2018中级经济师工商管理背原创学习笔记背诵版呕心沥血整理

第一章企业战略与经营决策一企业战略概述企业战略的特征与战略管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 定义企业战略定义关键词：企业做出的长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业总体战略（企业整体,最高战略，决定未来的业务组合）；企业业务战略（经营单位，关键词竞争）；企业职能战略（职能部门-资源利用效率）；内涵提出：安索夫，1976年基本任务---实现特定阶段战略目标；最高任务--实现企业的使命企业战略管理者的三个层次高层：企业总体战略的制定和决策，是总体战略的责任者，制定企业的使命、目标、政策和策略中层：战略的实施和控制，是企业任务的责任者，实施相关业务策略基层：战略的实施和控制，是企业职能的责任者，协调各部门合作企业战略的制定战略制定的步骤：1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 3. 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 和选择战略方案①企业愿景包含核心信仰和未来前景---“我是谁？”②企业使命--“企业的任务是什么？”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）制定战略方案遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤①战略变化分析②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励模式①指挥型强制实行②变革型指令型转变（运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略实施，使用环境确定性较大企业，缺点过分强调组织结构，不灵活）③合作型高层（决策范围扩大高层管理者，可调动积极性，缺点多位参与者协商，不经济，适用复杂不稳定的企业④文化型扩至低层，要求员工要有高素质⑤增长型自下而上企业战略的控制原则“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施方法①杜邦分析法（财务控制，产适用品多样性的企业）②平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)③利润 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环境E：生态环境L：法律环境）行业环境分析行业生命周期①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩行业竞争结构分析五力模型新进入者的威胁，替代品的危险，供应者的谈判能力，购买者的谈判能力，行业间现有企业间的竞争战略群体分析①聚类分析，可用于大样本实证研究②分类分析，小样本分析1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析企业内部环境分析企业核心竞争力分析①核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力②核心竞争力的特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链活动（波特教授提出）主体活动:供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购价值链分析1.单项能力分析，每项价值活动分析2.综合能力分析，整个价值活动之间联系分析波士顿矩阵（BCG矩阵）幼童（市场低，业务增长高，可进行必要投资，扩大占有率，转成明星产品，也可放弃战略）；瘦狗（双低，清算战略，采取转向和放弃战略）；金牛（市场高，业务增长低，可获得巨大现金流，采取稳定稳定发展战略）；明星（双高，进行必要投资，扩大产品优势）两个指标：1.业务增长率（纵轴）2.市场占有率（横轴）内部因素评价矩阵1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数（范围1.0—4.0，平均2.5，低于2.5是劣势，高于2.5企业内部状况处于优势企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）三企业战基本竞争战略业务战略成本领先战略适用范围①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系略类型与选择差异化战略适用范围①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力实施途径①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务集中战略适用范围①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力实施途径①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略需要附表记忆条件和途径提出：安索夫现有市场新市场现有产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）横向一体化①吸收合并即兼备(A+B=A)②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟①合资企业两家共同承担②相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟①技术开发与研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟企业稳定战略总体战略①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略企业紧缩战略总体战略①转向战略；②放弃战略；③清算战略；国际化经营战略钻石模型提出者迈克尔-波特教授提出产业竞争力要素1.