首页 XX公司供应链规划方案

XX公司供应链规划方案

举报
开通vip

XX公司供应链规划方案XX公司供应链规划方案目录第一局部:公司简介第二局部:所处行业状况简介第三局部:项目简介第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析第五局部:企业供应链管理处置方案第六局部:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一局部:公司简介1.1公司历史和开展(略)工厂消费制造工业用热交流设备〔散热器、中冷器和油冷器〕。这些产品用于专业或重载设备,如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机...

XX公司供应链规划方案
XX公司供应链规划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 目录第一局部:公司简介第二局部:所处行业状况简介第三局部:项目简介第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析第五局部:企业供应链管理处置方案第六局部:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一局部:公司简介1.1公司历史和开展(略)工厂消费制造工业用热交流设备〔散热器、中冷器和油冷器〕。这些产品用于专业或重载设备,如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发起机等。我们还加工制造用来维护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。效劳、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原那么。3第一局部:公司简介1.1公司历史和开展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一局部:公司简介1.1公司历史和开展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一局部:公司简介1.2公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部推销部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一局部:公司简介1.3公司产品图片展现XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二局部:所处行业状况简介2.1行业总体状况概述通观此行业,发现产品的盈利才干都很强。产品的变化比拟多,但基本设计并不困难,所以很多厂家从事此类消费,以为各种车辆提供发起机散热设备的企业规模较大,其他的较小。南方除了郑州一厂家外,基本没有可以和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地域,在重庆有力帆集团。在南方,有4家较有实力的企业。基本一切的产品类别,国际都有企业涉足,竞争日趋剧烈。该行业的产品曾经高度细分,基本可分为元件消费、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备消费,属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。产品生命周期特征中,生临时很短。而其它各期都比拟长。假设能拿下订单,基本就能快速进入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二局部:所处行业状况简介2.1行业总体状况概述和XXX竞争的主要有德国贝洱,主要竞争目的是XX的机车散热设备,但其在中国暂时没有大的消费工厂。关于XXXXX厂,XXX基本是独一供应商。和XXX和XXX的协作中,主要为其提供工程机械的散热设备,而其装置在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三局部:项目简介3.1项目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三局部:项目简介3.1项目背景概述面对日趋剧烈的市场竞争,以前那种以单个企业资源应用为中心,结构大而全的〝纵向一体化〞企业管理形式已不能顺应照应快速、效劳客户化、产品多样化、本钱最小化的市场要求,由于〝纵向一体化〞企业管理形式的种种弊端,企业管理逐渐向能有效应用外部资源快速照应市场需求、有利于提高企业中心竞争力的〝横向一体化〞形式转化,并在此进程中逐渐构成一条从供应商到制造商再到分销商的〝链〞。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系,将其衔接起来就构成了供应链,再向复杂方向开展就构成了供应链网络。以最好的方式协调供应链网络上的各个节点企业并使之受益是在供应链管理环境下企业管理的最重要义务之一,供应链是物流、资金流、信息流三流的一致,由于物流运转不畅而招致的供应链高本钱运作那么是影响价值链增值的主要缘由,因此要保证企业物流管理可以顺应供应链管理环境并高效运转,物流体系就显的格外重要,据统计76%以上成功的企业供应链管理案例在很大水平上得益于其优秀的物流体系。