实例深圳香格里拉酒店绩效考核设计方案样本

fillin"请输入文献封面标题"深圳香格里拉大酒店绩效考核 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc7387"第一章总则PAGEREF_Toc7387\h2HYPERLINK\l"_Toc7388"第二章考核组织管理PAGEREF_Toc7388\h3HYPERLINK\l"_Toc7389"第三章考核办法PAGEREF_Toc7389\h5HYPERLINK\l"_Toc7390"第四章月度业绩考核PAGEREF_Toc7390\h9HYPERLINK\l"_Toc7391"第五章年度业绩考核PAGEREF_Toc7391\h12HYPERLINK\l"_Toc7392"第六章年度能力考核PAGEREF_Toc7392\h15HYPERLINK\l"_Toc7393"第七章申诉及其解决PAGEREF_Toc7393\h16HYPERLINK\l"_Toc7394"第八章附则PAGEREF_Toc7394\h19HYPERLINK\l"_Toc7395"附录一：考核指标定义表PAGEREF_Toc7395\h20HYPERLINK\l"_Toc7396"附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明PAGEREF_Toc7396\h28HYPERLINK\l"_Toc7397"附录三：能力考核评分表设计及填表阐明PAGEREF_Toc7397\h43总则合用范畴本办法合用于深圳香格里拉大酒店（如下简称“酒店”）所有正式员工，其中酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。考核目通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作。通过客观评价员工工作绩效，协助员工提高自身工作水平，从而有效提高酒店整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。考核用途考核成果用途重要体当前如下几种方面：薪酬分派职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理酒店董事会薪酬考核委员会职责由酒店办公会成员与筹划财务部部长、人力资源部部长构成。其职责如下：负责制定酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长考核管理办法；审视酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、酒店及事业部各部门中层以上人员年度考核成果；对员工考核申诉最后解决权。酒店人力资源部职责作为酒店考核工作详细组织执行机构，重要负责：制定员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指引，并为各事业部提供有关征询；对考核过程进行监督与检查；对酒店总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作状况、酒店总部及事业部员工年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；协调、解决考核申诉详细工作；组织实行考核，记录汇总员工考核评提成果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。各事业部人事管理职责作为各单位考核工作详细组织执行机构，重要负责：对各项考核工作进行培训与指引；对考核过程进行监督与检查；对月度、年度考核工作状况进行通报；对考核中不规范行为进行纠正与惩罚；协调、解决本领业部考核申诉详细工作；记录汇总本领业部中层及如下员工考核评提成果；为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。各事业部部长职责负责本单位考核工作整体组织及监督管理；负责解决本单位关于考核工作申诉；负责协助本领业部副部长、分管部门部长制定考核指标；负责本领业部副部长、分管部门部长考核评分；负责对本领业部副部长、分管部门部长考核成果进行反馈，并协助其制定改进筹划。考核办法考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完毕；年度考核于次年一月三十日前完毕。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象相应不同考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核酒店副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门普通职工直接上级、同级考核操作工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面。涉及绩效维度、态度维度、能力维度。每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象、不同考核期间采用不同考核维度、不同测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所获得工作成果，从如下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完毕成果。每个岗位均有相应 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 任务绩效指标。详细参见《任务绩效指标》。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥。指标定义详见附录一表1-1。周边绩效：体现有关部门（或有关人员）团队合伙精神发挥。指标定义详见附录一表1-2。态度：指被考核人员对待工作态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力。任务绩效指标设立原则可控性：指标可以测量或具备明确评价原则，必要为被考核人所能影响；当期可测量性：指标可以测量最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不适当过多，注重于对酒店业绩有直接影响核心指标，普通为5—8个；一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、将来发展预测、同行业竞争对手业绩拟定，不适当过高或过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达到一致时，两者共同上级具备最后决定权。任务绩效指标设立考核期初直接上级依照酒店或事业部筹划规定、被考核人岗位职责规定工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作筹划和考核指标，报上一级主管领导审批后实行。工作筹划和考核指标更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标权重权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度。考核记录考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、指标和权重，双方讨论承认。同步，各考核主体对被考核人考核维度和指标充分理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉解决。指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个级别评分，详细定义和相应关系见表2。表2评分级别定义表级别ABCD定义远超过目的达到目的接近目的远低于目的实际体现明显超过预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，获得特别出众成绩实际体现达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，获得比较出众成绩实际体现基本达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，有明显局限性或失误实际体现未达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，有重大失误绩效考核成果分为优、良、中、基本合格、不合格五个级别，详细比例见表3。图1绩效考核成果分布图优良中基本合格不合格10%15%60%10%5%表3个人业绩考核成果与评估级别相应表综合评估级别优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%月度业绩考核月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门普通职工、操作工人。调动新岗位员工，试岗期间考核成果视为中，试岗期满参加考核。月度考核维度与权重针对不同考核对象，考核维度与权重不同。