生产要素2.需求条件3.相关支撑产业4.企业战略、产业结构和同行竞争国际化经营战略类型面临压力1.降低成本压力2.快速响应当地市场压力国际化经营战略类型1.全球化战略2.国际化战略3.跨国化战略4.多国化战略四企业经营决策企业经营决策类型时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策决策要素①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标(起点)③决策备选方案④决策条件⑤决策结果决策过程①确定目标阶段(前提)②拟订方案阶段(基础)③选定方案阶段(最关键的一步)④方案实施与监督阶段⑤评价阶段决策方法定性决策①头脑风暴法；(思维共振法)②德尔菲法；（匿名专家10-50人）③名义小组法；（背靠背独立思考）定量决策方法确定型①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=F／P-V风险性统计随机决策收益表法公式：期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值=（损益值×概率值）×经营年限—该方案投资额不确定型概率不知道区别于风险性乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1－乐观系数α)后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人的特点①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司一公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权权限占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点①公司法人财产权归属出资者(股东)②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力公司财产权的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产公司经营者特征①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制作用①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强③有利于团队合作能力的培养④有利于完善公司 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 要求①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观；③健康的职业心态，自知和自信选择方式内部选拔①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制所有者与经营者的关系①所有者与经营者间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系二股东机构股东概述分类发起人与非发起人①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制(一年内不得转让)③资格取得受到限制自然人与法人股东①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等权利①股东会出席权,表决权②临时股东会召开提议,提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权(核心)⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权义务①缴纳出资义务(最重要的义务)②以出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程(最基本的义务)④忠诚义务三董事会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（,二分之一以上的董事参加，决议必须过半同意才能通过，副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）职权①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度独立董事独立性资格①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员职权①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章公司法人四经理机构地位经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有独资设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务治理结构公司①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督五监督机构监督机关，是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）①监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况③监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督下面三张表格必须掌握股东大会三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限公司首次、定期、临时会议1／10表决权股东，1／3以上董事或监事1／2以上的股东通过2／3