XXX(中国)在刚进入中国市场时不可防止的带上了浓重的中国典型中小企业的特征,但是其后,在ERP系统的辅佐下,XXX(中国)末尾看法到需求仔细规划其供应链管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析4.2企业供应链管理需求剖析4.1.2企业原有供应链管理形式简介(以企业物流管理为中心)4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析消费才干差距剖析产质量量差距剖析消费本钱差距剖析消费周期差距剖析效劳水平差距剖析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析消费才干效果设备应用率低人工应用率低设备闲置树立初期对需求估量过于失望阅历缺乏技术工艺要求高物料效果方案不准确物料供应不及时资金流不能及时跟进方案和预测缺乏物料交货期长供应件质量不高缺乏和供应商的沟通供应商注重缺乏没有有效的供应商评价方法前工段操作量过大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析产质量量效果局部产品不成熟产品设计缺乏供应件质量不高供应商注重缺乏没能和供应商停止有效的技术沟通人工应用率低阅历缺乏技术工艺要求高前工段操作量过大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析消费本钱效果管理本钱过高手工操作过多供应件质量不高缺乏有效的物流预测方案不周管理流程存在效果缺乏有效的管理信息系统缺乏技术手腕市场不确定要素多缺乏技术手腕看法缺乏非消耗品增长管理不严XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析消费周期效果消费方案粗产品工艺效果处置缓慢消费预备方案粗物料供应周期长阅历缺乏技术工艺要求高物料效果方案不准确物料供应不及时资金流不能及时跟进方案和预测缺乏物料交货期长供应件质量不高缺乏和供应商的沟通供应商注重缺乏没有有效的供应商评价方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.1企业运营管理差距剖析效劳水平效果效劳水平定义不清楚缺乏和用户的沟通缺乏相关看法和知识缺少相关的信息系统支持准时交货率低消费周期过长局部产品需求不确定供应链追踪反应机制不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.2企业原有供应链管理形式简介(以企业物流管理为中心)公司原企业物流管理的中心职能由物控部担任〔库存、仓储和推销〕,所以物流管理以物控部为主,而市场部〔包括兼并过的客服部门〕、财务部、工程部也都触及物流管理的其它职能,如方案、预测、清点等任务由工程、财务、市场和物控部共同完成。运输、推销、仓管基本由物控部管理,同时物控部接受总经理的直接指导,许多单据和央求需求财务总监甚至总经理直接审查和指示。原物控部门的组织结构图如下:总经理物控部推销部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.2企业原有供应链管理形式简介(以企业物流管理为中心)原物流管理形式下的XX库和XX库都贮存有物料和产品,XX库不只担负向俄罗斯、韩国、日本、美国的出口义务,还担任向国际的襄樊、长沙、广州等地的产品运输,以及提供运往XX库产品的货物暂存,运输方式以公路运输为主。而XX库那么贮存有大批物料和局部销往上海、新德里〔印度〕、广州的产品,当XX库库存不能满足订单时,会由XX库担任补充余额。由于产品采用了少量通用件设计,仅在散热量和局部零件规格上有差异,所以当发作不能满足某个订单的状况下,可以在短时间内对其同系列产品停止零件改换,并同同一订单的货物一同运输。物料推销和运输都外包给第三方物流完成,但第三方物流并不承当相关订单单据的填写和转移任务,需求由公司的代理商或办事处自行完成。虽然公司的业绩表现优秀,但是其原有物流管理形式存在有许多效果,这些效果曾经严重影响了企业的正常运营,甚至阻碍了企业的进一步生长,招致企业产品赢利才干下降,市场坚定。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不平均产品编号排序季度库存量(个/季)各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774应用率的计算中,以每季度月初的盘存为基数,季度划分向前推移一个月季度库存应用率中,0表示本季度没有出库量,1表示曾经发作缺货〔由于即使该产品一切库存都被应用也未能完全满足订单〕季度库存应用率=本季销售出库量/本季库存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不平均产品编号排序季度销售出库量(个/季)各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率的计算中,以每季度月初的盘存为基数,季度划分向前推移一个月季度库存周转率=本季销售出库量/平均季库存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不平均XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不平均XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不平均公司的产品库存自2000年起就继续偏高,占用了少量的活动资金,但是其产品库存在某些时段上又表现出不平均形状,即在某些时段偏高而某些时段上那么缺货,制形本钱继续上升。