部门部长表4部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效核心业绩指标70%直接上级月度工作筹划(重要任务)管理绩效部门人员管理状况30%部门管理费用预算和成本控制部门普通职工表5普通职工考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效核心业绩指标完毕状况80%直接上级月度工作筹划(重要任务)态度20%操作工人操作工人考核仍按照既有考核办法执行。月度考核流程月度考核流程涉及如下几种环节：启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月考核评估和下月工作筹划拟定一起启动。拟定任务绩效目的在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依照酒店经营筹划和实际工作规定，就本月重要工作任务、考核原则、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效某些。对于易量化考核岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选取3~5个指标，对于不易量化考核职能岗位采用考核指标与重要工作筹划（任务）相结合，拟定规定达到目的值和各个指标/任务权重。拟定后双方各持一份，作为本月度工作指引和考核根据。筹划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。若浮现重大筹划调节，须重新填写相应《绩效考核——直接上级评分表》。收集资料，考核任务绩效月考核期结束后，各关于部门提供考核期间酒店财务、经营等方面详细数据资料。直接上级依照资料明确被考核人各项指标实际完毕值，对比目的值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分某些。考核管理绩效或态度直接上级对被考核人管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。记录汇总考核成果事业部内部人事管理员收集被考核人评分资料，人力资源部收集酒店总部被考核人评分资料以及事业部内部各部门部长考核评分资料，填写《考核登记表》，汇总考核成果。审批考核成果酒店部门部长考核成果由总经理质询、审批；酒店部门普通职工考核成果由酒店主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业某些管领导质询、审批；考核成果反馈直接上级将最后考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果面谈。直接上级明确指出被考核人成绩、长处及需改进地方，听取被考核人意见并详细记录。部门部长考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）某些。部门普通职工考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）某些。月度考核成果用途月度考核成果直接影响月度绩效工资，间接影响年度考核成果。考核成果对于薪酬详细影响见《薪酬设计方案》。年度业绩考核年度业绩考核范畴年度业绩考核对象为除如下员工以外酒店所有员工：新入职工工、在酒店全年工作时间局限性半年或有其他特殊因素员工，经酒店批准可以不参加年度业绩考核，考核成果视为中。个人年度业绩考核维度与权重针对不同考核对象，考核维度与权重不同。部门部长表6A部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重酒店或事业部效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%酒店部门普通职工表6B酒店部门普通职工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%个人年度业绩考核流程每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人评分。每年元月30日前各部门部长考核成果报酒店人力资源部，通过年度业绩考核会质询，拟定最后考核成果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。部门普通职工考核成果报主管领导质询、批准，拟定最后考核成果，并做出奖惩决定。直接上级将考核成果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，拟定被考核人下一步改进及接受培训筹划，制定详细改进办法。各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进筹划贯彻状况。部门部长考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）某些。部门普通职工考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）某些。个人年度业绩考核成果用途个人年度业绩考核成果重要作为职务升降、工资级别升降、年终奖金发放、岗位职务聘请、培训等工作根据。对于薪酬详细影响参见《薪酬设计方案》。根据考核成果不同，酒店做出不同奖惩决定，普通有如下几类：职务升降绩效优秀是职务晋升必备条件。年度绩效考核为“优”员工，列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”中层以上领导干部予以行政降级解决；年度绩效考核为“不合格”员工、持续三年考核为“基本合格”员工予以岗位调节直至待岗解决；持续两年考核为“不合格”员工将被解除劳动合同。工资级别升降年度绩效考核为“优”员工，岗位工资级别晋升一档。年度绩效考核为“不合格”员工岗位工资下降一档。年度奖金分派在年度奖金分派时，不同考核成果相应不同考核系数。岗位职务聘请年度绩效考核为“优”员工，优先列为破格聘请对象。培训针对考核成绩，酒店提供不同培训。年度绩效考核为“优”员工，优先列为深造培训对象。考核为“基本合格”和“不合格”员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，协助员工改进绩效。部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度考核得分作为部门年度绩效考核得分。依照部门考核成果拟定评估级别，见表7。表7部门考核成果与比例相应表评估级别优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%部门考核成果用途：部门考核成果直接决定部门内部人员年度奖金分派方案。详细参见《薪酬设计方案》。年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范畴同年度绩效考核。能力定义指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力。不同考核对象考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合伙、团队发展、战略思考能力、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和决策能力、筹划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、勉励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。考核目年度能力考核是为了对员工素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核成果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工一项重要根据。考核关系表8考核关系表考核对象考核关系酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门普通职工直接上级、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核申诉及其解决申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。酒店薪酬考核委员会是员工考核申诉最后解决机构。人力资源部是薪酬考核委员会寻常办事机构，普通申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，一方面由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调，上报酒店人力资源部进行协调。仍不能协调，上报薪酬考核委员会解决。申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉 申请书 入党申请书下载入党申请书 下载入党申请书范文下载下载入党申请书民事再审申请书免费下载 十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决申诉，应及时上报考核委员会解决，并将进展状况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉解决记录后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。