管理学通论—决策 PPT

第二章决策第一节决策及其分类1.1决策的含义决策就是在组织内外条件的约束下达到目标的，对于一定时期内个人或组织的目标以及达到目标的多种备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行评价、优选的一系列管理职能活动。西蒙1960年发表了《管理决策的新科学》，标志着决策理论的正式产生。确定目标拟定备选方案评价选择方案方案实施追踪实现1.2决策的特征1、目标性任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。2、普遍性（决策者角色的普遍性和决策活动的普遍性）决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理的各项职能之中。 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 组织的长短目标是什么？实现目标的最佳战略是什么？个人目标的难度应有多大？组织管理者的直接下属应是多少？集权与分权如何确定？组织结构及职位如何设计？领导如何激励员工？在一定的条件下采取何种领导方式最有效？如何搞好变革与冲突管理？控制组织中的哪些活动需要控制？用什么方法控制？组织应设计什么样的管理信息系统？3、选择性决策必须从两个以上的方案中做出抉择。4、动态性确定的决策目标及选定的决策方案并非一成不变，而应随环境变化进行不断的调整。1.3决策的影响因素决策者1、决策者自身的能力和素质是影响决策效率和效果的关键因素；2、决策者是影响决策正确与否的首要因素。决策环境外部环境与内部环境决策信息信息的输入、处理、输出和反馈。组织的目标1.3决策的类型决策的普遍性决定了决策的种类十分繁多，不同类型的决策其性质有别，使用的方法各异。1.3.1按例行性分类（见下页）1、程序化决策。面对结构良好性问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。2、非程序化决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。1.3.2按决策信息的确定性程度分类1、肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。2、非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同的结果，无法根据方案结果进行抉择的决策。3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况及结果，而各方案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序当问题出现时不需要再进行重复处理。解决例行，是“结构良好”决策。如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 等问题。2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响。因其在过去未发生过或其性质和结构很复杂或十分重要而需要现裁现做处理。又称“结构不良”的决策。解决例外问题。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。程序化决策和非程序化决策的比较决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1．惯例2． 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型计算机模拟2．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车 非程序化的不常发生的，新的解决方式 例外问题（新的，重大的）上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题 1.3.3决策按重要性分1、战略决策。指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。2、战术决策。为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要是考虑组织的内部条件。1.3.4按决策的序贯性分类1、静态决策2、动态决策1.3.5决策按层次分类1、高层决策。由组织最高管理者进行的决策。2、中层决策。由组织中层管理者进行的决策。3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。第二节个体决策和群体决策2.1个人决策2.1.1个体决策利弊分析优势（决策迅速）劣势（智慧、知识、能力的局限）2.1.2决策风格人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：□思维方式。有两类：·理性思维。讲逻辑、讲顺序。·直觉思维。讲创造、讲整体。□模糊承受力。·模糊承受力高。能同时处理多种不同的想法。·模糊承受力低。追求一致性和顺序。上述两个维度各分两个等级，可以形成四种不同的组合方式：1、命令型风格。决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的方案。2、分析型风格。决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。3、概念型风格。考虑较多的选择，关注长期结果，创造性强。4、行为型风格。决策者关注下级的成就，与他人友好相处，通常用会议方式进行沟通。思维方式模糊承受力理性直觉高分析型概念型低命令型行为型2.2群体决策2.2.1群体决策的优势1、有利于集中不同领域专家的智慧2、能够利用多元化的信息3、容易得到普遍的认可2.2.2群体决策的问题1、决策效率低下2、容易为个人或子群体所左右3、很可能偏离组织目标4、责任不清2.2.3群体决策应遵循的原则1、有效性（能迅速作出决策）2、开放性（不受个人特定的见解所支配）3、合理性（采用合理的决策程序）2.2.4影响群体决策的因素心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散2.2.5如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善“庄妈妈”和她的净菜青年服务社“庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。1996年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借款3万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。1996年5月16日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收10元服务费。净菜社的口号是“以妈妈的精神为客户服务”。