可以清楚看出即使是编号为2002和1502的两种主打产品的平均库存应用率也未能到达95%,而余下的六种市场导入型产品却表现出更低的库存应用率,甚至发作缺货现象,缺货关于处于市场导入期的产品而言是十分风险的,A类产品存货可得率只要0.75〔该公司将存货可得率定为客户效劳水平〕,B类为0.63,C类为0.93,而ABC三类产品的客户效劳水平只要0.44〔0.44=0.75×0.63×0.93〕,远低于0.95的自定规范。8种统计样本的库存应用率普遍偏低,XX库的库存负荷增大,加上企业多层负债关系,招致整个供应链内的资金活动缓慢,变现率极低。经过研讨发现形成上述效果的主要缘由是由于没有很好的对需求动摇型〔成熟型〕产品和市场导入型产品在库存方案上停止区别看待,两个仓库之间没有有效规划、协谐和互补,缺少有效的方案和预测手腕,信息相对闭塞等缘由惹起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)2.物料供应不及时,供应件质量不高物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反应愚钝等效果极大的影响着企业的正常运作。由于供应件质量效果招致产质量量的西格玛评价很低,同时,ABC三类物料的可得率区分为0.41、0.63和0.98,关键的A类物料的可得率十分低,而且一旦物料检验不合格就需求重新下订单并退货,这些缘由都招致物料的供应不及时并影响到周消费方案的完成。据统计,周消费方案的平均完成率只要88%,远低于98%的集团规范。招致上述效果的主要缘由是和供应商缺乏有效的信息沟通,招致相互不了解库存状况,进而无法及时制定消费和配送方案,同时,和供应商缺乏沟通也招致在供应件质量规范上存在分歧,影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时抵达,所以推销员需求在物料和单椐同时抵达后才干从车站或码头领回物料。由于第三方物流效劳商并不将物料直接送到仓库,所以还需求推销人员在相关地点操持交接手续后再领回仓库,顺序繁琐,流程流转时间长。此外,由于在确定推销机遇时过于客观,没有和供应商消费和配送活动坚持分歧也是惹起物料供应不及时的一大缘由。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)3.物流活动本钱过高,流程流转时间长企业全体物流活动本钱过高,相关补贴抵减了很多利润,而且流程流转时间过长,招致任务积压和订单配送时间过长。惹起上述效果的主要缘由是物流职能部门没有有效的停止一致管理,物流活动触及部门过多,直接添加了物流活动本钱。而且运输路途重复,跨多省运输依然采用公路运输方式,高运输本钱也直接添加了物流活动本钱。而由于流程复杂和流程分支过多,再加上没有信息系统的协助,招致纵横两向都无法完成信息的有效活动,主管掌握着少量信息,而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策,致使主管不得不承当少量任务,流程活动过多,效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.1关于存在的效果4.1.3效果举例(以企业物流管理为中心)4.市场价钱混乱,供应链〝长鞭〞效应清楚由于产品销路很好并有高利润报答,所以众多代理公司纷繁运营其产品代理权,招致多级代理现象的发作,甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的局面,以致于抵达一级客户手中的产品价钱良莠不齐,作为全美著名的跨国公司,却表现出了典型中国民营中小企业的缺陷。而且其所在供应链内的〝长鞭〞效应清楚,招致企业物流预测平均高于实践市场需求18个百分点,供应链内的物流、资金流和信息流不能协同运作,物流和资金流运作脱节效果严重,招致公司在财务信誉的评价中处于不利位置,直接影响到银行存款的发放。惹起上述效果的主要缘由是企业原供应链网络太复杂,严重制约了物流活动,其效果主要集中在分销端,分销网络相当混乱,产品代理过多,市场运作规那么未能有效执行,同时网络层次的复杂也招致需求被歪曲缩小,招致清楚的〝长鞭〞效应。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.2企业供应链管理需求剖析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流任务客户评价〔%〕XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.2企业供应链管理需求剖析由于企业物流管理是供应链管理的中心,而原有物流管理形式下并没有发生一个完整和迷信的物流体系,所以需求依据供应链管理思想的要求和实践状况再造一套新的企业物流体系,其再造的企业物流体系将需求完成供应链同步效应,让其同上下游企业共同受益。结合客户评价,发现客户对库存最小化才干、产品缺货通知和24小时产品可得率的评价最低,尤其是库存最小化才干,而针对前文所述的原企业物流管理形式下出现的效果来看,客户评价是契合企业原有物流管理形式状况的。因此,将一切效果综合思索,为了完成供应链上下游企业共同受益,新的企业物流体系应该把重点放在库存的降低和物料供应上,并以供应链同步为完成前提。而完成供应链同步就需求对供应链网络停止清算,在相关流程上停止整合和提升,对相关机构停止调整和岗位设置,完成信息共享。企业物流体系的关键是物流流程,由于供应链管理要求流程发明价值,流程的设置也会影响岗位和机构的设置,而流程同步又是完成供应链同步的关键,所以企业物流体系再造的重点将放在流程优化方面。