图2考核申诉流程图员工员工不满考核成果员工不满考核成果员工不满考核成果提交申述书所在单位人力资源管理人员调查状况与否受理解释因素否是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查状况与否受理解释因素否是能否进行协调协调解决是否上报薪酬考核委员会解决表9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其他申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉解决登记表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其他申诉内容面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调成果：经办人:备注：附则考核过程文献（考核评分表、登记表）由人力资源部严格保密，考核成果只由直接上级反馈到被考核人，不对其她人发布。本办法由人力资源部提出制定、修改建议，酒店董事会审批。酒店人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实行。附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超过目的达到目的接近目的远低于目的部门员工管理状况ABCD工作安排非常合理，工作完毕非常出众，无违纪违规行为工作安排合理，工作准时、按质完毕，无违纪违规行为工作安排不够合理，工作没有完全完毕，有违纪违规行为，但情节较轻工作安排非常不合理，工作完毕很差，有重大违纪行为部门管理费用预算和成本控制ABCD在不影响工作前提下，当月实际费用与预算相比节约10%以上在不影响工作前提下，当月实际费用与预算相比相差<10%在不影响工作前提下，当月实际费用与预算相比高出10%如下在不影响工作前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上附表1-2周边绩效指标定义表超过目的达到目的接近目的远低于目的协助及时性ABCD其他部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完毕后，每次都及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应,解决问题在预期时间内，协助工作完毕后，多数能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应,解决问题超过预期时间,协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应,对于需协助解决问题主线不解决,协助工作完毕后，从来没有及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员服务质量ABCD其她部门对协助工作成果非常满意其她部门对协助工作成果比较满意其她部门对协助工作成果不太满意其她部门对协助工作成果很不满意附表1-3普通员工态度指标定义表超过目的达到目的接近目的远低于目的积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。积极学习业务知识；积极承担普通额外任务；工作中有时可以提出新思路和建议偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕普通额外任务；能提出个别新思路和建议基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD积极协助同事出众完毕工作可以与同事保持良好合伙关系，协助完毕工作依照同事祈求可以提供普通协助不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差责任心ABCD工作有强烈责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性ABCD可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时浮现自我规定不严状况不能遵守工作规定和原则，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差附表1-4员工能力指标定义表此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超过目的达到目的接近目的远低于目的人际交往能力关系建立：ABCD易与她人建立可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用,不易与她人相处，自我封闭团队合伙：ABCD善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的可以依照酒店规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合伙，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目的低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极待人处世较灵活，可以依照酒店规定，承认酒店变化所带来冲击，并能顺利完毕转变对酒店变化或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力或完全操纵运用她人领导能力评估：ABCD能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性可以按酒店规定对她人作评估无法对的评估她人反馈和培训：ABCD善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展不能较好运用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权：ABCD善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚勉励：ABCD理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高工作重要靠命令与批示高目的低建立盼望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原则并建立合理盼望可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则可以给下属订立工作原则和分派任务无法给员工建立盼望责任管理：ABCD可以充分与下属沟通，督导员工工作进展及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以依照现状，理解组织面临挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意酒店前景和对策等问题对酒店将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧，墨守成规高目的低解决问题能力：ABCD能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、、找到解决办法问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好权衡和判断评估大体能作出对的判断和评估对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事解决坚决得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺少主见筹划和执行能力精确性：ABCD可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织：ABCD具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照酒店规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力高目的低客户服务理解客户需求：ABCD善于与解客户沟通，精确、敏锐把握客户真实需求，有广泛人际关系，商品不卖人情在可以与客户沟通，理解客户需求，为推销产品而维持良好关系可以与客户沟通，为推销产品而努力，但不能精确、敏锐把握客户真实需求，与客户沟通有困难，不能较好理解客户需求客户管理：ABCD通过完善客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好客户管理，可以引导客户盼望，注意客户信用有简朴客户管理，可以与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不理解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：ABCD较高谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中体现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧局限性无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：ABCD系统分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联系老客户发展新客户有市场开拓能力，可以收集市场信息，竞争对手状况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，可以开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓办法研究和掌握局限性无市场开拓精神，不掌握市场开拓办法，不可以保持老客户开发新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核考核维度涉及任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。