核心竞争力面向持续竞争优势的战略观

1核心竞争力：面向持续竞争优势的战略观主要内容一、超强竞争中的持续竞争优势二、核心竞争力的涵义三、核心竞争力的难以模仿性四、核心竞争力与公司的经营模式五、基于核心竞争力的成长战略六、核心竞争力管理一、超强竞争中的持续竞争优势全世界正在进入一个自由、开放的全面竞争时代，技术进步节拍加快，产业边界模糊，新竞争者不断出现，客户变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。新的竞争时代正在来临，有人将这种竞争称为“超强竞争〞。超强竞争的几个特点美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间那么越来越狭窄。以价格/质量细分市场价格战全线出击寻找新利基提升价值重新定义质量价格—质量竞争中的互动产业环境变动迅速、产品生命周期缩短这样的环境，使竞争的过程中包含了越来越多不确定的因素；而企业为了在这样的环境下能够生存，就必须在动态竞争的过程中，不断的进行创新。两种观点的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手还击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手还击企业已经建立起第二种优势传统的观点超强竞争观点达维尼的建议1.公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势2.进入障碍唯有获得他人认同才能发挥成效3.行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法4.传统的长期规划无法做好长期的准备5.攻击敌人的弱点可能产生反效果6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势7’S战略框架更高的利益相关者满意度预见未来快速制胜出其不意改变竞争规那么宣告战略意图一连串的战略行动持续竞争优势超强竞争是否意味着“持续竞争优势〞已经失去意义？——许多成功的企业依然具有他人难以模仿的优势，如海尔、云南白药等一批规模大小不同的企业；——优秀的企业也可能犯错误，但他们特有的能力可以使企业把握更多的开展机遇；持续的关键在于难以模仿！多层次竞争产品-市场层面价值活动层面核心竞争力层面战略意图层面变革本钱增加灵活性增加竞争是一种多层次对抗，上一层对抗以下一层为根底，战略的稳定性更多的表达在有关深层次对抗的决策中。持续竞争优势与短期优势持续竞争优势好比运发动的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，到达预定的终点。二、核心竞争力的涵义核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于开展“骨干技术〞并以此为根底构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重开展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而无视了发动机〞。从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。案例——柯达公司的竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：识别和效劳于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发效劳于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造本钱的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准〔Benchmarking〕：检测柯达与其竞争者技能的能力。柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术〞，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术〞〔enablingtechnologies〕。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的根底。例：联邦快递快递业是一种普通的效劳业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。核心能力的含义一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：——顾客根本利益的保证；——开启多个市场大门的钥匙；——是难以模仿的能力；可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。例：佳能公司的核心能力与产品核心能力　精密机加工　　　光学　　　微电子技术照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□光学仪器　　　　　□　　　　　□激光打印机　□　□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。核心能力是一个知识体系核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：——组织成员所掌握的知识和技能；——企业技术系统之中的知识；——管理系统，企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、对创新的奖励方式、有 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的员工教育等；——价值系统，即企业文化。核心竞争力是资源的组合资源种类　　主　要　内　容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供给商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的方案、控制、协调系统。基于核心竞争力的竞争企业对持续竞争优势的追求必定会导致以核心竞争力为根底的竞争，包括：对核心竞争力“生存空间〞的竞争；产品平台的竞争；对核心竞争力的动态完善。核心能力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心能力与产品平台核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品最根本、最重要的特征。许多效劳产品也有自己的产品平台。核心能力与产品平台〔续〕核心能力是产品平台的技术根底，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升时机时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。三、核心竞争力的难以模仿性核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的根底，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：——定位的难以模仿性；——资源的难以模仿性；——组合的难以模仿性。