流程优化需求将预测、方案和推销流程更严密的联络在一同,将仓储和配送联络在一同,添加信息反应和逆向物流流程,并有通道衔接它们停止控制,完成流程一体化效果。同时,也需求在流程的指点下对物流管理的职能机构停止重新规划,并和流程相反相成。将物流管理设计成不同小组分配不同职能,树立一体化机构,并在相关机构一致规划下对物流活动停止管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四局部:基于企业诊断的供应链管理需求剖析简述4.2企业供应链管理需求剖析依据目前状况判别,企业的供应链管理首要停止的任务是对企业物流体系停止再造,提升企业物流管理水平.因此,新物流体系树立的基本思绪中将以流程为基本、库存为中心、基础架构为支撑的基本方针为指点停止任务。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五局部:企业供应链管理处置方案5.1总体处置方案XXX公司有必要对自己在整个产业链上所处位置和供应链网络内所处位置停止剖析.相似的剖析有利于从战略上停止调整,并且对市场需求做出判别.依照XXX公司已有战略,即转向和跨国公司巨头协作,并经过开发新产品满足客户对产品更新的要求.将产品线划分为机车类、工程类、代理类三大块。在机车类设备用产品这块,主要还是和XXXX系统协作,并提供局部产品给XX。在工程类设备用产品这块,主要是和XX、XXX、英国某公司等协作。将成为今后的主要产品线。在代理类这块,主要是代理德国分公司产品〔主要是些换热元件而非全体散热设备〕,并自动融入集团全球分销网络中。5.1.1供应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五局部:企业供应链管理处置方案5.1总体处置方案在工程类设备用产品这块,主要是和xx、xxx、英国某公司等协作。将成为今后的主要产品线。最终客户xx卡车制造xxxxxxxxxxxXX车桥公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33协调第五局部:企业供应链管理处置方案5.1总体处置方案企业物流管理体系基础架构流程供应链网络物流中心虚拟职能部门物流预测/方案/推销仓储/物流配送反应/逆向物流其他相关流程控制回路5.1.2企业物流管理体系设计支撑XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案供应链网络的优化是基础架构局部的重点。依据增加供应链网络层次、增加分销端代理、重新挑选供应商等要求,需求对供应链网络停止改造,改造的主要目的是保证其和整个企业体系的顺应性,保证市场动摇,并增加网络内库存和〝长鞭〞效应的影响。〔1〕供应链网络优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地域仓库(1)分公司(3)地域代理商(3)一级客户(6)一级供应商(10)………二级供应商二级供应商一级客户(X)最终客户……一级客户(X)最终客户……物流资金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案由于库存控制和运输控制在整个供应链网络中的重要位置,依据供应链全体控制与协作的要求,在优化供应链网络时需求对仓库级别和容量,以及运输路途和方式停止重新规划:首先,思索到南方市场占有国际市场70%的份额,因此需求将仓库级别有所调整,将xx消费基地仓库设计成为物料寄存和市场导入型产品仓库,以及对沈阳、基辅〔俄罗斯〕、福冈〔日本〕、哈尔滨、釜山〔韩国〕的产品周转库和给xx库补货的需求动摇型产品暂存库。同时,将xx库改为专为襄樊、长沙、广州、新德里〔印度〕、上海客户提供货物的产品周转库,这样有利于将物料放在xx库一致管理和国际订单的库存分配。然后,思索到配合库存调整和降低运费的要求,取消了从xx到襄樊、长沙、广州的运输路途,改为由xx库先经过铁路运输向xx库补货〔跨省运输中,铁路运输比公路运输更经济,即使其运输时间动摇很大,依然是一种很好的选择〕,然后再由xx库经过公路向南方客户运输,而且由于企业产品零件通用性极强,可以迅速改换产品部件,而且暂时调整库存并不会影响客户订单配送。再次,取消了从xx向xxxx〔美国〕的海运路途,改向日本添加供货物的批量〔为xx公司消费〕,然后由日本分公司停止进一步加工,并和日本分公司的产品一同经过海运到美国市场。〔1〕供应链网络优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案重新设计后的效果十分清楚,以在途库存的时间变化统计为例,假设依照新确定的形式,产品在途库存总时间将从重新设计前的554~755天/年增加到目前设计完成后的340~610天/年(保守估量),在途库存时间上的延长不只提高了效劳质量、降低了运费,也方便了库存控制,是新物流体系绩效表现的重要方面。而前面将提到的相关流程优化也配合了运输形式、频率、批量的变化。依据后来统计的资料,xxx确实采用了规划中关于分销网络的清算建议,并付之实施.由于网络层次的增加,尤其是分销网络的清算,使得企业对某系列四种主导产品的组合季度预测规范差由220降低到33,效果十分清楚,在渠道库存的降低上也异样取得了出色的效果。而且紧缩供应链也有利于供应链同步,使上下游企业共同受益〔以渠道库存的增加最为突出〕。〔1〕供应链网络优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案树立物流中心的主要思绪是依据供应链管理环境下的要求,依照一体化物流组织形式要求经过一致管理物流活动,克制过去各地仓库和办事奖励散物流管理力气的现象。