考核时间：元月1－10日完毕绩效考核评分。元月1－15日完毕数据收集整顿工作。元月30日之前完毕年度考核记录分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。考核组织：人力资源部负责考核组织、过程监督、记录汇总等工作。考核表格附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效序号指标权重目的实际得分效益类1%2%营运类1%2%3%4%5%6%7%组织类1%1质量事故%2安全事故%得分共计100%——考核人签字：年月日部门部长分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。月度考核考核维度：涉及任务绩效、管理绩效。不考核态度维度。考核时间：月度考核在月度结束后5日内完毕。考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。考核组织：人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核组织、过程监督、记录汇总等工作。考核表格附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效70%序号指标权重目的实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管理绩效30%A=20B=15C=10D=5得分1部门员工管理状况15%——2部门管理费用预算和成本控制15%——得分共计100%——考核人签字：年月日月度考核登记表附表2-2-2部门部长考核登记表（月度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）共计A1=F1=A1管理绩效30%1（15%）2（15%）共计A2=F2=A2月度总分=F1+F2备注：年度考核考核维度：年终考核酒店或事业部效益指标，以10%权重进入年度考核中。个人月度考核作为年终考核一某些，以60%权重进入年度考核中。年终考核任务绩效，以20%权重进入年度考核中。考核周边绩效维度，以10%权重进入年度考核中。考核周期：元月1－10日完毕任务绩效、周边绩效考核。元月1－15日完毕数据收集整顿工作。元月30日之前完毕年度考核记录分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效进行考核。同级对周边绩效进行考核。考核组织人力资源部负责年度绩效考核组织、过程监督和考核成果汇总记录等工作。附表2-2-3部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效30%序号指标权重目的实际得分ABCD1酒店或事业部利润5%2酒店或事业部投资资本回报率5%1%2%3%4%5%6%得分共计30%——考核人签字：年月日附表2-2-4部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分A=6B=5C=3D=1ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切部门；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年终考核登记表附表2-2-5部门部长绩效考核登记表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效42%A1(取月度平均分)F1=A1管理绩效18%A2(取月度平均分)F2=A2任务绩效30%1（5%）2（5%）3（%）4（%）5（%）共计A3=F3=A3周边绩效10%协助及时性5%服务质量5%共计C1=F4=C1年度总分=F1+F2+F3+F4备注：部门普通职工分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。月度考核考核维度：涉及任务绩效，月度考核数据作为年度考核基本数据，以一定权重进入年度考核中。考核态度维度，态度维度在部门部长如下（不含部门部长）都进行考核。考核周期：月度考核在月度结束后5日内完毕。考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。考核表格附表2-3-1部门普通职工任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效80%任务绩效80%序号指标权重目的实际得分ABCD1%2%3%4%5%678态度20%A=6B=5C=3D=1得分1积极性5%——2协作性5%——3责任心5%——4纪律性5%——得分共计100%——考核人签字：年月日月度考核评分登记表附表2-3-2部门普通职工考核登记表（月度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）共计A1=F1=A1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）共计A2=F2=A2月度总分=F1+F2备注：年度考核考核维度：年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核平均值表达，以80%权重进入年度考核中。年终对周边绩效进行考核，以20%权重进入年度考核中。有关部门员工参加互相间周边绩效考核考核周期：元月1-10日完毕周边绩效考核评分。元月1－15日完毕月度数据收集整顿工作。元月30日之前完毕年度考核记录分析工作。考核表格附表2-3-3部门普通职工周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分A=14B=10C=6D=2ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切岗位员工（含有关部门及本部门）；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年度考核评分登记表附表2-3-4部门普通职工绩效考核登记表（年度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效72%A1=（取月度平均分）F1=A1态度18%A2=（取月度平均分）F2=A2周边绩效10%协助及时性5%服务质量5%共计C3=F3=C3年终总分=F1+F2＋F3备注：附录三：能力考核评分表设计及填表阐明各类人员能力考核指标表中高管理层普通职工营销人员人际交往能力建立关系团队合伙解决矛盾敏感性建立关系团队合伙敏感性建立关系团队合伙敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织精确性效率筹划和组织客户服务能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力考核表格附表3-1中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合伙解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力筹划和执行能力%精确性效率筹划和组织客户服务能力%*理解客户需求*客户管理Δ谈判能力*市场开拓能力专业知识及技能%考核人签字：年月日注：*只对市场部主管评价；Δ只对市场部主管、生产采购部主管评价。附表3-2普通管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合伙敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力%精确性效率筹划和组织专业知识及技能%考核人签字：年月日附表3-3营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合伙敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力筹划和执行能力精确性效率筹划和组织客户服务能力理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识及技能考核人签字：年月日年度能力考核评分登记表附表3-4能力考核登记表考核期间：年月至年月指标权重要素上级评分下级评分同级评分本项得分能力100%能力素质人际交往能力%建立关系团队合伙解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力筹划和执行能力%精确性效率筹划和组织客户服务能力%理解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识及技能%共计A1=B1=C1=F1=A1+B1+C1年度总分=F1备注：