中原石化公司班组绩效考核体系

中原石化公司班组绩效考核体系第3章中原石化班组绩效考核现状3．1中原石化简况及其班组绩效考核现状3．1．1中原石化简况中原石化是中国石化中原石油化工有限责任公司的简称。地处河南濮阳，是由原中国石油天然气总公司和河南省人民政府合资建设的大型石化企业，为国家”八五”重点建设项目，总投资49．33亿元，主体装置1996年7月建成投产。1998年，根据国务院关于石油石化体制改革的决定，中原石化划归中国石油化工集团公司领导和管理。2005年，进入上市部分一中国石化股份公司，公司注册资本24亿元，其中：中国石化股份公司占93．51％，河南省占6．49％(河南投资集团4．55％、濮阳市1．94％)。中原石化现有八套生产装置，初始规模为14万吨／年乙烯、12万吨／年聚乙烯、4万吨／年聚丙烯，2000年进行第一轮技术改造后，乙烯装置设计规模为18万吨／年，经过技术改造和技术攻关，实际产量达至JJ21万吨／年。聚乙烯、聚丙烯装置设计能力分别为20万吨／年和6万吨／年，实际产量22万吨／年和8万吨／年。另有汽油加氢、苯抽提、制氢、丁烯一l、催化裂解制丙烯(oCC)五套副产品深加工装置，产品主要有聚乙烯、聚丙烯、苯、丁烯一l、MTBE等。公司现设11个处室，10个车间，3个基层单位。中原石化作为目前中部地区唯一一家乙烯企业，自1996年投产以来，累计生产各类化工产品680余万吨，上缴利税15亿元以上，为河南省和中国石化的发展做出了应有的贡献。目前，公司根据集团公司“十二五”化工业务发展目标部署，正以强烈的责任感、良好的精神状态，认真抓好60万吨／年MTO示范项目建设等各项工作，不断增强企业发展后劲，努力把公司建设成为特色鲜明、具有较强竞争力的乙烯企业。3．1．2中原石化班组绩效考核现状(1)考核背景。近年来，随着中国石化企业管理的加强和改革的不断深入，中原石化的企业管理也在不断加强，对绩效考核也越来越重视；最主要的是，随着中国经济的迅猛发展，国内对石化产品需求在不断增长，面对难得的市场机遇，石油石化行业的国有企业、民营企业以及跨国企业等都在大规模投资建设新的装置，这些新投用的或在建的装置都需要相当数量的石化行业管理人员和操作人员，它们用相对优厚的薪酬或条件来招聘人员，因为中原石化人员的薪酬相对较低，结果造成了人员特别是业务水平相对较高人员的流失。为留住人才，中原石化根据自己的实际情况，对激励机制特别是薪酬制度进行了局部的改革，为此在绩效考核方面作了有益的探索，取得了一定的成效。初步建立起了以效定资的考核分配JOLN。按照公司对基层单位、二级单位对班组，班组对职工个人逐级制考核标准和考核办法，根据考核办法逐级考核，兑现绩效工资。该分配制度较好地体现了“三个拉开”，一线生产岗位、一线管理及辅助岗位、公司管理岗位工资都有了实质性的差别。(2)考核内容根据笔者的工作实践和专项调研时查阅各单位的考核标准来看，目前各单位对员工的考评内容主要从“德、能、勤、绩"几个方面来考核，但更侧重于考核几项生产技术指标的完成情况，如生产任务完成情况，有无安全事故发生等，考评结果主要是用来作为发放绩效工资的依据，其他基本都还未涉及。(3)考核方法中原石化作为国有企业，经过1998年石油石化体制改革后，其体制仍然没有大的改变，只是运行机制、管理方式等方面作了一些改革，目前中石化集团公司和股份公司是决策中心，原料的调配和主产品销售由股份公司总部有关部门和销售公司负责，中原石化是利润中心，中原石化所属各二级单位包括中原石化是成本中心，主要是按照集团公司下达的生产任务指标和投资、成本指标，确保圆满完成生产经营任务，加之公司按照集团公司总部的要求，安排组织生产，企业类似于一个任务型的“大车间”，以确保生产稳定和产品质量为主要任务，在员工考核管理方面也没有用太多的精力去研究。目前考核方法主要采取关键指标考核的办法，即企业根据年度主要指标，制定几个关键指标考核各单位，各单位再根据考核结果对班组进行考核，总体上公司的绩效考核工作还比较粗放。在考核方式上，各单位对班组的考核，有单项考核，有综合考核，有月度考核，也有季度和年度考核，内容不一致，形式不统一，标准不一样，单位与一单位之间可比性不强，不同单位之问职工的可比性不强，有的甚至同一个甲．位的职工之间可比性也不强。具体操作过程中主要是采取考察岗位工人在生产建设中完成工作的数量、质量：考查员工在工作期间的出勤情况；根据值班干部的观察和职工同事的反映来看员工工作积极不积极，态度如何等等，总之是一种不规范、比较粗放的考核体系。3．2中原石化班组绩效考核制度存在的问题由于历史原因和目前改革不到位等现实原因，公司各二级单位和基层班组仍然存在“大锅饭"、“小锅饭’’现象，任务完成的好坏，企业给与的兑现变化也不大，各单位按照简单的分配系数进行分配，没有体现员工绩效；同时由于中原石化的职工组成比较特殊再加上外部企业的“挖人"，造成了职工队伍的不稳定。虽然公司为稳定职工队伍，在绩效考核内容和办法进行了一系列的探索，但由于大气候所限，绩效考核只是出于起步阶段，有许多不足之处，没有建立起适合中原石化的绩效考核体系，特别是对于基层班组，只是建立了一些简单的考核指标，导致相当多的一线员工对此很不满意，在各种场合呼吁并要求改进。笔者曾经在中原石化对部分一线职工进行的一次问卷调查，统计结果表明：认为需要改进班组绩效考核体系的占90％以上(其中改进指标设置、权重分配、分值计算的占75％)。结合中原石化班组绩效考核现状的调查结果，本人认为，由于多种原因，中原石化管理工作基础还不牢固，尤其是班组绩效考核工作还存在较多的问题和不足。因此，迫切需要改进班组绩效考核，拉出分配收入差距，体现个人价值，确保队伍稳定。这也是我们建立公司班组绩效考核体系的最主要的目的和推动力。3．2．1对班组绩效考核作用认识上存在的问题由于历史原因，公司对绩效考核的作用认识不高，部分管理人员甚至公司层面没有把绩效考核作为一项重要的工作来完成，没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，将其仅仅定位在决定奖金发放等事务性工作上，甚至认为开展绩效考核也不会为企业带来效益，纯属浪费时间，而没有将其置于实现企业未来持续有效发展的高度上来认识。由于认识上的问题，公司没有一个统一的绩效考核体系，导致一些单位或管理人员不愿得罪人，和稀泥，得过且过，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不认真制订有关的绩效考核内容，不严格执行绩效考核政策。