物流中心的设置数量为一个,活期派出代表对各地客户、供应商和分公司停止走访,坚持和各地仓库以及分公司的充沛沟通。物流中心的主要任务是停止供应链内的物流活动管理,物流中心的管理受总经理直接指导,其组织级别和财务部平齐,中心经理是中国区副总经理级别,这样才干保证授权的充沛和沟通的及时性,但物流中心还是以公司的一个下属部门存在的。其职能被分为中心职能和边缘职能,划分规范是依据职能为能否需求物流中心和两个以上部门协作,如不是那么为中心职能,否那么为边缘职能。但职能划分并不相对,只是项目设计时的参考。中心职能举例:运输、库存、仓库选址、订单配送等,边缘职能举例:销售预测、制定物料需求方案、推销定价等。〔2〕物流中心树立规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案总经理物流中心推销管理小组仓储与库存管理小组订单配送管理小组控制与协调小组决策小组〔2〕物流中心树立规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案物流中心的组织结构和流程相对应,由不同小组担任不同职能,结构紧凑便于控制。同时,在树立物流中心时还对其 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 、业务外包、管理形式都停止了详细的设计和规划,保证了在对未来战略的顺应性。其中,推销管理小组需求管理全公司上下的国际推销义务,配合全球推销组停止海外推销,并依据整个供应链内库存和消费需求等信息布置推销任务。仓储与库存管理小组需求对整个公司各地和消费基地的收发货、清点、布置、方案等做出一致决策。订单配送管理小组主要对各种订单完成结果停止配送和运输布置等,同时要对物流在整个供应链渠道中的状况停止监控,包括推销订单在供应商处的实行状况,并且要和第三方物流效劳商停止联络和沟通。而控制协调小组那么需求对各个小组之间、物流中心和其它部门协作的状况停止协谐和控制。决策小组那么是由局部高层组成,主要担任整个企业的供应链战略剖析,对供应商关系和协作任务停止管理,并为总经理提供决策效劳。〔2〕物流中心树立规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.1基础架构局部详细处置方案关于岗位设置,推销管理小组由推销经理、推销方案员、推销员和推销技术专员组成。推销经理的主要职责是担任审核推销央求、指导推销管理小组、担任协调推销业务和其它业务的协作等,推销方案员的职责是需求依据各种信息布置推销方案并及时通知各个部门,推销员的职责是担任推销资料、担任和供应商的沟通、搜集市场信息、为下游供应商提供咨询等,推销技术专员是从研发人员中调用的,其主要职责是与供应商就技术效果停止沟通,并合力开发新规范,共同提出新规格。仓储与库存管理小组由仓管员、库存方案员组成,仓管员的职责是停止库存物资清算、清点、入库、出库、报表等职责,而库存方案员要对ABC三类的产品和物料库存量停止布置,并协调大连库和苏州库的库存。订单配送管理小组由协作员组成,其主要职责是担任产品配送任务和与第三方物流效劳商的沟通。控制与协调小组担任物料和产品在途库存的监视状况、担任各个业务活动的协调。〔2〕物流中心树立规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案(略)〔1〕流程存在的效果举例简析〔推销流程为例〕XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案(略)〔1〕流程存在的效果举例简析〔收货与出入库流程为例〕XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案a.配合ERP项目停止BPI,而非BPR.充沛应用管理信息系统优势构建流程企业.充沛共享信息资源,完成决策权益位于决策点,完成分散决策,并坚持集中效应.b.以流程定岗位,而非以岗位定流程.c.设立特别流程,处置特别订单、推销或退货.d.流程单点接触顾客和供应商,指明岗位责任.e.提高流程应用效率,尽能够一次性获取相关信息.在处置进程中处置信息.f.联络流程产出,而非义务.依照扁平化组织形式构建.g.让需求失掉流程产出的人执行流程.……〔2〕本项目流程管理的几个原那么XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.b.对产品和物料均停止多类别的ABC分类.c.对产品和物料均停止规范编码,偏重新设计BOM.e.停止培训,明白流程同步的概念和重要性.f.发放调查询卷.......d.做好基础资料的保管任务,并养成良好的剖析习气.〔3〕基础任务局部XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.(举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1〔3〕基础任务局部XXX(Shanghai)Company,Ltd.47综合消费方案MPSMRPCRP实施才干方案完成物料方案可行否?YN不满足才干方案未完成方案调整才干调整需求调整综合消费方案调整主消费方案XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season(1)t(2)Dt(3)Dt×t(4)t×t(5)Tt(6)St(7)Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计:91104305723421819预测:14//////7764.51.199240趋势模型为:Tt=8282.5-37t,趋势线为下降态势指数平滑法回归剖析法(思索时节和趋向)加权平均法…无论运用何种方法,都需求参考ABC分类,并且结合客观判别和信息停止确认.