以上的股东通过⑴决定经营方针和投资计划⑵选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬⑶审批董事会报告⑷审批监事报告⑸审批年度财务预算,决算方案⑹审批公司利润分配,亏损方案⑺增加或减少注册资本决议⑻发行债券作决议⑼对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议⑽修改公司章程⑾其他职权股份有限公司股东年会、临时股东大会董事人数不够2／3,亏损1／3,持有10%以上股份股东请求国有独资公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权董事会三种公司组成任期定期临时会议表决义务有限公司3-133年可以连任每年至少2次1／10表决权股东，1／3以上董事或监事一人一票1／2不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人,股东,个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产国有独资公司3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监事会三种公司组成任期议事规则职权有限公司不少于3人，职工比例不低于1／3，董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次①检查公司财务②对董事和高级管理者进行监督对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正④提议召开临时股东会议⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼⑦公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资公司不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1／3国资委派出的外部监督机构第三章市场营销与品牌建一市场营销市场含义①市场是产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的综合市场=人口+购买力+购买欲望①人口：是市场的基本因素②购买力：决定市场容量大小的重要指标③购买欲望：购买行为重要条件营销含义菲利普-科特勒提出；是个人和集体通过创造、提供出售并同别人交换产品和价值，以获得所需之欲之物的一种社会和管理过场。1.需要、欲望和需求2.交换和交易3.关系4营销者和预期顾客营销观念含义营销观念是企业经营活动的基本指导思想，核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者的利益关系传统市场营销观念生产观念生产观念(“生产什么，就卖什么”)产品观念产品观念(质量好“以产定销”)推销观念推销观念(“卖什么，让人买什么”)现代市场营销观念现代市场营销观念(“顾客需要什么，我们生产什么”)①注重的是目标市场②围绕顾客需求中心③企业所有部门都在为满足顾客的利益服务时，可以通过整合营销途径实现企业目标④把获得利润当成整个市场营销工作的副产品区别起点中心产销关系手段目的设传统营销观念工厂企业擅长的产品以产定销推销及促销销售获得利润现代营销观念市场顾客需求以销定产整体营销满足顾客需求获得利润任务⑴负需求，转变性塑料米线⑵无需求，刺激性年夜饭⑶潜在需求，开发性苹果Ipad⑷下降需求，整合性家电下乡⑸不规则需求，同步性羽绒服⑹充分需求，维持性米面粮油⑺过度需求，多向性超市特价⑻无益或有害需求，逆向性香烟二环境分析宏观环境①人口环境②经济环境③自然环境④技术环境⑤政治法律环境⑥社会文化环境微观环境企业自身因素①高层管理部分，营销部门制定计划要得到高层部门批准②企业其他职能部门营销部门在制定和执行营销计划过程中要与企业其他部门相互配合，才能达到预期效果竞争者任何市场只要不是独家经营便会有竞争者，即便没有显在对手也会有潜在竞争者营销渠道企业①中间商②实体分配机构③营销服务机构④金融机构顾客顾客对企业提供的产品和服务认可程度的高低影响绩效大小，了解顾客需求和满足顾客需求是核心，公众外部公众：①媒介公众②政府公众③社团公众④金融公众内部公众：①企业内部职工②股东及管理者环境分析趋势①环境威胁(环境威胁对企业影响程度，出现环境威胁的可能性)②市场机会(1.理想业务2冒险业务3.成熟业务4.困难业务)目标市场市场细分含义通过市场调研，根据顾客对产品和服务不同的需要和欲望，不同的购买行文与购买习惯，把产品的整体市场分割成很多子市场，不是通过产品本身来分类，根据顾客群来分，消费需求的差异性是市场细分的基础。变量①地理变量(国家地区省市城市)②人口变量(年龄国籍民族性别宗教信仰)③心理变量(个性爱好生活方式生活态度)④行为变量(购买时机使用频率忠诚度)经营模式①市场集中化模式(只生产一类产品为饮料企业只生产瓶子)②产品专业化模式(只生产一种产品指甲刀企业)③市场专业化模式(满足某一客户群体轮椅)④选择专业化模式(进入几个不同的营养快线主要针对青年人和儿童市场)⑤市场全面化模式经营策略①无差异性需求基本上是一致早期的“可口可乐“公司只生产一种可乐面向全世界②差异性分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了分：零点可乐、咖啡可乐③集中性只选择一个细分市场李宁、安踏、361等如果集中后万一有竞争者进入会带来危机市场定位概念通过产品创立鲜明的特色和个性，塑造出与众不同的个性和形象，并传给消费者。从而在市场找到适当位置。