在开展精细化管理工作后，公司上下才重视绩效考核的重要作用，并将其放到了加强企业管理核心内容的重要位置上。3．2．2班组绩效考核工作中存在的问题(1)班组绩效考核工作随意性强，没有起到应有的作用。在考核时，主要采用主观判断法，考核者的主观认识决定考核结果，同时由于考核客体之间的个人差异(比如年龄、性别、个性等方面的差异)，也会影响考核主体的评价，导致考核结果缺乏客观性、公正性，使考核失去意义。究其原因，一是绩效考核指标体系设计本身存在缺陷，在工作分析和战略目标分解中，细化程度低，可操作性不强，容易出现偏差，导致考核和激励脱节，不能较好地起到激励作用；二是对具体考核主体没有进行专门的考核培训，也没有提出明确要求，考核时随意性强，影响了考核效果，班组员工感到不合理。(2)班组绩效考核指标设置不够全面。一是目前公司发展战略刚刚确立，管理流程等工作还正在建立和梳理，绩效考核的管理观念主要停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上，公司在绩效考核的过程中标准的设计不完善甚至不合理，虽然以德、能、勤、绩等方面作为考核内容，但过分侧重于生产指标，其他层面反映很少，没有建立学习型组织的观念，尤其缺乏促进员工学习和组织学习方面有关工作能力的指标，这样，企业的知识管理和组织学习这两大重要的管理理念便无法贯彻到企业的经营管理活动中去；导致企业发展后劲不足。二是模糊了岗位任职与工作效果之问的不同，没有突出业绩和效果的评价，且工作态度考核指标在考核中占的比例过小，不利于加强班组的责任心。(3)设置班组绩效考核目标值时，提供的超越空问不足。本文认为，关键绩效考核指标一定要预留合适的超越空问，使班组员工能持续得到激励，产生成就感，始终保持昂扬向上、积极进取的精神。即考核工作应该起到“跳起来摘到苹果’’的作用，但是实际运行中，企业每年根据年度生产经营目标分解确定班组关键绩效考核指标的目标值，基本上没有预留超越空间，不利于班组挑战目标。(4)班组绩效考核指标过分注重收益和成本方面的定量数据，忽视了员工工作过程中的行为指标，标准化和规范化不够，这样就容易导致员工产生唯业绩论的的思想，不注重规范操作和工作能力的提升，对员工和企业的持续有效发展造成了不利影响。3．2．3班组绩效考核结果反馈指导方面存在的问题当前，班组绩效考核结果反馈和指导工作重要性的认识和重视程度远远不够。(1)班组绩效考核结果反馈严重不足。班组只能被动接受考核结果，考核主体对绩效考核结果几乎没有反馈，考核结果没有被很好利用，未能形成正常、有效的沟通机制和完整、顺畅的沟通渠道，使反馈激励、控制和改善被考核者工作表现、帮助和提高绩效的预期目标不能实现。出现这种情况的原因有两种：一是部分考核人员担心考核结果明示后，会引起被考核者的不满，在以后的工作中采取消极甚至不合作的工作态度。因此他们从主观上就不愿意公开考核结果，更谈不上将考核结果反馈给被考核者，这样就使考核过程始终处于“暗箱"操作状态；由于被考核者不能及时了解考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，所以也就不能对不足方面进行改进，使得绩效考核效果大打折扣。二是有可能由于考核工作流于形式，绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭主管意志得出结论，如进行反馈势必引起争议等。(2)班组绩效考核结果不能有效发挥指导作用。公司在实施绩效考核中，通过各车间、处室等收集、分析相关信息，得出的各种考核资源和最终考核结果只是落实到了奖金的微小差别上，没有运用到员工的个人成长发展、学习培训、薪酬激励以及人事决策等多项工作中，来之不易的绩效信息资源被束之高阁，形成了严重的浪费。(3)班组绩效考核结果运用单一。绩效评价仅用于绩效工资即奖金的分配，因为功能单一，这样在发奖金时，考核主体在考核时出现两种不良情况，或者主管偏见或者就容易走中间路线、做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都十分不利。管理研究表明，只有封闭的系统才是可靠的，只有封闭的系统才是可控的，也只有封闭的系统才具备不断提升的功能。绩效反馈与指导是构成绩效管理封闭系统的主要因素，为实现企业战略目标目的而建立的绩效管理系统，必须注重绩效反馈与指导，以保持该系统的有效、稳定和不断提升企业绩效。3．2．4班组绩效考核结果在发挥激励作用方面存在的问题薪酬激励不是考核的最终目的，但也应有很大的联系，绩效考核体系只有与薪酬激励机制、晋升机制和培训机制等相结合，才能更好发挥对职工的激励作用。与绩效考核结果直接挂钩的绩效奖金，是对班组绩效结果的另一种评估或评价，是对追求高绩效的一种鼓励和肯定，班组职工可以通过绩效奖金的多寡得知自己年度绩效的高低，进行自我总结和改进。这种兑现与实现绩效的间隔越短，其激励效果越突出。目前公司薪酬管理平均主义色彩还比较浓厚。每个月的绩效考核差距不大，年底绩效工资兑现时，则直接按级别进行兑现，没有和绩效考核挂钩，弱化了绩效考核的激励作用和效果。综上所述，当前公司绩效考核存在的主要问题是：由于没有形成统一的绩效考核体系，各部门、各车间开展考核的原则不一致、形式不统一、标准不一样，导致公司或车间的考核随意性强，个人色彩浓厚，严重影响了职工的工作积极性，已经成为影响公司和谐稳定和有效发展的重要因素，已经到了非解决不可的地步。第4章中原石化班组绩效考核体系设计4．1建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系的背景和意义4．1．1以目标管理为核心建立班组绩效考核体系的背景绩效考核体系的方法选择是一个十分关键而又敏感的问题，它关系到建立绩效考核体系的成败。在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用考核方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为一种填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用；还可能使员工与考核主体之间产生矛盾，认为开展绩效考核就是为了“整人"，直接影响员工的工作热情。