开张后不久，上海媒体竞相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底，她被评为“上海十大杰出青年”、“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身，应酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜社的规模做大。净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到各种社会扶植资金70多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大“蛋糕”之外，净菜社几乎没有别的选择。首先是机构，迅速膨胀，员工从4个增加到70多人，在进一步，发展到100多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜社建立了财务、统计、生产一部、生产二部，办公室、运货、仓库、采购等部门。光是办公室就有5名成员。但是净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，光车费每年有要花去20多万元。这样算来，最少的月份也要亏损4000元。开业四年来，已经负债达100多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。当年8月1日，庄妈妈的净菜社银钱房租近10万元被迫关门。2000年9月1日，当记者在上海静安区石门一路一条普通的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门缝往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈发展历程的人士说：“庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。”尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的失败深深惋惜。有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也说：“我在社会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社会，但是当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想解决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一个行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。”问题：庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。庄卫红失败的直接原因是：身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。庄卫红失败的深层次原因是：(1)缺乏企业家必要的因素；(2)家族式的管理；(3)急于求成，缺乏对经营环境的认识；(4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植。第三节决策过程3.1决策的基本原则1、满意原则2、整体优化原则3、应变原则4、可行性原则5、定性分析与定量分析相结合的原则3.2制定决策的步骤1.3.1识别问题，确定目标。问题是指应有状况与实际状况的差异。问题可从不同角度进行分类：□按问题的性质分·积极问题·消极问题□按结构分·结构良好问题·结构不良问题目标的确定一般经过以下步骤：鉴别和定义问题分析问题确定目标1.3.2探索拟定备选方案1、方案的要求□整体详尽性□相互排斥性2、方案拟定：大胆探索、精心设计、发挥集体智慧。1.3.3评价选择方案从技术、经济和社会效益等方面综合进行。具体可从以下几方面评价：1、方案的可靠性。即风险大小。2、方案的可比性。□满足需要的可比性□收益的可比性□时间的可比性□耗费的可比性3、方案的不良影响和潜在问题。1.3.4方案的实施和追踪追踪即依环境变化不断调整和修订方案。1.3.5评估决策效果主要是评估决策是否解决了问题。以上步骤是管理科学性的体现，运用时不能省略、不能颠倒、不能跨越。1.发现问题（1）察觉问题；（2）界定问题；（3）陈述问题（界定问题是发现问题的关键，是确立决策目标的基本依据）。3.拟定方案拟定决策方案是决策过程的关键环节（1）提供多种备择方案；（2）考虑决策方案的多因素性。2.确立目标1.决策目标要有针对性2.明确性3.时效性4.可行性5.规范性4.选择方案决策方案评估以后进入优选阶段:（1）要有一个优选的标准；（2）方案的优选只能是一个相对的概念；（3）方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才能。决策程序第四节决策方法4.1定性决策方法也称主观决策法或软科学方法4.1.1头脑风暴法一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。一般安排：时间1～2小时人数5～6人为宜原则：（1）方案越多越好（2）方案越新奇越好（3）不作评价、将讨论限制在最低限度内（4）可以补充和完善已有的建议集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，而是1、鼓励独立思考，自由发言；2、欢迎提出大量方案；3、对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；4、可以结合别人的意见进行思考，补充或发表自己的意见。头脑风暴法又分：□直接头脑风暴法□反头脑风暴法两种方法的原理极基本相同4.1.2德尔菲法20世纪50年代由美国著名的国际咨询公司---兰德咨询公司发明。德尔菲法的具体运用步骤是:（1）企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策；（2）企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调查表，并分寄给各专家；（3）专家们在互不见面的情况下填表，提出自己的意见；（4）企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。如此反复进行，直到各专家意见基本一致或分歧明朗化为止。德尔菲法又叫专家意见法，其主要优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响。4.1.3列名小组法这是前两种方法的结合。可以吸收前两方法的优点，克服其缺陷。（1）先在各专家互不见面的情况下用调查表的方式征询专家们的意见--专家意见法。（2）将专家们集中起来进行面对面的深入讨论。4.1.4电子会议法电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而且能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。