实体表现：形状、成分、性能，消费者心理表现：豪华、朴素等策略①避强定位战略(常为多数企业所采用)②迎头定位策略(跟强型的企业一样的定位策略)③重新定位策略(王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶)三市场营销组合策略产品策略层次1、核心产品2、有形（形式）产品3、附件（扩展）对产品组合①广度：也叫宽度，指不同产品线的数目②深度：也叫长度，指每条产品线内不同规格产品项目的数量③关联性优化的策略①扩大产品组合策略②缩减产品组合策略③产品线延伸策略④产品线现代化策略产品的生命周期介绍期迅速建立产品知名度为核心，展示产品给消费者带来基本利，让市场迅速接受该产品，占领市场成长期强化产品的市场定位，建立顾客忠诚度，扩大市场占有率和防止竞争者进入成熟期延长产品时间，在维持稳定销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率衰退期淘汰策略:当机立断放弃经营非淘汰策略:保持原有市场上，不停止产品的生产经营定价策略因素①市场需求②成本③市场竞争目标①维持企业生存②短期利润最大化③市场占有率最大化④维护企业和产品形象方法①成本导向[最常见的是成本加成定价法价格=单位产品成本×(1＋目标利润率)]②需求导向[直接认知价值评比法古董、名人字画/直接价格评比法海南香蕉和北京香蕉]/诊断法定价策略新产品定价策略①撇脂定价②渗透定价③温和定价产品组合定价策略①产品线定价②备选产品定价③负数产品定价④副产品定价⑤产品束定价心理定价策略①尾数定价②指数定价③声望定价④招徕定价⑤分档定价⑥习惯定价折扣与折让定价策略①现金折扣②数量折扣③交易折扣④季节折扣⑤复合折扣⑥价格折让渠道策略含义货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权或者帮助转移其所有权的所有企业和个人，主要包括商人中间商和代理中间商。还包括分销渠道的起点和终点的生产者和消费者类型①零层渠道也称直接渠道形式:生产者→消费者②一层渠道：形式:生产者→零售商→消费者③二层渠道：形式:生产者→批发商→零售商→消费者④三层渠道生产者→代理商→批发商→零售商→消费者渠道商策略①独家分销②选择分销③密集分销新发展：①垂直分销系统②水平分销系统③多渠道分销系统步骤：①明确渠道目标②确定交替方案③评估渠道方案(经济性、可控性、适应性)促销策略促销组合①拉引策略利用广告和公共关系引起顾客兴趣购买②推动策略运用人员销售促进广告及管理①量力而行②销售百分比法③净增均势法④目标任务法人员推销及管理①开拓市场②传递信息③推销产品④提供服务⑤协调分配⑥收集信息销售促进在较大的目标市场，刺激需求而产生激励作用的促销措施（免费赠送、折价券、特价）公共关系企业为取得社会和公众的了解和信赖，树立良好形象进行的活动第三章市场营销与品牌建设四品牌与品牌战略概述品牌的内涵含义：用来识别产品和服务的名称、术语、记号、象征或设计、或其组合1.品牌名称2.品牌标志分类①按照辐射区域分:区域品牌,国内品牌,国际品牌②按照市场地位分:领导型品牌,挑战型品牌,追随型品牌和补缺品牌③按生命周期分:新品牌,上升品牌,成熟品牌,衰退品牌④按价值指向分:功能价值品牌,精神价值品牌⑤按使用主题分:制造商品牌,中间商品牌⑥按不同用途分:生产资料品牌,生活资料品牌⑦按价格定位分:普通品牌（大众品牌）,高档品牌,奢侈品牌⑧按不同属性分:产品品牌,企业品牌,组织品牌⑨按知名度分:驰名商标,著名商标,名牌产品,优质产品,合格产品,不合格产品⑩按所处行业分:汽车行业,电器行业,餐饮行业品牌资产大卫-艾克提出①品牌知名度②品牌认知度③品牌联想度④品牌忠诚度（核心）⑤品牌的其他资产品牌战略内容①品牌化决策②品牌模式选择③品牌识别界定④品牌延伸规划⑤品牌管理规划⑥品牌远景设立品牌战略的类型单一品牌战略所有产品都使用一个品牌类型有1.产品线单一品牌战略2.跨产品线单一品牌战略3.伞形品牌战略主副品牌战略以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌多品牌战略同时经营两个以上相互独立，彼此没有联系的品牌，每个品牌都可以施展最大影响力，使用多品牌部仅仅区分其他商品生产者，还可以区分自己的不同商品第四章生产管理与控制一生产计划生产能力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工原材料的最大数量①生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算②生产能力必须和技术组织条件相联系③生产能力反应是一年内的实物量种类设计生产能力指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，而重新审查核定的生产能力计划生产能力也称现实生产能力，是在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力影响因素①固定资产的数量(包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备)②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率核算单一品种生产设备组M=F·S·P或M=F·S／t【F—有效工作时间S—设备数量P—产量定额t—时间定额】作业场地M=F·A／a·t【A——生产面积a—单位产品占用面积t——单位产品占用时间】流水线M=F／r【r——流水线节拍】产品名称①计划产量（台）②台时定额③代表定额④换算系数③／④折合产量②*⑤比重⑥／∑Qdi能力⑦×Md／⑤多品种生产条件计划产量①比重②①/∑台时定额③假定台时定额②×③生产假定能力⑤折合成具体产品能力②×⑤甲10040800.5500.08311075025%2054400×16／20880乙200600.751500.2522060020%255704丙300801.003000.5330120040%1041408丁501602.001000.1675545015%406528合计6003000100%2035203520生产计划特征①有利于充分利用销售机会，满足市场需求②有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化③有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