建议,几种方法结合运用,并加权平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案将每年3~5月定为第1季度,6~8月为第2季度,9~11月为第3季度,12~2月为第4季度,由于第4季度基本是海外外市场的旺季〔由于各国节日〕,所以并非按自然时节划分。2003年第2季度的时节指数是经过对2000年、2001年、2002年三年同时期时节指数停止加权平均以后失掉的〔2000年到2002年的权重为区分1/6、2/6、3/6,加权平均为:1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185,而各年同时期时节指数均值为1.18,所以2003年第2季度人为取值为1.19,这样做的目的主要是在未知时节指数的状况下以最适宜的季度数据为参考〕。经过对趋向值的掌握,得出趋向模型Tt=8282.5-37t,出现出下降趋向,这和目前国际外市场的实践状况比拟吻合〔往年第1、2季度销量都不如去年〕。经过预测发现30系列的三个产品在第2季度的销售预测值是9240件,而实践观测值为9267件,相差27件,此模型比拟牢靠,但相对不能直接作为方案量,需求结合市场状况再定。还可以运用的模型有思索趋向和时节要素的平滑指数模型,但经典时间序列分解模型更适宜样本空间偏小的状况。〔3〕基础任务局部a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案在取得的牢靠预测数据后,XXX公司可以在其供应链管理中对产品同时运用两种不同的库存控制方法:拉动式和推进式.这是在先前的管理形式下没有的.关于可以取得牢靠预测数据,且产品需求动摇的产品,可以采用推进的方法,合理布置消费方案,并逐一分配产品库存到XX和XX仓库.此方法被证明比拟牢靠,可以积极采用.但要留意矫正误差.关于需求不动摇的产品,预测比拟困难,就需求消费上可以更好的配合才干方案和物料需求方案.可以更柔性的停止消费.需求和供应商愈加亲密协同,尽能够地紧缩供应链时间.在此方面的任务会更困难.因此协同就变的十分重要.〔3〕基础任务局部a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案再订购点(数量)=平安库存量+推销提早期*日均消耗量普通是不随意改动,因此是决议库存量和再订购点数量的关键〔3〕基础任务局部a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案再订购点(数量)=平安库存量+推销提早期*日均消耗量〔3〕基础任务局部a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案〔3〕基础任务局部a.采用适宜的计算方法配合预测和方案流程.(关于方案的方式)在取得的牢靠预测数据后,可以做周滚动方案.比如每次做8周的方案,首先要对这8周中前4周做细化到产品型号的方案.后4周那么可以做的粗一些,以备调整.然后4周中的前2周可以做的较后2周更细。比如在第5周末通知供应商备货800套,区分在前面4周抵达,并且依照抵达批量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案对产品停止ABC分类的益处是可以更好的从战略规划高度停止分类管理,而且也有利于从财务上更准确的计算.从操作层面上看,停止ABC分类也方便了计算任务,明白了不同产品和物料的管理运用方法.就目前来看,很多企业对ABC分类看法缺乏,虽然ERP系统可以提供比拟迷信的ABC分类形式,但是依旧需求企业管理者自己依据实践状况停止多样类别的ABC分类.〔3〕基础任务局部b.对产品和物料均停止多类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案对产品停止ABC分类,可以从很多角度思索,从供应链管理的角度思索,最关注的就是库存管理.为了方便库存管理,大类建议XXX公司分推进和拉动式.但要从估量平均库存投资的角度,就需求经过对数据的剖析停止分类.基于80-20原那么的ABC分类可以作为很好的选择.经过累计销售比例和累计产品比例,以及得出的待定系数,就可以比拟准确对对平均库存投资额停止预算了.而且依据产品的特性也可以划分红为工程散热设备、机车散热设备、军用装备散热设备和其他类别,并配合确定的产品线或业务群停止任务.〔3〕基础任务局部b.对产品和物料均停止多类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案对物料停止ABC分类,最主要的就是方便制定MRP并配合才干需求方案,制定外协方案.对物料停止ABC分类,关于XXX公司而言,其产品的BOM结构复杂,主要的可以从紧缺、普通、暂缓等需求急切感思索.从技术上可以思索成为辅料、消耗件、包装类.同时,也可以对物料依照BOM扩展后的工艺段划分,如前工段、后工段等工艺装配顺序划分.值得留意的是,在该项目中,推销件、自制件和委外件的划分不归入ABC分类,主要是思索ERP系统内已有相关设置.〔3〕基础任务局部b.对产品和物料均停止多类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.571449282411803611444464528316186473508799需求累计需求累计需求占整个需求的百分比(%)产品累计数产品累积比例(%)449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案对物料停止编码是企业供应链管理或企业物流管理,以及企业ERP的基本要求,要求是一件一码,一人一码,以及客户和供应商都对应独一编码.