定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李存放核查 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的737班机不设高级效劳仓当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动资源的难以模仿性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源〔设备、商誉或其他〕不同于另一个企业，〔当然也可以模仿其他企业的资源〕资源位障碍资源位障碍〔ResourcePositionBarriers〕是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离组合的难以模仿性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；——当这些技术合理地组合到流程之中时，——当流程不断得到改进时，——当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。四、核心竞争力与企业经营模式顾客界面核心战略战略资源价值网络顾客利益构造公司界线获利的根本运作：效率/独特性/配合/利润推进器核心竞争力在企业经营模式中占有举足轻重的位置。加里·哈默把经营模式分解为以下局部，可谓简明。顾客界面顾客界面履行与支援信息关系价格结构核心战略战略资源价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准的效劳；信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系—企业与顾客的互动关系；价格结构—企业如何收费。核心战略顾客界面核心战略事业使命产品与市场范围独特性根底战略资源价值网络核心战略是企业选择如何竞争的根底，包括：事业使命—公司的方向、战略意图等；产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争；独特性根底—产品或效劳中含有的顾客已认可的特色。战略资源顾客界面核心战略战略资源核心竞争力关键资产核心流程价值网络资源是竞争优势的根底，战略资源包括：核心竞争力—技术、知识、优势资源的组合；关键资产—专利、数据库、品牌等；核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。价值网络顾客界面核心战略战略资源价值网络供给商合伙人战略联盟企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：供给商—供给商也可能成为创新的来源；合伙人—这里是指互补产品或效劳的提供者；战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。顾客利益战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给顾客的利益，哪些不是。顾客利益是价值创新的“利基〞，我们需要时时自问，我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾客看中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否改变利益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？顾客界面核心战略战略资源价值网络构造构造是指一家企业以独特的方式来组合资产、能力与流程，来支援某项战略。战略有赖于构造。例如，核心能力是企业向顾客传递根本利益的保证，明确了顾客的利益之后，还需要研究如何培养核心能力使之能够最大限度地保证顾客的根本利益。顾客界面核心战略战略资源价值网络公司界线公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络中汲取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供给，或把“供给链纳入自己的核心能力之中〞，同时又要考虑需要自己积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己做的工作来积累。顾客界面核心战略战略资源价值网络效率为了创造财富，经营模式必须使顾客对所得利益的 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〔价格〕，超过生产这些利益的本钱。效率表现为企业的投入—产出比，即以合格的质量〔顾客利益所在〕完成一项工作时而花费的本钱。高效率意味着企业能够以很低的本钱完成同一工作，或是以同样的本钱做了质量更高的工作。效率/独特性/配合/利润推进器独特性独特性就是与众不同，但为与众不同而与众不同是没有什么意义的。独特性只有真正为顾客所认可、所喜欢时，才能为企业带来收益。企业的每一项活动都可能成为独特性的来源：采购—优质的原料供给，生产—稳定可靠的质量，产品设计—独特的功能构思，管理根底活动—与顾客的互动，人力资源管理—统一的效劳标准，热情接待顾客，等等。效率/独特性/配合/利润推进器配合经营模式的各局部应该具有内部一致性，相互支持，相互强化，朝向共同的目标。如果各局部的目标相互矛盾，就会大大降低整个经营模式的效率。哈默讲述了他个人的一次经历，他乘坐同一家航空公司的飞机的头等舱去旅行，在飞机上享受到了精美的晚餐，但飞机上提供的早餐竟是非常经济的麦片！效率/独特性/配合/利润推进器利润推进器加里·哈默强调，创新的目的不只是获取收益，而是获取超额收益。因此，企业领导应善于使用各种利润推进器。常见的利润推进器可分为四类，即：报酬递增排除竞争者战略经济战略弹性利润推进器之一：报酬递增所谓报酬递增就是通过创新而领先的企业努力创造出一种“富者愈富，贫者愈贫〞的效应，来获取更高的收益。网络效应—网络愈大，收益愈高。正反响效应—对顾客的反响做出积极响应，拉大和竞争对手的距离。学习效应—领先者利用学习曲线放大优势。学习曲线学习曲线描述了随着时间的推移和累积产量的增加，单位产品本钱下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关本钱优势。单位产品本钱累计产量利润推进器之二：排除竞争者发现“时机窗〞的企业总要力图独占时机，也就是说，一旦爬过“时机窗〞，就要设法把窗子关上，这就是排除竞争者的含义。先发制人—率先采取某种行动可赢得“首动效益〞；压制点—抢占经营事业中的制高点，如提出技术标准；锁住顾客—利用转换本钱控制顾客。利润推进器之三：战略经济战略经济是指通过企业的结构调整，而不是靠改进运营效率所获得的超额收益。规模—利用规模经济提高收益；范围—当不同产品之间存在着资源共享、能力共享的可能性时，范围经济就成为超额收益的一项可能来源；集中—适当的收缩经营领域或产品数量，可以使经营更为专一。利润推进器之四：战略弹性在快速变化的市场上，具有战略弹性的企业因其能够做出更灵活的反响，可以获得更理想的收益。战略弹性与以下几种特征有关：产品组合的广度运营敏捷性低损益平衡点核心竞争力的地位核心战略决定着顾客界面和核心竞争力；核心竞争力的内容取决公司的核心战略；核心竞争力的主体生成于企业内部，但可以从价值网络中获取重要的补充；核心竞争力与获利的根本运做之间存在着互动关系。五、基于核心竞争力的成长战略公司的成长战略是公司有方向的进化程序，包括五项相互交叉的内容：描绘公司的远景；明确开展定位；设计经营模式；谋划竞争对策；制定行动方案。顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个根本问题成长战略的问题之一：选择成长方向在竞争环境中，企业要根据自己的能力选择自己的成长方向〔定位〕，不能单纯为时机所诱惑。