4.1.5盈亏平衡分析法收入(成本）0θ0产（销）量TCVCFC收入边际贡献＝价格－平均可变成本盈亏平衡价格、盈亏平衡产量4.1.6SWOT分析法SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，居全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍由刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策：(1)对两个项目进行再论证、追踪决策、决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈；(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。4.2定量决策方法4.2.1确定型决策方法凡是能将各备选方案的结果求出来的方法，都属于肯定型决策方法。1、单纯选优法2、系统分析决策法该方法在管理的实践中十分普遍。如：1、投资回收期法投资回收期=方案的原始投资/年现金收入2、盈亏平衡分析法3、现值法4、终值法4.2.2风险型决策方法风险型决策方法的总的原理是通过计算各备选方案的期望值进行方案抉择的。E(x)=∑pjaij式中：PJ指某方案在第j种自然状态下的概率,即某方案某自然状态出现的可能性大小。自然状态（N）指各方案可能会出现的不同情况。aij指第i方案在第j种自然状态下的条件损益值，即某方案在某自然状态下的收益或损失值。E(x)指期望值，即某方案在各自然状态下的条件损益值的加权平均值。设有j个备选方案，计算出它们的E(xj)以后，优选标准为：Ej(x)→Emax(x)实际工作中常用的风险性决策方法有：1、决策收益表法用表格的形式表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。例1：直接决策表某企业生产某新产品，有两方案。甲方案投资300万元建大厂，产品销路好每年收益100万，销路差每年亏损20万；乙方案投资120万建小厂，产品销路好每年收益40万，销路差每年收益30万。两方案均使用10年，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。试选择方案。状态方案销路好销路差投资0.70.3建大厂100-20300建小厂4030120计算期望值：甲方案E(x)=〔0.7×100+0.3×（-20）〕×10-300=340万乙方案E(x)=(0.7×40+0.3×30)×10-120=250万选甲方案。例2：间接决策表某企业生产某夏令产品，该产品每盒成本2.1元，单价2.5元。若当天卖不出，单价降至1.8元。去年一个夏季的销售情况如下：每天销售量800090001000011000完成日销量天数1827369该产品每天生产多少盒才能获取最大利润？此题经过设计、整理后可绘制如下决策表：2、决策树法用树枝状的图形表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。基本原理与决策表相同。决策树的构成要素：□决策点。用方框表示。□□方案枝。用枝条表示。／□节点。用圆圈表示。○□概率枝。用枝条表示。——状态方案800090001000011000E(X)0.20.30.40.1800090001000011000320032003200320029003600360036002600330040004000230030003700440032003460351032801.决策树的构成要素和绘制3.决策树分析主观概率是指那些没有先例，不能由统计规律确定的概率。客观概率是根据个人知识经验对某件事民生的可能程度进行的猜测。2.运用决策树法的步骤1.把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策节点和各状态节点，以便适当地归类并对计算进行核校。2.标注每一状态节点分枝出现的概率值。3.进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。4.进行不同方案的比较，选出最佳方案。4.决策树法的优点决策树列出了决策问题的全部可靠方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。能直观地显示整个决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于作出正确的抉择。决策树法1.决策节点；2.方案枝；3.状态节点；4.概率枝；5.结果点。上述例1可绘成如下决策树：上例为单级决策树，只需要一次选方案。若需要进行两次或两次以上选方案，就需要用多级决策树进行。例3：多级决策树某公司试制成功某新产品，据市场预测，该产品销路好的概率0.7，销路差的概率0.3。现有两方案：甲方案投资250万元大规模扩建厂房，使用10年，销路好每年盈利70万元，销路差每年亏损15万元；乙方案分两步走：先投资100万元建小厂，使用10年，销路好每年盈利32万元，销路差每年盈利10万元。若两年后销路仍好，则追加投资130万元扩建，使用8年，每年盈利60万元。试从甲乙两方案中作出选择。0.70.30.70.3甲乙绘决策树如下：计算期望值：甲：E(X2)=[0.7×70+0.3×（-15）]×10-250=195万乙：E(X5)=1×60×8-130=350万E(X6)=1×32×8=256万E(X3)=[0.7×2×32+0.7×350+0.3×10×10]-100=219.8万选乙方案。23561甲乙40.70.30.70.31.01.04.2.3非确定型决策方法例4：某企业拟开发某新产品，其方案及其他决策条件如下：方案高需求中需求低需求新建一车间30万10万-5万扩建一车间20万12万4万改造一车间10万4万3万非肯定型决策主要靠决策者的经验、能力、胆略和直觉进行的，但以下标准可供选择：1、坏中求好标准（悲观型）□找出各方案的最小收益值；□从最小收益值中选收益较大的方案。本例选第二方案。2、好中求好标准（乐观型）□找出各方案的最大收益值；□从最大收益值中选收益最大的方案。本例选第一方案。3、务实标准（折中标准）先确定一个乐观系数α（0---1）务实期望值=Amax×α+Amin×（1-α）再据务实期望值选择方案。4、推理标准据各方案的简单平均值选择方案。E(XJ)=5、最小最大后悔标准（1）求各方案在各自然状态下的后悔值后悔值=Amax-Aij试中Amax指某自然状态下的最大收益值。Aij该自然状态下其他各方案的收益值。AI1+AI2+····+AINN新建车间30-30=012-10=24+5=99扩建车间30-20=1012-12=04-4=010改造车间30-10=2012-4=84-3=120（2）找出各方案的最大后悔值（3）从最大后悔值中选后悔值最小的方案本例选第一方案。状态方案高需求中需求低需求最大后Amax=30Amax=12Amax=4后悔值阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边，四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百上万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，300个运动员进行的试穿测验，对以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。