费类型①中长期生产计划对未来是三年或五年②年度生产计划对现在核心期为一年③生产作业计划计划的具体化到每个人指标①品种②质量(采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：E=S－(F＋vQ);Q＝F／P﹣v)③产量④产值(工业总产值/工业商品产值/工业增加值区别：工业总产值以总量为计算依据；工业增加值以最终成果为依据)编制①调查研究②统筹安排，初步提出生产计划指标③综合平衡，编制计划草案④生产计划大纲定稿与报批产品生产进度的安排保证交货,均衡出产,合理配置和充分利用企业资源①大量大批生产企业②成批生产企业③单件小批生产企业二生产作业计划概念内容①编制企业各个层次的作业计划②编制生产准备计划③计算负荷率④日常生产派工、生产、调度、的统计分析与控制特点跟生产计划相比较生产作业计划具有：①计划期短②计划内容具体③计划单位小期量标准大批大量生产①节拍或节奏(前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象)②在制品定额成批轮番生产①批量②生产周期③生产间隔期④生产提前期批量=生产间隔期×平均日产量单件小批生产①生产周期②生产提前期计划编制在制品定额法大批大量类型出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（车间之间半成品占用定额－期初预计半成品库存量）投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品预计数）累计编号法成批成量出产累计号数=最后车间生产累计号＋本车间的出产提前期×最后车间平均日产量提前量=提前期×平均日产量投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间投入提前期×最后车间平均日产量投入提前期＝出产前期＋生产周期生产周期法适用于单件小批生产类型企业生产控制程序“三个阶段”测量比较、控制决策、实施执行;确定控制标准:①类比法②分解法③定额法④标准化法方式事后控制方式根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回事中控制方式实时的进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析优点：“实时控制”缺点：费用高事前控制方式重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生产作业控制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容①投入进度控制②工序进度控制③出产进度控制在制品控制概念指投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品和车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容①确定管理任务和组织分工②确定定额，统计与检查工作③建立、健全收发与领用制度④合理存放和妥善保管在制品定额㈠大量流水线生产条件下在制品定额制定①流水线内部②流水线之间㈡成批生产条件在制品定额制定①内部②之间库存控制作用避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；控制库存占用资金占用，加速资金周转控制㈠库存管理成本①仓储成本②订货成本③机会成本；㈡降低库存措施①降低周转②降低在途③降低调节④降低安全方法①定量控制法，又称订货点法②定期控制法，又称订货间隔期法③ABC分类法，又称帕累托法第四章生产管理与控制生产作业控制生产调度内容①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作③检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求①生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则②生产调度工作必须高度统一集中③生产调度工作要以预防为主④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线（快速准确）组织大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度①调度工作制度②实行值班制度③调度会议制度④健全现场调度制度⑤坚持班前班后小组会制度五现代生产管理与控制的方法MRPMRPⅡ和ERP物料需求计划MRP概述把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产出了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法原理①以最终产品计划导出需求量和需求时间②根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生产（订货）时间结构主生产计划又叫产品出产计划，它是（MRP）的最主要输入独立需求物料由主生产计划体现物料清单又称产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量库存处理信息又称库存状态文件，它记载着产品及所有组成部分的存在状况依据制造资源计划MRPⅡ概述主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，以信息的形式表示，以形成最有效的生产能力结构①计划和控制的流程系统②基础数据系统③财务系统特点①计划的一贯性和可行性②数据的共享性③动态的应变性④模拟的预见性⑤物流和资金流的统一性应用①前期工程②决策工作③实施企业资源计划ERP概述以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行管理平台内容①生产控制模块是ERP的核心模块。