销售渠道的成员有经销商、二批商、零售点，只有在零售终端完成的销售，才是“销售”。零售终端工作的好坏，影响顾客接受的程度，也因此影响销售目标的完成。而好的终端工作需要“
规范
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管理”谁是终端工作人员？零售終端管理零售终端规范管理体现在两个环节：1、企业对终端工作人员的管理2、终端工作人员对零售终端网络的管理。什么是零售终端网络？对终端工作人员的管理终端工作人员主要的工作在市场上。不能直接监督。终端工作人员管理固定的零售终端，日复一日，易产生厌倦情绪以至丧失工作兴趣。一旦管理失控，消极散漫之风随之蔓延，严重影响整个销售团队。必须有一套完善的
管理制度
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来约束工作人员的行为，并给予工作上的指导。从4方面进行管理1、报表管理：严格的报表
制度
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（压力、克服惰性、有目标、有
计划
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、有规则）2、简易报表（工作日报表、周报表、月总结表）2、培训和锻炼加强岗前、岗中培训；管理者陪同拜访，给与指导，解决问题；测定培训需要，制定培训计划；提高业务水平；增加团队稳定性3、终端监督管理者做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况；建立竞争激励机制；给于适当的培训机会；最后优胜劣汰。4、回应：对终端人员所反映的问题，给予重视，给予会应；体现终端人员的价值；增强归属感、认同感，提高其工作积极性。终端工作人员对零售终端网络的管理分3步骤对零售终端网络进行管理：1、终端分类分级：在管理区域内，按零售店的类别、销量、形象价值、位置价值等分为A、B、C三个等级；A类点最为重要，B类次之，其他为C类点。2、确定回访周期：按A类每周1次，B类每2周1次，C类每月1次，制定行程计划表（Journeyplan）。终端管理人员每日回访多少家终端零售点决定于其具体任务所需时间，如：铺货、进货记录、产品陈列、张贴POP、价格控制、客清关系、报表反馈等。3、明确目标、具体任务：工作目标必须明确；每日回访次数；产品陈列水平；POP的应用；准确记录终端销量、价格等资料；监督串货、倒货的发生；每日总结自己的工作；评价目标完成的情况；及时呈报报表。如何编排回访行程？1、列出经销商、二批商、终端零售点A,B,C的名单。2、确定管理员每日必须回访次数。3、确定各类客户必要回访周期。4、计算工作总量，确定所需管理员的人数。5、划分地区，分配各管理员负责的客户（经销商、二批、终端A,B,C)6、编排回访行程Journeyplan.1、列出名单经销商二批商终端A终端B终端C1、1、1、1、1、2、2、2、2、2、3、3、3、3、3、4、4、4、4、4、、、、、、——————————共35家共105家共50家共220家共1800家2、确定管理员每日必须回访次数通路的变化：从重视经销商阶段进入重视零售终端及重视消费者阶段，经销商管理员也必须管理部分零售终端。从松散型通路管理模式进入积极型的管理模式。每人每日拜访不少于18-20客户！（包括经销商、二批、终端零售点）3、确定各类客户必要回访周期经销商-每周2次×35家×4周=280次二批商-每周1次×105家×4周=420次终端A-每周1次×50家×4周=200次终端B-隔周1次×220家×2周=440次终端C-每月1次×1800家=1800次每月工作量总计3140次4、计算工作量，确定所需管理人员人数每人每日回访18次×每月22个工作日=396次工作量3140次/396次=8位管理员考虑人员不足，减低终端管理C的数量，从1800家减至500家，则工作总量为1840次工作量1840次/396次=5位管理员5、分配管理员负责的客户5位管理员，每人平均负责：经销商：7家（×每周2次×4周）=56次二批商：21家（×每周1次×4周）=84次终端A：10家（×每周1次×4周）=40次终端B：44家（隔周回访×2次）=88次终端C：100家（每月1次）=100次共计182家（每月回访次数=368次）行程安排省略销售人员访客行程工作规范1、销售人员必须根据自己所管辖区域的销售客户的具体情况，按照每周的工作天数，客户拜访频度及客户地理位置的远近，编制适宜的访销线路，保证区域内的所有客户都能按照规定频度执行访问，并对每天的工作时间做统筹安排，以确保每一客户都有足够的访问时间。2、销售人员访销当天，必须严格按照规定的拜访步骤进行访问，认真做好访销记录，将完成日报交主管审阅签字认可，在访销中遇到的问题应及时向主管
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并提出建议。3、对业务中新开拓的客户或已经失去的客户，要及时将客户增加或减少到访销路线中，并对行销顺序做相应调整；新客户的开拓，应放在当天行销任务完成后进行。销售人员不能以开拓新客户为由，变更线路或减少当天拜访客户数。4、未经许可，销售人员不得擅自改变行销路线或顺序，严禁跨区销售，对行销记录中的欺骗、弄虚作假行为，一经查实，将根据其违纪程度及情节轻重，作相应处罚。
浙公网安备 33021202002483