如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规那么来进行竞争快速弹性的反响标杆瞄准以到达最正确业绩大量资源外取以达成效率曾一度作为战略核心的定位观念〔Positioning〕被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果设限—波特的建议如果想要抓住所有顾客，提供所有的效劳，那根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只效劳某一群顾客。有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反，设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍原因在于：公司形象或声誉的不一致性更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位〔以及它们定制的活动〕需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制成长战略中的“取舍〞制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍〞？明确目标顾客产品特征或效劳的范围核心能力关键资产需要自己做或是别人做的工作保持顾客关系的准那么供给商网络，等等战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、或者实施与竞争对手不同的经营活动。否那么，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验。Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图廉价的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的本钱也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供效劳的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时效劳Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型基于变化的战略定位：提供一个亚系列的产品；战略定位为范围广泛的顾客提供产品或效劳，但这种产品或效劳只能满足顾客的局部需求；基于需求的战略定位：即为特定顾客群的大局部或全部需求提供产品或效劳；Ikea公司就是这种定位的典型例子；需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最正确经营活动也是有差异的基于接近方式的战略定位：即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。案例：价值创新战略艾克〔Accor〕推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的效劳方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的效劳标准。艾克公司推出的新效劳方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍〞。旅店业的创新价值曲线高低饮食建筑美感大堂房间大小效劳员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格方案价值的构成与价值创新对于每一类顾客〔或者说在每个领域中〕而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要答复：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的着力点价值创新不是一味地求新求奇，否那么就会是创新失去意义。价值创新的着力点是在较大范围内〔而不是在传统的细分市场中〕发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。成长战略的问题之二——选择成长类型根据战略定位，选择成长的类型；明确核心竞争力的培养方向；明确核心竞争力与各项业务的关系；针对不同的成长类型，设计公司的组织结构。成长战略的问题之三——选择成长方式根据战略定位，识别公司需要的战略资源；区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类；明确核心竞争力的培养方式；如果需要走外部化成长的道路，制定外部化成长方案。六、核心竞争力管理核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项根本的任务。选择核心竞争力的开展方向；制定培养的具体步骤；展开核心竞争力；保护核心竞争力。核心竞争力的动态解构根底技术核心技术核心产品最终产品合成为核心竞争力的三项根本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力吸收能力选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的开展机遇。例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而假设SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体技术，那么SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。制定培养的步骤应该善于把能力展开为假设干子项：例：一家投资公司--招商能力--融资能力--法律效劳能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅例：海霸王的“五力〞「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与效劳群众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原那么经营港式海鲜，由於价格群众化，消费群普及了广阔的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到饱〔AllYouCanEat〕的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。海霸王的经营理念：『五好一公正』一、效劳亲切好二、清洁卫生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好价钱公正海霸王提升业绩的管理模式1.投资程序性与其效益的评估2.商圈研判与市场调查的比较3.空间、动线规划及餐厨工程的控制4.企业形象定位与招牌设立方式5.冷冻、空调的良好供给系统6.食品营养调配与严格品质管制7.食材、设备的采购作业方案8.全程性的本钱 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 9.食品卫生处理及劳工平安的防护10.注重人事管理与人员招募、训练11.营运、会计的电脑化作业导入12.机具维修组织及紧急状况处理方式13.店内广告、店外促销策略14.定期有效的店面诊断15.订货仓管及法规法令的研讨核心竞争力的展开加速企业内部的技术扩散和开掘多样化经营的时机。为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。核心竞争力的保护战略性保护制度性保护竞争性保护报告完毕，谢谢大家！