有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现财务场控制、制造标准②物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理③财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理④人力资源模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算MRPⅡERP生产单一生产混合生产控制事中控制事前控制范围企业内部多企业地区国运行①前期工作主要实行调研和分析②实施准备成立项目小组③试验运行及实用化关键阶段④更新和升级阶段丰田生产方式和看板管理概述从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。具体思想和手段包括准时化和自动化，是贯穿丰田方式的两大支柱“准时化生产”这种手段是丰田生产方式的核心⒈准时化是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的⒉自动化丰田公司质量管理小组的特点有：自主性、自发性、灵活性、持续性；丰田公司的自动化，“自我全数检验”是建立于生产过程中的自动化在“自动化缺陷控制”的基础之上，是通过三个主要的技术手段来实现的，就是异常情况的自动化检验、异常情况下的自动化停机或自动化报警（质量保证）⒊标准化内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标②同一个流程必须用同样的方式来进行③问题得以很容易的发现④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式⑤可以很快的解决问题⑥是由每一个小组或小组长提的计划⒋多技能操作人员⒌看板管理⒍全员参加的现场改善活动⒎全面质量管理看板管理概念丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，功能①生产以及运送工作指令②防止过量生产和过量运送③进行“目视管理”工具④改善的工具种类看板是一张在透明塑料袋内的卡片，主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息规则①不合格不交后道工序②后工序来取件③只生产后道工序领取的工件数量④均衡化生产⑤利用减少看板数量来提高管理水平第五章物流管理企业物流概述企业物流概念物流的本质是服务，企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等多项基本活动。是继降低劳动力成本和物资消耗之后的“第三利润源泉”内容⑴运输⑵仓储①储存和保管功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能⑶装卸搬运⑷包装为生产的终点，也是物流的起点⑸流通加工⑹物流信息三个层次：管理层、控制层、作业层⑺配送分类按企业性质不同分⑴生产物流企业⑵流通企业物流包括：①批发②零售③仓储④配送中心④“第三方物流”按照物流活动的主体分①企业自营物流②专业子公司物流③第三方物流目标①快速反应②最小变异③最低库存④物流质量⑤整合运输与配送⑥产品生命周期不同阶段的物流目标(研制/成长/成熟/衰退)企业采购与供应物流管理企业采购物流管理含义指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动特征①是从市场获取资源的过程。分为有形采购（物料采购）和无形采购（服务维修保养等）②是信息流、商流和物流相结合的过程。商品交易过程实现商流，物质实体从供应商到用户实现物流过程③企业采购管理是一种经济活动功能①生产成本控制的功能②生产供应控制的功能③产品质量控制功能④促进产品开发功能目标总目标：以最低的总成本提供满足企业需要①确保生产经营的物资需要②降低存货投资和存货损失③保证并提高采购物品的质量④发现和发展有竞争力的供应商⑤改善企业内部与外部的关系⑥有效的降低采购成本原则①适当的数量②适当的品质③适当的时间④适当的价格⑤适当的地点流程①提出采购申请②选择供应商③进行采购谈判④签发采购订单⑤跟踪订单⑥物料验收⑦付款及评价企业供应物流管理概念指企业生产所需要的一切物料在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及其管理活动任务保证适时、适量合理的供应，促进物料合理利用，加速资金周转，降低产品成本，使企业获得较好的经济效益作用①获取资源完成前提条件②组织到厂物流企业需要确定运输的方式③组织厂内物流。厂内的库存管理和搬运企业生产物流管理概述含义①从范围看，生产物流始于原材料、外购件的投入，止于成品仓库②从属性看，是企业所需物料在空间和时间上的运动过程③从内容看，核心是对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理和控制目标①效率性目标②经济性目标③适应性目标流程①投入②转换③产出类型㈠生产专业化程度①大量生产②单件生产③成批生产㈡工艺过程的特点①连续型②离散型㈢物料流经区域①工厂②工序方式不同类型下的企业生产物流特征项目型特点①物料凝固②物料投入大③一次性生产④生产的适应性强特征①物料采购量大②生产过程原材料、在制品占用的物流量大③物流在加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律④物料需求与具体产品一一对应单件小批量型特点产品品种多，每一种产品的数量少，生产的重复度低特征①生产重复低②产品设计及工艺设计重复度低，物料的消耗只能粗略估计③不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制多品种小批量型特点产品品种不单一，每种都有一定的批量，生产具有一定的重复性特征①一般采用混流生产②使用MRP实现物料相关需求的计划③物料的消耗定额很容易确定，成本很容易降低④外部物流的协调性很难控制单一品种大批量特点生产品种单一，产量大，生产重复程度高特征①物料控制很