因此选择建立绩效考核体系的方法，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑；建立考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少员工的戒备心理；同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标并认可考核办法，使考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。以往的绩效考核是一种具有他律性质的绩效管理方法，具有一定的强制性、被动性，也因此常常会导致员工的抵触情绪。根据中原石化的实际，在建立新的班组绩效考核体系时，要将绩效考核与目标管理、企业文化建设有机结合起来；要让员工明白，绩效考核目的不在于对绩效的考核，而在于绩效的提高——即通过对过去的绩效考核，获得未来的绩效提高，关键在于绩效考核机制能够产生的效果。因此我们要以绩效考核为着力点，以目标管理为导向，使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的心理机制，使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为积极参与。通过绩效考核和绩效沟通机制，引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思。通过潜移默化作用逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中，把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上，使企业文化和绩效的自我管理具体体现在员工的行为方式和思维方式上。基于以上观点，我们选择以目标管理为核心建立班组绩效考核体系。4．1．2建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系的意义和作用1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理’’这一概念，随后在管理实践中被广泛应用，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素；注重集中个人智慧，共同制定企业发展目标，这样制定的目标符合企业实际，容易得到集体认同，也有利于企业的持续有效发展乜引。首先，在目标管理模式下，企业的员工都围绕着一个共同的目标努力，产生出整体业绩。同时管理者围绕目标进行管理，其工作由监控下属转变为与下属一起设定考核标准，有利于充分发挥下属的积极性与创造性扫21。开展目标管理的企业要符合三个特点：(1)丌展精细化管理；(2)企业对科学管理需求较旺；(3)企业战略管理未形成体系。中原石化完全符合这些特点。其次、按照今年国资委的业绩考核办法和塑造中国石化特色管理模式的总体要求，中原石化围绕中国石化的总体目标和发展战略，认真学习借鉴台塑等企业的经验，针对公司所处的实际状况和行业特点，针对管理层和部门的不同职责、员工所处的不同岗位，加强研究和完善业绩考核办法，科学合理地确立业绩考核指标，突出分类指导，不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性；对公司员工的考核，定量与定性相结合，根据个人的职业素质、工作态度和工作质量，进行业绩评定，确保建立一套与企业实际相符合，为企业长远发展助推的考核体系。做好这一切，就要加强精细管理，开展全员绩效考核，而目标管理的内涵则正适宜中原石化建立企业班组绩效考评体系，即员工—班组一部门一公司构成的整个组织管理体系。第三、进行量化考核与目标考核(MBO)，通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标杆，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。目标管理的典型步骤就是斯蒂芬．P．罗宾斯在其著作《管理学》(第9版2009、06)中总结的那样嘲1，见表4．1所示。表4．1MBO计划的典型步骤(1)建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系，可以加深班组职工对自己职责、目标的了解程度。根据在企业内开展的调查结果显示，工作业绩较差的员工有30％是因为工作能力不足，70％是因为工作职责不清或工作积极性不够，而绩效考核可以帮助员工认清自己的职责，实现个人目标和组织目标的有机结合。(2)建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系可以帮助考核主体与班组职工建立良好的职业工作关系。通过统一的绩效考核后，就可以最大程度地避免管理人员在考核中存在的主观因素，公平、公开地进行考核，也可以大大改善考核主体与员工之问的关系，促进企业和谐氛围的建设。(3)建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系可以帮助考核主体准确判断每位考核客体工作实绩的优劣。考核目标明确后，对照清晰的考核标准，对每一位考核客体进行绩效考核，根据考核结果判断工作实绩的优劣。(4)建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系有利于营造公司良好的竞争氛围。当一个企业缺乏良好竞争环境时，组织的管理就会弱化，更谈不上管理水平的改进与提高，致使企业陷入低水平、老毛病、坏习惯的恶性循环。目标管理的关键是目标计划的执行力，定期进行考核，明示考核结果，并根据考核结果进行奖惩，使组织以及个人产生压力，从而为完成目标提供动力。同时，绩效考核的结果的积累，也为公司进行人力资源调整打下坚实的基础。目标管理的实施通过分解目标，落实责任，可以有效地将宏观的战略规划落实为具体的组织行动，最终实现精细化管理。以目标管理为核心的班组绩效考核体系使组织的绩效产出能力得到大幅提升。4．2建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系的基本原则及方法步骤4．2．1建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系的基本原则建立科学合理的班组绩效评核体系，必须从中原石化的实际出发。