划分1、任职资历概要划分目的如何划分划分与调整权限岗位图谱与岗位称谓规范目录基本概念原那么开发步骤开发、修订流程基本概念4、任职资历等级评价与调整3、任职资历规范的开发与维护才干评价3方面职种选择与变卦任职资历等级评价1.1、任职资历操作总原那么任职资历体系树立和维护坚持系统设计、繁复操作、不时改良的原那么1.2、任职资历体系内容员工的任职资历等级与员工的薪酬等级及职位分配挂钩任职资历体系职类、职种、职级划分员工的任职资格评价与调整任职资格 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 开发与维护任职资历体系内容1.3、任职资历体系树立与运用的基本流程公司业务战略组织架构梳理业务流程梳理职类划分岗位图谱编制职位说明书编制全员评审人岗匹配 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 结果应用启动阶段性结项岗位称谓规范化职种划分职级划分素质才干模型提炼任职资格标准及评价方式设计1.4、组织保证公司成立经营管理委员会负责制定及修改公司任职资格 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，并统一领导实施人才开展中心〔人力资源部〕担任拟定相关实施细那么，展开任职资历管理的事务性任务，是任职资历管理的秘书机构任职资历评审会树立各职种专家小组，担任任职资历规范的修订、等级调整等各级管理者为员工培育和任职资历等级提升第一责任人，担任所属员工的日常绩效考核与日常任务指点2、职类、职种、职级的划分职类：在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定出的职位类别。2.1基本概念职种：在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。职级：根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做的层级划分。任何一位员工都应附属于某一职类的某一职种2、职类、职种、职级的划分在广联达内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。2.2职类职种划分目的基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为5个职类。并依据任务流程和功用模块剖析，进一步划分为**个职种。职类区分为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类〔暂定〕输入：«广联达职类职种划分表»除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、初级和资深级5个职级。2.3职类职种职级划分2、职类、职种、职级的划分任职资历基本分类〔暂定〕1、管理类：在公司既定的战略规划与运营形式下，依据管理知识与相关阅历，从事运营决策、管理监视与执行任务；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监视的责任的职位。详细细分为运营、管理、执行3个职种。2、专业类：依照公司既定的组织架构与规划，采用专业范围的技术、方法和相关阅历，为管理者行使决策、管理与监视职能提供专业性顾问效劳的职位。详细细分为财务管理、HR管理、供应链管理、专项管理〔专项事务〕……*个职种。3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，依据营销范围知识与实务阅历，停止市场开发，完成产品订单与产品销售等任务的职位。详细细分售前/销售支持、销售、专业管理3个职种。4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关范围的知识、技艺与实务阅历，从事产品、技术的研讨开发及设备改良与维护等任务的职位。详细细分为测试、技术、运用、产品管理、特性开发、系统剖析6个职种。5、效劳支持类：从事效劳支持类任务的职位类别，以辅佐性、操作性任务为主，依照既定的任务流程、规范和规范展开任务。详细细分*个职种2.3、例如：用友软件-职类、职种2.3、例如：海尔-职类、职种基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为18个职类(族群)。并依据任务流程和功用模块剖析，进一步将18个职类划分为57个职种〔岗位序列〕。