容易②物料消耗定额能准确制定③产品品种单一性，物料需求变化性小，容易与供应商建立长期稳定关系，采购物流容易控制④可以使用各种先进技术设备，提高劳动生产率多品种大批量型特点也称大批量定制生产，以大批量提供多种定制产品模式，它把大批量与定制两方面有机的结合特征①物料被加工成基型产品的重复度高，物料的需求很容易控制②要满足个性化定制要求③要面对单个客户或小批量、频繁供给的实现④要求有全程物流的支持，建立一个有效的供应链网络不同生产模式作坊式手工经验管理，个人的经验智慧和技术水平决定了企业生产物流管理水平大批量生产建立在科学管理体系上，事先制定消耗定额，然后编制进度计划，对采购和分配过程进行调节多品种小批量推进式MRP为核心①运用计算机系统②以物料为中心维持在制品库存③围绕物料转化组织制造资源拉动式①以最终用户需求为生产起点②强调物流平衡，追求零库存③计算机与看板结合，由看板传递后道对前道工序的需求信息④将一切库存视为浪费，出发点是整个生产系统仓储与库存管理企业仓储概念是仓储式物流体系中一个重要的环节，既有调节生产和供求的作用，也有创值与增效的功能功能①供需调节功能②价格调节功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能内容①仓库的选址与建筑问题②仓库的机械作业的选择与配置问题③仓库的业务管理问题④仓库的库存管理问题任务①仓储设施规划和利用②保管物资③合理储备材料④降低物料成本⑤重视员工培训和提高水平⑥确保仓储物资安全主要业务入库业务①货物入库前的准备②货物的接运③货物的验收④货物的入库⑤办理入库手续（包括登账、立卡和建档）保管业务货物储存规划①种类和性质分类②不同货主分工进行区分③流转方式或发往地区进行分区分类堆码与垫盖①散堆②货架③成组④垛堆检查盘点保管损耗质量第一,科学管理,效率,预防为主出库业务①审核仓单②核对登帐③配货备货④复核查对⑤点付交接⑥填单销账第五章物流管理仓储与库存管理企业库存按经济用途分商品、制造业、其他按生产过程不同阶段分原材料、零部件、半成品、成品库存按存放地点分存货,在途,委托加工,委托代销按库存目的分经常、安全、生产加工和运输过程、季节性库存管理使命保证物料的质量，尽力满足用户的需求，采取适当措施，节约管理费用，以便降低成本意义①有利于资金周转②既有利于进行运输管理，也有助于有效的开展仓库管理工作经济订货批量模型模型假设条件①只涉及一种产品②年需求量已知，而且在整个周期内是连续的③一年之中的需求发生平滑，需求比例是一个合理的常数④各批量单独运送接收⑤货物脱销、市场反应速度等其他成本忽略不计基本经济订货批量模型c0—单次订货费D—货物的年需求量c1—单位货物单位时间的保管费H—单位保管费率，即单位物料单位时间保管费与单位购买价格的比率经济订货批量EOQ＝（2D×c0／c1）开根号＝（2D×c0／PH）开根号数量折扣下经济订货批量如果客户购买数量较大，供应商会提供较低的价格追求总成本最小的订货量企业销售物流管理概念指企业在销售过程中，将产品的所有权转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的空间转移特征①一体化的特征：订货处理,产成品库存,发货运输,销售配送②服务性强的特征满足用户需求为出发点,实现销售和售后服务意义①连接生产企业和需求终端的桥梁②企业获取利润的源泉企业销售物流的组织组织结构形式①职能式②产品式③市场式④地区式企业销售物流的组织内容产品包装生产物流终点销售物流起点包装具有防护功能、仓储功能、运输功能、销售功能和使用功能，是组织销售不可缺少的一个环节成品储存保持产品的合理库存水平，及时满足客户需求，是产品储存最重要的内容销售渠道选择①生产者—消费者，销售渠道最短钢材、木材②生产者—批发商—零售商—消费者，销售渠道最长日用百货，小五金③生产者—批发商或零售商—消费者，介于两者之间日用百货，小五金产品发送运输方式的选择需要参考产成品的批量、运送距离和地理条件信息处理企业销售物流管理目标①在适当的交货期，准确的向顾客发送商品②对于客户的订单，尽量减少和避免缺货③合理设置仓库和配送中心，保持合理的商品库存④使运输、装卸、保管和包装等操作省力⑤维持合理的物流费用⑥使订单到发货的情报流动畅通无阻⑦将销售额情报，迅速提供给采购部门、生产部门和销售部门原则①根据客户的服务特性划分客户群②根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网络③倾听市场的需求信息，及时发现需求变化的早期警报④实施延迟策略⑤与渠道成员建立双赢的合作策略⑥在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台⑦建立整个销售物流的绩效考核准则合理化的形式①大量化通过控制客户订货，增加运输量，使发货大量化②计划化按照规律制定发货计划，实施管理③商务分离化将订单活动与配送活动相互分离④差别化把仓储地点和配送方式区别开来⑤标准化销售批量规定订单最低量合理化的实现①销售物流的综合成本控制②直销方案的综合物流费用分析③销售物流的统一管理评价效率评价物流效率是物流要素投入产出比①单要素投入的效率评价②多要素效率评估物流成本控制物流成本指产品空间位移（包括静止）过程中所消耗的各种资源的货币表现，是物品在实物运动过程中发生的人力、财力、物力的总和；①物流成本的局部控制②物流成本的综合控制综合评价应当以整体物流成本最小化、顾客服务最优化、企业利益最大化为目标，将物流绩效评价的重点放在不断降低成本上原则整体性原则；可比性原则；经济性原则；定量与定性相结合的原则指标成本指标；效率评价指标；风险评价指标；客户满意度指标第六章技第一节技术创含义含义企业家抓住市场潜在盈利机会以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素不断研制推出新产品、新工艺、新技术,必须获得市场认同特点①一种经济行为（技术创新的核心是企业家）②一项高风险活动；③时间的差异性；④外部性；⑤一体化与国际化五种情况①产品创新(投入产出的特点：（1）基础研究的可度量产出为研究论文,科研报