编码的方法可以直接参考相关资料,只需求依照顺序编制即可.〔3〕基础任务局部c.对产品和物料均停止规范编码,偏重新设计BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案思索到企业中心技术、工艺路途、库存管理、推销限制和外协才干,以及本企业的才干需求。建议将局部产品的BOM停止改造,对BOM的改造也触发了对工艺路途、设计方案、推销方案和供应商级别的改动。同时添加了对外协才干的需求,而且应增强和供应商的协作和技术工艺指点。〔3〕基础任务局部c.对产品和物料均停止规范编码,偏重新设计BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.60第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案AA1A2A21A22A23A321A322A323AA1A2A21A22转化为委外件改造前改造后〔3〕基础任务局部c.对产品和物料均停止规范编码,偏重新设计BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.61第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案提升了供应商级别,不只成为底层物料的供应商,同时也是委外加工思索的协作商。增加了推销物料的质检任务.配合了供应链网络中对供应商的挑选和清算。方便了推销方案,不需求过多地思索底层物料推销。使该产品基本完成了配件推销。有效的转移了局部库存压力.方便了MRP方案的制定,增加了对底层物料的计算量。改动了消费工艺顺序,工人更多的集中于胀接工艺技术(后工段),而把消耗在自制件上的时间大大增加。同时也提高了人工应用率和操作准确性.…〔3〕基础任务局部c.对产品和物料均停止规范编码,偏重新设计BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.62第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案d.停止培训,明白流程同步的概念和重要性.e.发放调查询卷.…依照要求对供应商关系、客户关系、第三方物流关系、外部各种关系、竞争对手状况的相关资料停止清算。而完善原始数据那么是要求重要抵消费方案、市场方案、财务方案、MRP的方式停止清算,并绘制相关的流程图。并且,需求补全原物控部疏忽的历史数据,由于历史数据是企业管理的珍贵财富,物流管理的许多方法是基于历史数据停止的,详细需求失掉:平均库存量〔月度、季度、年度〕、库存周转率〔月度、季度、年度〕、详细库存量和销售量〔月度、季度、年度〕、每次推销量和推销频率统计〔月度、季度、年度〕、消费提早量和推销提早量统计〔月度、季度、年度〕、推销订单下达时与收到货物的时间距离、再订货点、缺物料统计〔月度、季度、年度〕、订单实行率、方案完成率〔月度、季度、年度〕、存货可得率等数据统计,详细明细需求依据详细状况再制定。〔3〕基础任务局部d.做好基础资料的保管任务,并养成良好的剖析习气.XXX(Shanghai)Company,Ltd.63第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案5.2.2流程局部详细处置方案流程参与方原流程顺序改进后流程顺序印度供应商发货确认分货XXX公司全球采购组XX地收货发货确认XX集团入关运输XX地收货并入关运输XXX公司(中国)分货//XXX公司(中国)大连库大连库收货大连库收货其后,他们更应用了XX地保税区的优势,及时停止了全球供应链系统内物资的分配和分拣.复杂的顺序调整也能够带来十分好的结果.〔3〕基础任务局部XXX(Shanghai)Company,Ltd.64第五局部:企业供应链管理处置方案5.2详细处置方案2.增强供应商访问和技术支持.由于对局部产品的BOM做了改动,需求XXX的技术人员和财务人员给予供应商更多的技术协助,比如确定规范、确定物料用量、确定本钱限制、确定本钱分摊方法等等。3.增强供应商、代理商的评价管理,确立实在可行的评价体系和规范。严峻处分,违犯公司规则的价钱竞争现象。坚持和以吊销的供应点联络。4.增强与客户的联络,增强联络,并争取和XX签署 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 价钱,重点完成XX对XX型产品的结合设计义务。1.配合集团全球供应链管理.强化中国区作为全球供应链的推销重点区域,加派人手参与集团全球供应链树立,尤其是增强和全球推销组的配合.争取将大局部AB类物料完成集团化全球推销,兼并推销批量,完成经济批量推销.承当局部货物的分销任务。5.2.2其它任务和规划简述XXX(Shanghai)Company,Ltd.65第六局部:项目总结6.1项目执行效果(到目前为止)6.1.1项目方案完成状况(到目前为止)1.BOM改造完成,完成了基本的委外推销方案,其他的工艺流程等已相应作出调整。完成了和重点供应商的协调任务.重新签署了协作 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。2.局部运输路途已兼并,基本完成了方案中要求的两个仓库的转化。完成了库存分类,并已末尾运用两种不同的库存管理形式。