2.3.1职级设计思索关键点层级数量影响要素评价可区分度员工才干现状业务成熟度业界标杆企业阅历重中之重——找出关键区分点确定职级数量：建议每个职种〔序列〕不超越5个层级12345初级：具有专业操作阅历或具有专业知识的专业入门层级，处置重复性任务或在少量指点下完成任务管理路途中级：具有专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处置专业流程任务或在大批指点下处置复杂的专业效果初级：具有丰厚专业知识的知晓层级，独立担任专业流程并停止创新改良或担任普通专业项目/处置普通专业效果，能在专业上指点较低层级人员基层干部〔经理/初级经理/部门经理〕：具有丰厚专业知识的初级管理层级，指导一个团队担任一个专业范围任务公司专家：具有精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 或给部门提供专业咨询行业专家：具有业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业开展战略或给公司提供专业咨询中层干部〔高管〕：具有丰厚专业知识的管理层级，指导相关专业范围的多个团队任务，制定公司专业战略2.3.2业内通用的层级基本定位专业路途2.3.3职级〔例如〕F助理D初级C专家B初级专家A资深专家E中级职业开展阶梯在他人明白指点下完成任务，需求他人指点独立任务，处置普通效果〔模块〕，复杂效果需求资料或许他人的辅导指点他人任务，处置困难效果〔模块〕特定范围的专家，处置关键技术难题公司级专家，在多个范围有专长或处置产品线级效果业界的专家2.4、职类、职种、职级的划分与调整权限职类职种职级的划分与调整，由人才开展中心〔人力资源部〕依据公司战略调整、组织机构与业务流程变卦，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司运营管理委员会审议决议。职类职种职级的划分与调整建议经事先，由人才开展中心(人力资源部)组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关职种任职资历规范，并公布实施。2.5、岗位图谱与岗位称谓规范岗位图谱：岗位图谱是由不同岗位职级和职种（专业序列）交叉形成的矩阵式图表。公司所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。以海尔为例，内部7级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路管理通路的岗位更强调战略、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和团队领导等职责和技能。专业通路的岗位更强调专业技能。2.5、岗位图谱〔例如-海尔〕2.5、岗位图谱与岗位称谓规范制定规范性岗位称谓不只便于外部任务展开和对外任务交流，也便于搭建合理迟滞的员工职业开展通道。称谓分为两种，区分为外部称谓和名片称谓。外部称谓和名片称谓应坚持分歧，在特殊状况下，结合详细业务特点和行业惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需求报公司人才开展中心〔人力部门〕审批前方可运用。例如：管理通道岗位称谓规范层级称谓后缀示例10总监/资深总监人力资源总监9高级经理人力资源高级经理8经理招聘经理7主管培训主管示例：专业通道岗位称谓标准专业通道岗位称谓可分为2种：工程师称谓和其他专业称谓工程师称谓：普通顺应于研发族群、质量族群、客户效劳等族群的全部或局部序列其他专业称谓：普通顺应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或局部序列层级称谓后缀示例10专家工程师软件专家级工程师9资深工程师资深软件工程师8高级工程师高级软件工程师7工程师中级软件工程师6助理工程师助理软件工程师工程师称谓层级称谓后缀示例10专家XX师专家财务分析师9资深XX师资深财务分析师8高级XX师高级财务分析师7XX师财务分析师6专员财务分析专员其他专业称谓2.5、岗位图谱与岗位称谓规范3、任职资历规范的开发与维护任职资历规范是某一职种人员满足职业化要求需到达的规范，是该职种人员知识和业务才干的标尺。它既反映该职种专业人员才干生长和职业生涯开展的内在规律，又满足企业实践运作的需求。3.1基本概念任职资历规范描画各职种不同职级员工满足任职要求所必备的知识、技艺、阅历等外容，包括角色定义、必备知识、专业技艺、阅历与效果、任务绩效5局部。