告（2）发明的可度量产出为专利申请、专利、论文、报告（3）开发的可度量产出为新工艺、新产品的图纸、说明书（4）创新的可度量产出为新的工厂、生产线、新产品、新工艺)；②工艺创新或生产技术创新；③市场创新；④开发新的资源；⑤组织管理创新类型根据对象产品创新是企业创新的核心活动按变化量大小分：①重大（全新）的产品创新②渐进（改进）的产品创新工艺创新也叫过程创新，是指产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式术创新管理新含义类型与过程划分关系产品创新制造差异化相对更独立独立于组织系统实施的向市场提供产品成本费用通常通过产品的销售收入很快得到价值补偿频率由高到低递减工艺创新降低企业成本相对系统随组织结构和管理系统重大变革很少向市场提供成本费用多数是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿频率呈峰状延伸模式不同划分①原始创新(是原创性和第一性)②集成创新(主体是企业)③引进、消化吸收再创新(最常见、最基本的创新形式)原始创新动力源泉基础科学/前沿技术领域;集成创新、引进消化吸收再创新利用别人的成果，使自己创新能力成长新颖程度①渐进性创新②根本性创新过程第一代技术推动基础研究—→应用研究与开发—→生产制造—→营销—→市场需求研究开发是创新构思的主要来源第二代需求拉动市场需求—→应用研究—→开发研究—→生产制造—→销售反过来以市场需求为出发点第三代交互作用是技术和市场交互作用共同引发的，在产业及产品生命周期的不同阶段有着显著的不同前三代技术创新模式是最常见的第四代A-U过程（1）不稳定阶段（2）过渡阶段这是主导设计被消费市场接受和推崇的阶段（3）稳定阶段以质量和降低成本为目标渐进性的工艺创新第五代系统集成,网络模型5IN是代表了创新的电子化和信息化过程，用专家系统来辅助开发工作，仿真模型替代实物原型第六代国家创新体系弗里曼六个系统是：（1）以政府为主导的管理调控体系；（2）以企业为主体，产学研互动的技术创新体系；（3）以科研机构和大学为主体的科学创新体系；（4）以各种中介机构为纽带的科技服务体系；（5）军民结合的科技创新体系；（6）具有地域特色的区域创新体系。四个基础是：（1）科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基础；（2）适应创新发展的人才基础；（3）有利于创新的政策法规基础；（4）激发创新活力的文化基础。第二节技术创新战略与评估方法战略概念是一个国家、地区或组织在正确分析自身在内部条件和外部条环境基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的总体部署，目的是获得竞争优势特征①全局性②长期性③层次性④风险性类型竞争地位不同1.技术领先战略2.技术跟随战略（优点：避免大量的研发投入缺点：容易产生知识产权纠纷企业行为方式1.进攻性战略（风险大，收益高）2.防御性战略（低风险低收益）3.切入式战略（游击性）技术来源不同1.自主创新战略（优点：形成技术壁垒，奠定领导地位缺点：高投入高风险，要培训人员使用新技术，有市场静默期）2.模仿创新战略3.合作创新战略评估方法定量评估方法折现现金流风险分析1.敏感性分析2.概率分析定性评估方法1.轮廓图法2.检查清单法3.评分法4.动态排序列表法项目组合方法1.矩阵法2.项目图法（珍珠：是企业高速增长的动力面包和黄油：短期资金流来源的基础白象：项目消耗资源，要废除牡蛎：可以成为企业长期竞争优势源泉）内部模式内企业家内企业家活动局限在企业内部，受多因素制约与企业家的的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部技术创新小组临时性的最适合中小企业①组成人员少，工作效率却很高②离原部门工作，完成之后随之解散③开放性组织④自主决定工作方式⑤简单矩阵式结构⑥多为扁平型。新事业发展部固定性的最适合大企业新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导。企业技术中心适合大中型企业起着主导和牵头作用，具有权威性，处于核心和中心地位外部模式产学研联盟①有偿转让给企业②共担风险的技术经济组织(是我国目前的最主要形式)③高等院校、科研机构自办企业企业-政府模式①政府出钱、企业出人，成果归政府所有②政府出钱、企业出人，成果卖给企业③政府帮助企业融资企业联盟松散型网络组织体特点①目标产品性（最基本）②优势性③动态性④连接的虚拟性⑤组织的柔性⑥结构的扁平性企业联盟的主要形式是技术联盟，大多数联盟协议都集中在高技术产业模式类型联盟核心联盟伙伴协调机制适用情形星形模式联盟核心盟主相对固定的伙伴（如供应商）由盟主负责协调垂直供应链型的企业适宜采用该模式（如耐克模式）平行模式无盟主无核心伙伴地位平等、独立自发性协调适用于某一市场机会的产品联合开发及长远战略合作联邦模式核心团队一般是技术外包或标准件供应关系联盟协调委员会可用于高新技术产品的快速联合开发R＆D研究与发展的类型基础研究基础研究是技术创新的源泉应用研究其成果形式以科学论文、专著、原理性模型或发明专利为主，在工业企业中一般表现为新产品、新技术、新材料的研究。开发研究对现有材料和中间生产做重大改进而进行的系统的创造性工作R＆D人员的研发的模式1.利用企业自身资源2.整合企业外部资源，与其他企业联系3.完全利用外部资源①联合开发②建立联盟③共建机构④项目合作3.委托研发（委托方提供资金，委托方承担失败风险）R＆D人员的选择与激励六种创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者、协调者R&D项目管理是临时性、柔性、扁平化的组织实施的四个阶段：1.概念阶段2.开发阶段3.实施阶段4.结束阶段绩效管理质量功能部署、客户评价法、关键路径法和集成产品设计等规律九律梯度最小/引力最大/信息传递(根本性特点)/人才载体/创新发展/保密与传播矛盾/加速/风险/适用技术交易含义是指技术供需双方对技术所有权、使用权和收益权进行转移的契约行为特点①技术