路径-目标理论组长：陈吉东（演讲）组员：朱奕斌（演讲）王旋（word整理）何玉清（ppt制作）艾买得拉（资料查找）第四小组领导学路径-目标理论主要核心：1、建立目标方向2、为了克服困难，改善通向目标的路径以确保目标实现。领导者的行为下属特征任务特征动力影响影响影响韩都衣舍经营目标的实现----参与性领导方式韩都衣舍给员工的目标：让一线员工卖出更多的产品，保持高销量原始路径市场和客户市场信息获取慢，信息反馈跨度大，销售策略由高层领导者决定，可能导致一线工作人员无法准确及时的反应客户需求。目前路径---倒三角管理结构市场和客户目标实现过程定目标邀请小组参与决策小组利益结算模式运行结果韩都衣舍假设：如果公司的目标是十个亿，那一个小组的目标就是200万。公司高层与各个小组交流，了解各个不同小组的销量目标，并让小组根据自己的销量目标，决定自己小组的销售策略，高层给与支持为路径扫清障碍。业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数1.韩都衣舍连续三年天猫女装销量第一。2.公司内部各个小组之间形成良好的竞争关系，公司全体成员都十分的忙碌。倒三角管理结构产品小组韩都衣舍参与性领导行为的两个关键词案例
分析
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韩都衣舍在经营目标实现过程中，主要采用参与性领导方式。参与性领导行为重点是邀请下属一同参与决策，咨询他们的意见，而韩都衣舍则通过将公司员工分成小组的形式，让小组独自成为一个具有决策能力的团体，小组的组长具有较高的决策权，基本上整个公司的所有人都有参与销售决策，但韩都衣舍的参与性领导行为忽略了下属特征，从而产生了能适应的小组组长与不能适应的小组组长，并对不能适应（即无法完成既定目标）的组长进行任务重点的调整，将重点从销售转变成带新人，而不是将其淘汰，从另一方面也体现了其支持性的领导行为。华为任正非重用余承东-----以成就为导向的领导行为各年度目标2011201220142015华为消费者业务集团智能手机出货量目标2000万智能手机出货量目标6000万未来全球性大手机厂商不会超过4家，华为手机要争取在三年内销量做到全球第二。智能手机出货量目标1亿台。在MWC2012发布最新力作AscendD1Q高端智能手机，6米高的飞马雕像由3500台华为手机拼成，展现在MWC展馆现场最耀眼的位置。但是在此后的发展中，D系列产品由于销量不佳，在第二代后便再无更新，直至全线停产。路径---高调销售飞马雕像营销任用余承东123有部分老华为人对余承东不满余承东的改革初期进展不顺经常受到外界的批评重用余承东期间遇到的一些阻碍不吝词汇的赞美华为的产品，经常在媒体面前与别的公司产品PK，（如小米，说其无法长久发展）余承东做事张扬，不符合过去华为低调做生意的风格。（飞马营销事件）大刀阔斧砍掉非智能机型，减少对运营商的依赖，并且其重金打造的scendD1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。性格张扬、激进，说过“在我余承东的字典里，没有第二只有第一。”曾被任正非说是最会吹牛逼的人，但确实有能力。军人出身，具有责任感和独特的冷静，低调沉稳（不上市），但对员工富有激情和尊重（华为全员持股
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）。任正非余承东（大嘴）信任任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。要求任正非对余承东只有一个战略要求，任正非说：我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们要考虑，到底怎么赚钱？任正非对余承东余承东现作为华为消费者BG，坚持积极面向用户，以满足消费者极致需求为出发点，以品质为核心，截至2015年5月时，完成公司年度的销售规划目标。案例分析华为在目标实现过程中，主要采用以成就为导向的领导行为方式。以成就为导向的领导行为主要有两个方面，高要求和信任。首先在确认下属有能力完成相应任务，之后给予必须的信任方面的支持。首先是余承东张扬的的领导风格比较能够适应新形势下互联网营销的发展，虽然与集团的整体风格略有出入，但是为了达成既定目标，任正非给予其充分的肯定和信任，使得其有条件发挥出自己的优势。THANKS
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