建立班组绩效考核体系的基本原则为：(1)根据公司战略目标和年度生产经营目标，由上到下层层分解目标指标，建立完整的考核指标体系；(2)选取关键绩效指标(KPI)；(3)生产指标与非生产指标并重；(4)将公司、车间与班组绩效目标管理相结合；(5)将业绩考核与个人成长考核结合，个人成长性考核与绩效工资挂构。绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。根据马斯洛的需求层次理论我们知道，人的需求分为生理的需求、安全的需求、社交、感情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次。按照目前石化企业的实际情况，应把第四、第五个需求当作激励的主要方面，这一点十分重要。4．2．2建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系的方法步骤绩效考核体系在企业管理中发挥着越来越重要的作用，绩效考核体系的成功建立必须满足必要的条件，需要在企业经营战略目标得到确定之后，围绕企业战略目标，不断提高公司各部门各岗位的绩效才显得非常必要。假如 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不健全或运作机制不科学等，在这些情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工的时间和精力；也就是说，不符合实际的绩效考核不但不能起到激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。要建立符合企业实际的班组绩效考评体系，需要做好以下四点：(1)科学地进行工作分析，制定合理的岗位责任制度，明确岗位工作职能、工作标准。根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行科学的分析，编制公司定岗定员标准，编制详细的岗位说明书，全面实行定员管理。对员工的岗位进行有效的分析来确定岗位职责，是人力资源管理的重要内容，也是开展绩效考核的前提。只有结合岗位特点和岗位职责才能制订出符合实际的绩效标准，做到有的放矢，然后进行绩效考核，才能取得实效，避免考核偏离实际啪1。(2)明确定义合理的绩效标准。明确绩效标准是整个考核过程中重要的一环。岗位不同，绩效标准就会有区别。明确设定绩效标准主要有三个目的，一是引导员工的行为达到预期的工作标准。二是建立良好的竞争机制。设计符合岗位实际的绩效考核标准，可以使每位员工对自己的工作成绩有清楚的认识，从而不断改进自己的工作行为，形成良好的竞争机制和竞争环境。三是奠定公平考核员工的基准。建立清晰的绩效标准，考绩容易做到客观公正。因为无论绩效考核方法与表格设计多么到位，要进行有效的考核，绩效标准的制定必须清晰明确，容易理解，便于操作乜¨。(3)完善经济责任制考核，强化对组织的绩效考核，有效传递压力，充分调动组织和个人能动性。完善生产经营目标运行机制，建立自下而上、上F结合、各层次均有压力和责任的目标体系。通过优化考核指标，逐步深化“对标"考核，推动基层单位争先创优。制订切合企业实际的远景目标和年度目标，突出各岗位的关键流程、关键控制点，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员所确定的工作目标必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升"有机联系起来。(4)确立班组绩效考核体系的主要方法。选择搭配合理的考核方法选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。借鉴科学的考核方法，如目标管理考核法、量表考核法、关键事件法等方法为借鉴，实现表单化管理，制定和建立企业实际的班组绩效考核体系。(5)考核周期系统化。要将日常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注重加强日常考核，重视日常绩效考核对企业员工工作评价的作用。4．3中原石化班组绩效考核体系的具体建立制定中原石化班组绩效考核的目标时，要充分调动班组员工的积极性，更好的实现整体目标。在制定目标时，一定要经过充分调研，认真听取员工的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和建议，不能空想，脱离实际。班组每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它包括班组员工执行职责的能力、和同事之间配合程度，班组综合成绩等。在建立中原石化班组绩效考核体系时，为使评价标准更具客观性和操作性，引用SMART原则，S是英文Specific(具体)的首字母，即绩效考核的目标要清晰明确；M是英文Measurable(可度量)的首字母，即指绩效指标可量化；A是英文Attainable(可实现)的首字母，即绩效目标可以实现；R是英文Realistic(现实性)的首字母，即绩效指标是客观存在的，便于证明和观察；T是英文Timebound(有时限的)的首字母，即绩效指标有完成的时限乜2|。结合中原石化的实际，SMART原则具体表述如下：(1)制定、推出班组绩效考核模板。针对班组绩效考核难推动、难对应、难持久等问题，公司企管部门和人力资源部门及各车间结合自己的实际对班组的绩效考核办法进行审改，突出重点、统一模板文本格式：将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的经济责任制考核体系，加大量化考核和客观考核的力度。尽量用具体明确的考核指标和考核结果科学准确地评价班组工作绩效，注重提高绩效考评的信度和效度。(2)确定关键指标，突出考核重点。需要考评班组工作的方面很多，但只有抓住了重点、要害点，考核到痛处、痒处、关键处，才能真正发挥绩效考评的效能。重点分生产工艺管理、设备现场管理、HSE管理、全员成本管理、学习培训管理(工作能力)五个方面。结合生产建设实际和企业对班组工作的期望和要求，要突出对工作业绩和工作能力的考评。(3)注重发挥目标导向作用。构建考评体系，开展考评工作，其根本目的是要让职工明白企业对他们的期望和要求，在考评指标的确定和权重大小的设置上，以效益最大化为制定原则，突出产量指标和效益指标。