Fourshortwordssumupwhathasliftedmostsuccessfulindividualsabovethecrowd:alittlebitmore.------------------------------------------author------------------------------------------date三边工程的管理思路三边工程的管理思路三边工程的管理思路----------------------------------------------------------------------------------------------------三边工程的管理思路--------------------------------------------------三边工程的管理思路工程管理中对“边勘察、边
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
、边施工、边结算、边办手续”，同时进行材料设备采购的项目称为“三边工程”，这类项目的管理，成本控制一直是管理的难题。管理思路探讨：同类工程比较法：参考已经建完的同类工程进行成本
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
，从设计
标准
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、材料价格、人工费、结算额、单方造价等指标，参考进行成本分析、对比；再根据人工费调整规律、市场价、材料风险因素进行评估，估算额度。定额结算法：在投标时，按照定额计价规定确定投标报价的计价方式，并提前对成本进行分析，确定施工单位最低利润率，再利用市场竞争，使投标单位确定计量、计价、付款原则，作为工程运作、结算、付款依据。此方法后期结算风险较大，过程当中不易分段控制。尝试参考FEDIC成本加酬金合同模式，需要提前与政府、总包、分包约定人工费、材料设备费、综合措施费（含辅材机械）、所有管理费用的成本价核价核量流程、审核机构；提前约定代建单位与总包，代建单位与政府的酬金比例和支付方式，融资费用另算；项目的主材包括砼、钢筋、装饰材料、机电设备、由代建单位与供应商、政府签订三方合同，严格审核图纸、加强过程的变更控制、加强过程工程量的申报、审核、付款、结算。把整个大项目事前分成若干阶段单元，审核结算，减少整体风险。此办法对过程控制要求较高，对代建单位人员的数量、素质要求较高，还要求与政府有深厚的沟通能力。为做好三边工程，核心控制点如下：三边工程，作为成本管控人员，首先要与集团设计、营销、财务人员针对项目的范围和目标利润做出分析、确认，明确三边工程中对于哪些做，哪些不做。在报建方面由专门领导负责，得到当地政府主要领导和规划局主管业务领导的认可后，方可大面积开始施工，否则规划不过或者变化，工程返工量会大大增加，甚至带来巨额罚款和法律风险。明确政府功能需求、装修标准等要求，挑选精干设计团队，保证图纸设计深度，完成设计成本优化过程，可参考当地成熟优秀项目的竣工图纸，用好“拿来主义”。在出图前15天，做好内、外部审图（可在当地外聘2-3名专家参与审图，例如设计院总工、施工单位总工）、组织造价咨询、监理单位、拟用施工项目经理、总工分专业对图纸进行封闭审图、发现问题、适当延长审图时间（3天，可延长到5天），明确审图责任人，并根据审图结果奖励。三边工程，每一阶段设计成果出来以后，快速召开专家评审会，尽早对于设计不合理的地方予以调整。做好全程
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
工作，编制整个项目的综合开发、工程、资金、采购、销售计划等。安排有同类项目管理经验的人员，采用网络图工具，编制项目控制主线，明确关键节点，理清关键节点的前置条件；组建项目管理团队，由实际操盘人团队对计划进行反复论证，确保客观可行。安排专门领导负责谈判，专门资料管理人员对接，做好合同的签订、补充说明、会议纪要、备忘录的整理、发放。坚持单位工程开工45天内，各层面合同签署完毕。提前确定工程量核对流程、机构、人员；甲方、乙方、政府三方安排专人，分别组成不同的核算组（有授权），明确文件签署人的权限；在工程开始前，根据出图的进度制定全预算核对计划，由造价咨询、政府审计机构构成项目核算、结算流程，与实际工程基本同步执行，确保按计划进度节点，完成结算审计，确保工程款的按时支付。同时每月做出成本动态分析报告，及时对成本变化做出分析，控制和调整应对。抓好甲供材料、设备的管理（电梯、空调、水、电设备）。材料的调研、采购、收与验、发与领、回收与库存等环节由专业人员，按照流程严格执行，建立计划、台账，排专人监督检查。对于三边工程，边设计、边施工，材料成本受市场影响较大，需要按照工程计划，提前50天编制材料采购计划，大宗材料每周核价（如钢材、砼、水泥、沙、石、木材、砌块、电线、管材），也可签订甲方、总包、供应商三方合同；采购要留一定的时间余量，避免应急采购，采购难度大的材料甚至可以考虑支付部分加急费来保证工程节点；开工前10天与政府、总包或分包确定认价流程，提前做好项目所在大区域（周边400公里）的材料供应调查、完成初步询价核质，可参考当地开发公司、施工单位的采购经验。合同中明确材料的损耗率和节省、奖罚办法，避免扯皮。与建筑师、结构师、品牌营销专家、工程管理人员反复研究，减少设计的无效成本，严格审核设计变更，把设计变更率与设计费、审图费、管理团队绩效挂钩；把施工单位提出的洽商变更费、增加措施费与总包单位的技术措施费挂钩（此项需多部门研讨）。加强变更的事中控制，开发、监理、总包的三方工程、成本人员签证须同时在场，做好过程计量，特别是因设计变更导致返工、拆改的部分签证，关注对工期和费用的影响，避免不合理索赔（如有索赔需严格
记录
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，及时核算），确保执行签证过程公正、合理、数据准确，有效。现场签证及变更，明确施工队伍的同时也要约定取费标准或者下浮点数，结算单价和办法，避免出现变更单价过高问题。完善资料管理体系，包括和政府、开发、总包、分包对接人员，要求各单位安排专人对接。培养、加强现场成本人员的洞察力、判断力审查变更手续是否符合流程、规定，审查签证是否准确、合理。审查变更内容是否清楚，是否需要补充说明。三边工程的成本人员须拓宽自己的知识面和施工经验，加强对现场施工情况的掌握，多看图，多去现场比对，多与工程管理人员沟通，多检查提醒；多问几个为什么？从成本控制的角度去监督成本的发生过程。
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