供应商挑选已有停顿,仍在停止中。对分销网络的清算已基本完成。3.基础任务,如编号、分类等已全部完成。关于预测和方案流程,已在合理的计算方式辅佐下完成优化,并且确立局部的特别流程和处置逆向物流的流程。4.已末尾融入集团全球供应链网络,并末尾承当局部德国分公司产品的分销义务。已末尾充沛应用保税区优势完成流程顺序调整并完成中转功用。XXX(Shanghai)Company,Ltd.66第六局部:项目总结6.1项目执行效果(到目前为止)6.1.2项目方案完成效果简述(到目前为止)〔1〕局部产品库存和物料库存清楚降低,方案可信度提高,并且平衡了库存状况以xx和xx两种物料为例子,xx2002年的第4和第1季度的库存量区分是12020只和8533只.xx是9677只和6122只,存量降低十分清楚.并且产成品库存投资浪费额在第4和第1季度的总数到达了300多万.估量,随着不时的改良将会有更大提高.而且库存状况在趋向平衡。由于改良了方案,使综合消费方案到主消费方案,到才干需求方案到物料需求方案都有一定水平改善,准确度和可信度都有所提高。XXX(Shanghai)Company,Ltd.67第六局部:项目总结6.1项目执行效果(到目前为止)6.1.2项目方案完成效果简述(到目前为止)〔2〕消费才干运用效率提高,增加了出错率由于做了多方面的改善,所以在消费才干运用效率方面有所提高。尤其是由于BOM结构的变化,招致工艺路途发作改动,并且后工段的任务中心的操作重点集中在了胀接技术上.而且由于质量效果而招致的时间损失增加和物料供应保证也协助提高了消费才干运用效率,增加了出错率。XXX(Shanghai)Company,Ltd.68第六局部:项目总结6.1项目执行效果(到目前为止)6.1.2项目方案完成效果简述(到目前为止)〔3〕供应件质量上升,物料供应缺乏效果有清楚改善而且,由于增加了供应商数量,同时增加了物料需求方案的计算量和难度,添加了定点推销额,所以在物料供应方面也做出了很大改善。同时,增强了和供应商的协作,共同制定规范。由于对外协才干需求增强,公司活期派技术员和熟练工人协助供应商任务,供应件质量上升清楚。XXX(Shanghai)Company,Ltd.69第六局部:项目总结6.1项目执行效果(到目前为止)6.1.2项目方案完成效果简述(到目前为止)〔4〕存货可得率上升由于做了滚动方案,方案的可行性和柔性都有提高。经过对产品停止重新分类,停止区别看待,也保证了重点产品的存货可得性。虽然,局部产品库存在某些时段的储藏上升,但是总体来看,随着产品被市场接受,这样的库存方式还是可行的。A类产品的存货可得率基本可以提升到0.83。XXX(Shanghai)Company,Ltd.70第六局部:项目总结6.1项目执行效果(到目前为止)6.1.2项目方案完成效果简述(到目前为止)〔5〕人员素质有所提高,对先进管理思想有一定了解经过周末讲座,和任务中谈判的方式,让公司管理层人员对先进管理形式和方法有了更深入看法。同时,也看法到自学的重要性。总经理自费为下属员工购置相关书籍停止阅读,并组织到工业园内的XXXX等公司观赏学习。促进了大家对提高企业管理的了解,添加了他们的决计。大家也看法到管理技艺和以数据为基础的管理形式的重要性。XXX(Shanghai)Company,Ltd.71第六局部:项目总结6.2项目中出现的效果和困难总结6.2.1三流脱节运作严重影响了正常运营6.2.2缺乏历史数据,难以有足够的样本空间和趋向剖析6.2.3局部人员有抵触心情6.2.4任务量大,手工计算出错率高6.2.5局部供应商表示不了解6.2.6树立模型难6.2.7关联效果过多,区分红绩、现象、根源十分困难6.2.8管理人员基础差,对统计等技术性强的任务难以胜任XXX(Shanghai)Company,Ltd.72第六局部:项目总结6.3我对国际企业物流管理和供应链管理的看法6.3.1从战略角度审视整个供应链网络,并充沛融入供应链同步思想在停止流程设置时,需求充沛思索同步效果,将物流流程深化上下游企业外部,并且尽量紧缩流转时间,增加中间环节。将预测、方案和推销集成起来,经过信息共享和VMI增强和下游企业的联络,完成需求和推销同时停止等,这些都是供应链同步思想的精髓,而中国外乡企业恰恰缺乏在此方面的运作阅历和管理看法,经常在企业运营中出现如拖欠货款、与供方相互拆台等短期行为。XXX(Shanghai)Company,Ltd.73第六局部:项目总结6.3我对国际企业物流管理和供应链管理的看法6.3.2以流程为基本、基础架构为支撑、库存为中心中小企业物流体系树立以流程为基本,并以基础架构作支撑,经过流程设置来完成岗位和职能设置。同时,以库存为中心〔包括渠道库存〕,将库存作为考核体系绩效的基本目的之一。围绕库存这个中心,充沛注重流程和上下游企业的衔接和集成,降低全供应链系统内库存,十分契合供应链同步的要求。依据Little法那么:流程流转率〔R〕×流程流转时间〔T〕=库存〔I〕,流程是决议库存大小的重要要素,在体系再造时能很好组合库存与流程是十分难得的。中国外乡企业容易无视流程和库存的关系,以为库存是由市场需求控制,殊不知流程也是决议库存的重要要素,在处置库存效果时往往只停留于外表,没有可以从总体掌
本文档为【XX公司供应链规划方案】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: ¥10.0 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
is_072127
暂无简介~
格式:ppt
大小:2MB
软件:PowerPoint
页数:78
分类:
上传时间:2019-05-18
浏览量:13