绩效指标落实到人，每个人都有目标，划清责任界限，并且与组织目标相关联。只有公司、部门、个人的目标及其努力方向一致，公司的目标才能实现。(4)以实用为目的，体系要简单易操作，注重其在实践中的可操作性。构建考评体系是为了使用，是为了加强企业管理和职工队伍建设，所以在构建考评体系的过程中，要时刻与企业实际相结合，以企业实际情况为研究对象和体系运作载体，脱离企业实际建立的考评体系，最终得不到有效实施，流于形式，也就失去了考核的意义。同时，繁琐的考核和复杂的计算必然导致考评效率降低和效果下降，引起考评主体和班组的逆反心理，带来考评误差加大甚至出现考评错误。(5)要做到配套措施同步运行，绩效考核体系不是也不能独立于企业大的评价系统之外，绩效考评系统的实践运行也需要相关条件的配合，在构建考评体系时必须要充分认识到这一点，不能孤军奋战、单打独斗，否则起不到应有的效果。事物是发展的，企业在发展，管理在加强，现行的运行模式、企业的组织结构也会改变，因此考核体系建立并开始实施后，应当在实践中经受检验并不断修订完善，班组员工绩效考评体系也要及时地修订完善，不断修正，体现绩效考核的意义。按照我们以上提到的建立科学合理的班组绩效考核体系的原则，中原石化班组绩效考核体系的框架应包括四个部分：绩效考核主体和客体的界定、绩效考核评价指标的确定和考核方法的优选、岗位责任书的制订、目标责任的分解。4．3．1绩效考核主体和客体的具体界定(1)绩效考核主体和客体的界定我们在选定考核主体时，需要遵循两个原则：一是考核主体要全面。一般应包括上级、同级、自身等，这样才能比较全面客观地进行绩效考核。二是选定的考核主体人员要具备良好的道德素质与业务素质，在进行绩效考核时，能做到高度负责，一丝不苟。为保证考核工作的客观和规范，有必要对考核主体人员进行专门的考核培训n引。在中原石化，采用考评采用多角度评价，采用多角度评价就意味着考核主体是多元的。公司办公室(企管部门)和人力资源部门负有设计协调和执行绩效考评 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的责任，职能处室担负着考核责任，同时车间管理人员在其中也起着关键作用；车间对考评方案负有主要的实施职责，并且如果绩效考评方案想取得成功，没有他们的参与是不可能的。结合中原石化班组绩效考核的实际情况，界定考评主体如下：①公司考评委员会专业考评。即由公司办公室(企管部门)、人力资源部、生产技术部、机动处、安全环保处等部门参加的考评委员会对车间进行考评，车间再将考评内容落实到班组的，这种考评形式的优点很多，它可以从不同的角度来评定班组的工作行为，排除了车间考评的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。②由车间主管或职能人员进行考评。车间对本单位或团体负有管理的责任，由车间职能人员对班组进行考评，这是考评体系中最直接方法，因为车间通常处于最近位置来观察班组的工作业绩，容易做到客观全面。③班组之间进行考评。因为一般来说同在生产一线，班组之间是最了解的，所以做出的评价就更为准确；班组之间的压力和竞争也是一个极为有力的激励因素；班组就会表现出更高的积极性和工作效率。这种方法潜在的问题是可能互相吹嘘或互相贬低，因为所有的班组坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估或低估的情形。由于石化班组倒班以及连续性强等特殊工作情况，我们采取每周选出人员代表班组参与车间考评的方式进行。④班组自身评价。为充分展示班组工作业绩、工作能力等，其他主体的评价还不够全面，需要班组自身对工作业绩、能力进行评价，当然这种评价结果需要车间的审核，避免虚报现象的发生。结合中原石化班组的实际情况，确定采用“多层次”的方式进行考评，即由公司考评委员会、班组的主管车间、其他班组和班组自身等四个方面对班组进行全方位的考评。考核客体的界定，我们在前言中已经定义，指的就是负责装置工艺生产的班组，即横大班；不包括负责设备维修、电气仪表维护的工段。4．3．2班组绩效考核主要评价指标的确定设计班组绩效考核体系首先要确定明确而务实的班组绩效考核主要评价指标，绩效考核要以明确的标准为依据，没有标准就无从评价，要正确制定班组绩效考核评价标准就必须全面了解考核客体——班组的工作，它是正确进行考核的基础。它包括：(1)班组应该履行什么职责、完成什么任务，工作重点是什么；(2)班组应该遵循那些规章制度、工作程序和操作规程；应该达到什么工作结果，包括工作的数量、质量、工作过程的正确性、结果的有效性、时限性及工作方法选择的正确性；(3)班组应该具备哪些知识、经验和技能，包括管理知识、专业知识，组织协调、人际交往、解决问题、创新开拓等能力；(4)班组应该以什么样的态度和行为从事工作，包括敬业精神、主动精神、刻苦勤奋、忠于职守、敢于负责的精神，是否率先垂范、以身作则、实事求是、扎实稳健等工作行为。按照公司要求，经过调研、征求意见和建议，结合岗位职责，以经济责任制考核方案总汇为基础，制定中原石化班组绩效考核主要评价指标，在制定班组绩效考核体系时突出以下五个重点：一是装置生产工艺管理指标，这是石化生产最基础、最核心的内容，装置生产的平稳与否，直接影响其他几个方面。二是HSE(安全、健康、环境)管理指标，它直接关系到生产经营活动能否正常进行和经济效益的实现。它既影响到个人的安全健康，又影响到企业的安全生产，又影响到对社会和环境；作为高危行业，HSE管理对石化企业班组来说极为重要。；三是现场设备管理指标，设备是组织生产的手段，设备的使用状况和管理水平，既关系到能否有效地组织生产，又影响着经济利润的实现，是生产控制的重要调控内容。四是全员成本管理指标，它直接影响着利润的实现，是生产控制的重要内容，也是公司全员成本管理和精细化管理的要求。五是学习培训(工作能力)管理指标，作为企业实现可持续发展的最有效保证，职工的学习培训十分重要；只有不断加强培训，才能不断提高职工的工作能力，为企业发展提供保障。4．3．3岗位责任书的制订岗位责任书的制订就是静态职责分解的过程。