输入：«广联达任职资历规范汇编»3、任职资历规范的开发与维护任职资历规范的开发要坚持基于职种的原那么、理想性与牵引性相结合的原那么、培育企业中心竞争力的原那么以及优化改良的原那么。规范开发与修订职类职种职级确定任职资历规范整合知识技能提取职种行为模块剖析〔鱼骨图〕任职资历规范开发的4步骤任职资历规范开发与修订由人才开展中心〔人力资源部〕担任，组织职种相关‘专家’共同开发，经审议经事先实施，旧规范同时废弃。3.33.43.24、任职资历等级评价与调整任职资历评价包括才干评价和绩效评价两局部才干评价是依据任职资历规范的要求确定员工任职资历等级的进程；绩效评价为员工日常任务绩效的结果，是任职资历等级调整的关键要素之一。4.1基本概念任职资历才干评价的主要组织方式为任职资历评审会参与会议人员包括人才开展中心〔人力资源部〕及相关职种‘专家’。必备知识考核专业技能评价专业经验与成果鉴定才干评价的三方面4.24、任职资历等级评价与调整4.2才干评价必备知识考核专业技艺评价专业阅历与效果鉴定采用学分制，假定员工提升某任职资历等级，必需参与过该等级要求的培训课程，取得相应学分。〔必备知识考核采用考试制，假定员工提升某任职资历等级，必需经过该级别要求的相关考试〕员工提供自己专业阅历与效果方面真实有效的证据，由人力资源部〔组织职种专家〕在任职资历评价会上停止鉴定。由员工或其直接主管提供专业技艺方面真实有效的证据〔包括任务产品、典型事情或第三方评价等〕，由人力资源部〔组织职种专家〕在任职资历评审会上团体评价。原那么：职种的选择即员工职业生涯通道的选择，其选择与变卦应遵照组织需求与团体志愿相结合的原那么、专业承袭性或相似性原那么以及动摇性原那么。4.3职种选择与变卦类型1：组织机构调整或由于任务需求惹起员工职位发作变化时，人才开展中心〔人力资源部〕应与员工停止沟通，引导其职业生涯开展，并结合企业需求和员工团体志愿调整员工职位，并变卦职种。类型2：其他人事状况异动而惹起的职位职种变卦，由人才开展中心〔人力资源部〕依据详细状况操持。4、任职资历等级评价与调整人才发展中心(人力资源部)根据公司人力资源规划和年度计划，制定各职种、职级的任职资格等级人数比例。人数比例要客观反映本职种不同能力水平员工的分布状况。4.4任职资历评价人才发展中心（人力资源部）统计员工考核得分，审核具有升降级资格的员工名单。并负责组织员工填写《任职资格等级晋升申请表》并整理相关申请材料。审核通过后，连同任职资格等级降级名单，提交任职资格评审会讨论。任职资格评审会结果应当按要求公示，并根据结果调整员工的任职资格等级与薪酬。4、任职资历等级评价与调整决议评审成败的四个要素：规范、进程、评委、参评者4.4任职资历等级评级普通流程4、任职资历等级评价与调整5、人岗婚配剖析与调整依据层级参照系对任职者才干停止婚配剖析，剖析结果并作为人岗婚配调整的规范。输入«广联达人岗婚配表»5、人岗婚配剖析与调整为了顺利完成新的岗位体系转型，可在现有人员上岗与调整时，主要依据以下原那么：颠簸过渡：为保证任职资历体系转换不影响全体业务开展，转换方案必需分阶段停止，从而保证公司的全体动摇；逐渐调整：依据员工现任岗位要求停止人岗婚配剖析，依据评价结果对员工停止相应的任命。同时以绩效和才干为依据停止薪酬逐渐调整，最终到达薪酬分配的外部公允性；新人新方法：新员工严厉依照新岗位体系停止定级和付薪。6、结果运用、关键点与难点、总结与晋级构建一套迷信、完整的任职资历管理体系能为公司下一阶段的开展打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等任务的展开：招聘管理：岗位图谱和各序列层级职位说明书是招聘管理的基础，将有效指点招聘任务；培训管理：岗位序列的专业技艺要求将为培训提供直观的指点，培训课程将依据不同序列的技艺要求停止设计；绩效管理：依照层级参照系的业务范围影响及贡献/指导才干为不同层级的员工制定不同绩效希冀，从而指点绩效考核任务；薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时职类职种为未来公司薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础；职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为员工未来的职业生涯开展通路人力资源规划：依据岗位图谱，可以剖析公司各BU/FU不同层级，不同职类、职种〔序列〕的比例构成，依据剖析结果制定相应战略，并结合公司开展战略制定人力资源规划。6.1结果运用6.2体系树立中的关键点及难点6、结果运用、关键点与难点、总结与晋级