在静态职责分解时，首先确定各车间班组各岗位存在的意义和价值，然后确立班组岗位各个主要工作环节、 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 ，制定科学合理的岗位责任制度，明确岗位工作职能、工作标准、考核办法等，突出各岗位的关键流程、关键控制点，以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”为核心，逐步形成流程化管理机制，适应新管理模式的岗位责任体系。(1)确立班组职责。班组职责指班组为实现其目标而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了班组在企业工作流程中的工作范围和职责边界。(2)建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在班组内部，在班组与班组之间，建立职责的联系、规章和规范，对于中原石化班组来说，这一点十分重要，因为石化行业的生产为流程化，连续性很强。(3)制定岗位职责。岗位职责具体明确班组每一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位说明书》的形式出现的。岗位职责来源于班组职责的细化和工作流程的分解。在实施基于目标管理的绩效考核项目中，就是通过对企业一级指标、部I'-l--级指标、班组三级指标的分解，使岗位职责进一步细分、明确，管理者的责任也就更加清晰，不是围绕工作的布置，而是围绕任务的检查与创新来开展工作。《岗位说明书》集成了任职资格、职责细分(按照重要性程度)、工作权限(包括决策权限与建议权限)、考核标准(绩效基准值或者分值)。基本上保证了职责到位、权限到位、标准严格、奖惩分明。4．3．4目标责任书的制订制定目标责任书就是动态目标分解的过程，因为一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还必须清楚在一定时间要达到的具体目标，这是一项基础性的、非常重要的、工作量大而且难度也大的工作。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线进行有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作有机地协调起来。根据笔者调研结果，结合石化企业特性，按照历史经验总结法，以中原石化以往年度目标责任书为基础，把工作实绩作为考核最重要的指标内容，兼顾工作能力考核指标，工作态度考核指标，思想品德考核指标，从装置生产工艺管理、HSE(安全、健康、环境)管理、现场设备管理、全员成本管理、学习培训(工作能力)管理等五个方面将指标细化分解，制订目标责任书，即绩效考核指标及标准，具体包括以下内容(举例附表见表4．2一表4．5)：表4-2绩效考核指标及标准(1)绩效考核评价标准共有10项：①各单位年度目标责任书，为10个车间关键指标的目标考核，对每个车问的要求指标有区别，均为1000分。②各专业年度专业管理考核标准细则，为14个专业检查考核标准，各专业考核基分合计1000分，对车问考核。③生产技术管理专项奖考核细则④年度各单位降本减费财务考核指标及考核办法⑤年度各单位成本费用考核指标及考核办法⑥HSE管理考核标准⑦工艺专项考核指标⑧设备管理单项奖考核标准⑨ERP系统应用考核细则⑩事故及非计划停工考核细则及考核办法其中第1、2项是日常考核，均实行千分制。第1项《各单位年度目标责任书》针对各单位的实际，内容会有相应的区别，如因乙烯车间生产不正常或外部不可抗因素造成后续车间责任目标受到影响，则根据影响情况，对后续车间的考核要相应进行调整，否则就会造成事实上的考核不公正。第2项《各专业年度专业管理考核标准细则》属于日常考核，各部门必须每周进行督促检查，出考核结果。在确定班组绩效考核指标时，作为石化生产企业，必须将安全生产工作和设备维护保养工作放到重要位置，因此突出这三项考核(在1000分基础分中占450分)。公司其他11个考核主体(处室部门)的检查考核标准不再一一列举。由于公司目前已经投用PI系统，可以及时核算当班班组的产量、能耗等数据，所以，将车间年度责任目标分解给各个班组后，各班组可以及时通过PI系统计算出相关数据，对照分解给班组的年度责任目标，及时整改，及时调整优化操作，有利于年度责任目标的准确、及时完成。因为石化企业生产连续性强，非计划停车或事故停车会造成巨大损失，发生安全事故则影响更大。因此，如果班组在工作巾处理了重大隐患或事故，就应该及时予以奖励，如果仍然遵循常规，那么就会打击这些员工的积极性，使考核结果失去了激励作用。为更好地起到激励作用，在经济责任制考核细则的基础上，还制订了《年度各单位降本减费财务考核指标及考核办法》、《年度各单位成本费用考核指标及考核办法》、《HSE管理考核标准》、《工艺专项考核指标》、《设备管理单项奖考核标准》、《ERP系统应用考核细则》、《事故及非计划停工考核细则及考核办法》等，作为日常考核的有效补充，既体现考核的公平，又能充分调动班组的积极性。由于外部因素以及不可控制因素导致考核目标不能完成时，经主管部门核实，公司经济责任制考评委员会研究同意，可酌情减免对被考核单位的考核。根据公司有关规定，需要设立四个否决项，进一步加大对职工的考核力度。①、发生上报集团公司的安全事故，②、因人为原因造成非计划停工，③、违犯集团公司《安全十大禁令》或公司《安全禁令五十条》的规定，④、触犯法律的行为。⑤、队伍发生不稳定问题，造成恶劣影响的。规定只要班组有职工在工作中发生以上五种情况其中之一，就要进行一票否决，不得参与考核周期的考核。4．3．5班组绩效考核结果的产生(1)公司经济责任制考核委员会由公司领导和各处室负责人组成，每月召开经济责任制考评会，讲评月度管理检查工作开展情况及考核情况，审议重要考核事项。考评会后当日编制《考核通报》，通过信息系统通报到被考核单位。经济责任制考核委员会下设考核办公室，考核办公室设在公司办公室。为日常工作机构，主要负责组织公司经济责任制考核和奖金分配管理工作，并对各二级单位的考核和奖金分配工作进行检查监督。各专业处室作为经济责任制考核委员会成员单位，负责对本专jIk的责任目标完成情况进行考核，落实专业管理检查考核责任，建立考核基础台账，根据检查记录兑现考核。各处室的专业管理应当按照公司要求的检查范围和频次进行检查考核。对未按要求执行的专业，考评会通报并进行考核。公司机关14个处室部门作为车间的考核主体，每月对车间进行一次综合考核，公司办公室将各部门得分累加，公司考评委员会根据得分并结合公司其他单项考核或奖励，得出各车间综合考核结果，并反馈车间。员工月度绩效考核由各单位结合本单位岗位职责标准、工作任务要求，根据各单位《员工绩效考核实施细则》，按管理权限组织考核。班组绩效考核每周由车间进行检查评比，结合公司考核结果逐项落实到班组，最后得出月度各项考核得分，分月度考核和年终考核，月度考核是日常考核，年终考核是综合考核。月度绩效考核成绩=(责任目标考核得分+专业管理考核得分)--2000日常考核是对被考核人当月工作绩效的评价，年终考核是对被考核人全年工作绩效和工作表现的全面评价。月度考核一般在下月初进行，年终考核一般在每年的十二月初进行。员工年度绩效成绩=月度考核平均成绩X70％+年终考核成绩×30％有突出表现或作出特殊贡献的职工，经车间上报，公司考评委员会决定，另外给其加绩效考核成绩，作为个人奖励的一项内容。至此，通过提出中原石化班组绩效考核体系设计总体思路，进行了绩效考核主体和客体的界定、绩效考核评价指标的确定和考核方法的优选、岗位责任书的制订、目标责任的分解，阐述了设计班组绩效考核体系的过程；最终以目标管理法为主，量表考核法和关键绩效指标考核(KPI)法为辅相结合的方法完成了班组绩效考核体系的设计。第5章中原石化班组绩效考核体系的实施及对策建议中原石化班组绩效考评体系建立后，在应用实施方面需要做好相应的工作，使考核体系发挥应有的作用。5．1实施中原石化班组绩效考核体系的支持条件5．1．1加强对绩效考核重要性的认识树立科学的绩效观。绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其“以人为本”的管理思想。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足；绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会发现工作中的低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为；绩效考核还是晋升和培训工作的依据。当前，国有企业一些旧的观念和传统做法还未破除，市场化理念还比较淡薄，建立一种新的制度十分不易，任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的产品要困难得多。因此，公司应该继续利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度来提高员工认同度，为开展班组绩效考核提供良好的舆论氛围。5．1．2加强对绩效考核工作的资源支持再好的制度没有执行力也起不到应有的作用，因此班组绩效考评体系建立后，公司的领导层要坚持建立绩效考核制度不动摇，否则无论出台何种方案，最终都会无法有效运作。只要公司上下高度重视，坚决贯彻持之以恒地执行，不搞一阵风、不搞运动，就一定能取到实效。资源支持是指需要公司层面及公司职能部门协调配合的资源。这些资源要给班组绩效考核体系提供必要的保障。包括物质资源和人力资源。物质资源可以通过配备电脑终端等方式，用公司办公系统在班组岗位上定时定期公布考核情况，加强反馈和沟通的渠道及效果，使班组绩效考评体系及考评结果做到“公平、公正、公开”，并由有关部门和班组人员参与监督，并解释说明，确保考核结果客观公正，保证考核的信度和效度。5．1．3做好考核主体有关人员的培训工作绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，想方设法地发掘国企中丰富的人力资源，达到考核的预期目的。5．2中原石化班组绩效考核体系的实施5．2．1绩效考核结果的应用绩效考核结果产生后，首先用于员工薪酬激励。考核结果及绩效奖分配程序：(1)奖金总额月度绩效奖由原月度综合奖和效益奖合并而成，公司月度绩效奖总额按照当月乙烯产量核定：公司月度绩效奖总额=当月乙烯产量×80元单位月度绩效奖根据公司核定的职工人数和岗位系数核定，公司核定的定员内减人不减奖金，在公司核定的定员外增人不增奖。(2)计奖办法月度绩效奖与责任目标和专业管理考核挂钩发放。对工艺生产车间和其他单位分别采取不同的计奖办法。工艺生产车间绩效奖与单位责任目标和专业管理挂钩。计奖 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 为：单位绩效奖=公司1．0系数奖×单位总系数×目标考核得分率一专业管理考核扣奖(3)对各单位考核和奖金发放基本要求①各单位应根据本方案以及即将下发的对干部和员工的绩效考核办法，结合单位实际情况，制定内部奖金考核分配办法，经本单位职代会通过后报公司考核办公室备案。②各单位在制定考核方案和执行考核兑现的过程中，应进一步细化考核措施，强化检查考核力度，加大奖金分配差距，真正体现不同岗位、不同人员的绩效，并考核公开、奖金分配公开，接受职工监督，充分发挥奖金的激励效果。对量化考核存在虚假现象或在奖金分配中存在重大问题的单位，一经查实，扣l一5％月奖。如生产经营条件发生重大变动和分配制度改革，公司有权修订考核指标和考核分配办法，经公司经济责任制考评委员会研究通过后，下发书面修订意见。将班组绩效考核结果，从高到低进行排序，考核结果档次、比例与考核结果系数按以下标准掌握：表5-1班组绩效考核结果各单位绩效考核小组根据员工月度绩效和年度绩效成绩，参照比例划定考核档次，确定考核结果系数。绩效考核结果首先用于确定员工月度、年度绩效奖金，计算方法为：员工绩效奖金=绩效奖金基数×岗位系数×考核结果系数员工月度绩效奖金由各单位在奖金的总额范围内每月按考核结果计发。考核结果还将作为员工提拔使用、培训、评先评优、任期考核等的依据。对年度考核为D档次的人员，按照相应管理权限进行诫勉谈话。连续两年考核为D档次的，原则上要对其进行岗位调整，必要时进行离岗培训。考核结果作为保密资料进行管理，中层管理人员的绩效考核结果由人力资源部归入中层管理人员绩效考核档案妥善保存。各单位要建立其他员工绩效考核档案，并安排专人负责保管。5．2．2中原石化班组绩效考核体系实施的PDCA我们知道，绩效考核取得的成效直接取决于整个绩效系统，而不是孤立的各个环节；绩效考核必须成为考核主体与考核客体共同协作性的活动，而不是考核主体强加给考核客体的主观意愿。绩效考核应该伴随着绩效的反馈与提升，成为一项连续性的活动。绩效考核分析就是要分析影响绩效考核效果的各项因素，以便对绩效考核有更有效的把握，从而提高绩效考核的绩效。中原石化在加强管理时指出，要制定科学合理的岗位责任制度，明确岗位工作职能、工作标准、考核办法等，突出各岗位的关键流程、关键控制点，逐步形成流程化管理机制；建立管理改进运行机制，强化管理工作“发现问题、分析问题、解决问题”的能力，形成良性运转、自我诊断、自我调整的长效管理机制；开展“管理流程再造”试点工作，选取部分流程不通畅、效率低下的工作流程，按照PDCA的循环管理理念，首先实现表单化管理，进而实现信息化管理，最终形成管理通畅的流程管理样板，逐步在全公司推广，最终完成公司所有管理流程再造，实现管理流程的“无缝连接、高效运转”。我们按照公司的要求，引入质量管理中的PDCA方法对基于目标管理的绩效考核进行有效分析。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理学家戴明提出，所以又称为“戴明环”(DemingCircle)。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)的缩写，是质量管理的基本思想，对绩效考核来讲，PDCA是对绩效考核进行分析的有力工具，实质是对绩效考核的质量进行跟踪提高的过程乜31[24]oPDCA是一个闭环管理过程，是周而复始地进行的，一个循环结束后，解决了一部分的问题，但仍有可能存在其它问题尚未解决，或者又出现新的问题，只有不断的循环下去，才能使绩效考核工作不断完善，效果不断增强。绩效考核的PDCA分析的基本模型如图5一l所示。在计划(Plan)阶段，车间与班组应确立目标计划，在这一阶段罩，要重点分析以下内容‘231‘2引：①目标是否可行?能否激发和调动班组的工作积极性与潜厶C～．e酏B匕不能起到“跳起来摘节果”的激励效果?②在制订目标计划过程中，车间和班组是否建立了有效的面谈与沟通渠道?在实施(Do)阶段，车间应积极引导、激励班组员工，充分调动班组的工作积极性、主动性和创造性。在这一阶段罩，要重点分析以下内容：①车间是否能及时为班组提供必要的工作指导?②班组执行工作时是否得到了相应授权?是否明确担负工作任务的责任?③班组完成工作任务的能力如何?在检查(Check)阶段，车间应通过检查、考核以及班组的自我评价等，帮助班组巩固成绩，改进不足。在这一阶段里，要重点分析以下内容幢钔：①车间考核工作是否客观、公正?是否公开进行?有没有畅通的反映问题渠道?②绩效检查是否成为日常性的工作?检查频率是否稳定?⑨在绩效检查时是否及时有效沟通?在处理(Action)阶段，车间与班组要对工作中的成绩和不足及时总结。车间和班组一定要进行深入的沟通，车间要将考核结果及时反馈给班组，班组要根据考核结果，及时反应需要车间帮助解决的问题。在这一阶段中，要重点分析以下内容Ⅲ1：①绩效考核结果是否客观、公正地反映了班组工作成绩与不足?②处理结果是否体现了公平与公正?是否做到了公开?⑨绩效考核结果是否为进一步提高班组绩效作好了铺垫?5．2．3实施中原石化班组绩效考核体系的结果通过建立班组绩效考核体系，在公司内形成了原则一致、形式统一、标准一样的绩效考核体系，考核避免了个人色彩的影响，杜绝了公司或车间的考核随意性，使职工工作在公平竞争的环境中，个人价值得到体现，职工个人的积极性明显增强。对班组绩效考核进行PDCA全过程管理，增强了绩效考核的效果，提高了班组的工作积极性和主动性。经过一段时间的试运行，证明班组绩效考核体系是符合公司实际的，为实现公司战略目标和持续有效发展提供了有力的保证。5．3提高中原石化班组绩效考核体系实施效果的对策建议5．3．1做好班组绩效考核结果的周期分析如图5—2所示，班组绩效考核是一个管理闭环系统。我们通过周检查、月度考核、年度综合业绩考核等几种方式，按照PDCA循环，对绩效考核进行分析，有效地改进和完善绩效考评体系及操作，全面提高绩效考核的综合效果，最终实现企业管理的提升。为充分发挥绩效考核效应，建立良好沟通评估机制，有必要做好两方面的周期分析：(1)从企业战略目标角度对绩效考核循环进行分析在设立和完善班组绩效目标时必须从公司的战略出发，清楚地传达公司的宗旨与使命，绩效考核要同企业的战略目标紧密结合，有关指标、内容、标准要站在企业战略发展的高度来认识，根据企业战略目标的调整，及时改进。(2)从企业年度目标角度对绩效考核循环进行分析绩效考核循环是绩效计划、绩效管理与绩效评估的循环过程。计划绩效主要是与班组一起确立绩效目标和执行计划。管理绩效主要是观察和总结绩效考核结果，就问题向班组提供指导、建议，及时反馈。评估绩效主要是与班组一起讨论如何对员工进行评价并将评价形成档案，提出改进建议和措施。通过以上分析，可以及时发现绩效考核体系设计与操作过程中存在或可能存在的问题，从而能够有效地改进和完善绩效考核体系及其操作，全面提高班组绩效考核的综合效果。5．3．2开展绩效考核面谈沟通应用好班组绩效考核体系，需要全过程开展绩效沟通，及时反馈提高班组绩效。公司绩效考核领导小组和各单位绩效考核小组按照管理权限进行绩效计划沟通，让被考核人充分了解考核的内容和要求，在关注工作任务的同时，也要重视对于员工技能、业务水平、诚实守信、职业道德、工作责任心等方面的考核。考核主体要与班组保持充分的沟通，做到考核前充分了解班组情况，考核中始终与班组保持联系，考核后，结果及时明示与反馈，并指出不足，提出指导意见，班组也可以反映存在问题，请公司及有关部门和车问帮助解决。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。同时，及时开展绩效反馈也是必需的，绩效反馈建立在分析考核结果的基础上，通过分析绩效考核结果挖掘出更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。及时有效的绩效考核反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助班组员工有针对性地制定绩效改进计划，达到改进班组绩效，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标；而且通过反馈，肯定班组成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作，根据每周检查结果，每月和年度的绩效考核结果，都应该以币式的书面报告或通过公司办公系统来进行发布。根据绩效考核结果进行面谈，对考核结果优秀者进行有效激励，并为其进一步提高工作绩效提供指