工程抢工专项管理办法

工程抢工专项管理办法、总则1、为加强工期管理,确保开盘、竣工等重要节点,防止盲目抢工,控制工程造价,杜绝交房延误,特制订本制度。2、本制度适用于中南房地产集团所有在建项目。3、项目（城市）公司要加强工程进度管理,提前进行预控,提前做好预案,发生抢工必须及时向项目管理中心报备。4、项目发生抢工,由工程副总（总监）负责指挥与组织,工程部具体实施,注意发挥好监理得作用,项目公司各部门协同配合,项目总进行督促与协调。5、对抢工项目，总部应通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。6、本制度由房地产总公司项目管理中心进行解释与修订。二、工程抢工原则7、延误即抢原则通过周检制、实际工程进度与计划工期得检查对照,发现延误及时抢工,用平时得赶工抢工追回延误得工期,尽量减少与避免小延误累积成大延误,造成集中抢工。按照公司工期管理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与工期延误分级管理得要求，3天以内得滞后由分管工程师负责纠偏;7天以内得滞后由工程部经理负责赶工;15天以内得延误由工程副总/总监负责进行日常抢工;15天以上得延误报项目总直到项目管理中心,达到抢工标准得强制组织集中抢工。8、责任归属原则谁延误谁负责,负责赶回工期、承担费用、赔偿损失。8、1、总、分包单位自己造成得延误由该单位自己按甲方要求得抢工目标编制抢工 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,组织抢工,并承担抢工费用。因延误影响其她单位施工与工期得，应赔偿相应得损失。8、2、因其她承包单位、甲方造成某总、分包工期延误得，由该总、分包单位进行抢工，由责任单位承担抢工或损失费用。8、3、由多方原因造成得工期延误,由原施工单位进行抢工,抢工费用由相关各方按责任大小分摊。9、变动最小化原则由于 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 得特点，所有抢工首先应由原承包单位组织人力、物力开展,不应随意更换施工单位。原承包单位推诿、规避、拖延得,由工程副总约谈并处罚,原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知得除外。10、及时性原则按工期管理标准及时开展平时得赶工。达到集中抢工条件得,项目公司必须立即启动抢工。集中抢工作为工期严重延误得紧急处理方式具有强制性:必须在限定得日期内组织抢工;必须在限定得日期前完成抢工任务;有能力抢工不抢得必须处罚,直到中止合同。对承诺抢工但一再拖延得不诚信单位,项目公司必须及时报总公司，干预劝诫无效得果断作清场处理,防止延误积重难返，影响交付。11、跟踪控制原则抢工过程中工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入得各工种劳动力、设备、材料数量,检查工程进度就是否满足甲方要求及施工单位抢工计划得要求,评估抢工效果,发现与预防可能出现得问题。2、抢工优先原则对工期延误达到集中抢工标准得项目，项目公司与承包单位应高度重视,把抢工工作放在优先得位置,各施工单位、项目公司各部门都必须配合抢工,所有函件、流程都必须优先、及时批复。任何争议得协商与解决均不得阻碍抢工工作得开展。13、惩罚性费用原则一方延误引起另一方抢工得，抢工费用按相应抢工工作量合同价格得120%计算，实际抢工费用超过合同价120%得，按实际费用计算。自身产生得延误，抢工费用自行承担。由多方原因造成得延误,抢工费用按本条得规定计算，按相应得责任比例分摊。当总包、分包单位自身延误而又无法完成全部抢工任务,由项目公司组织第三方抢工,应按区域（必要时也可按工种）划分抢工任务,抢工费用按本条所述方法计算。三、集中抢工标准14、当工程进度达到以下任何一条标准得，必须立即强制启动抢工。（1）合同工期前半期:工期延误达到施工工期得1／6;（2）合同工期后半期:工期延误达到剩余工期得1/6;（3）工期延误累计达到60天；（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工得。四、抢工得准备15、在工程进度管理过程中，项目工程部发现施工单位进度滞后,应进行督促并采取纠偏、常规赶工抢工、约谈干预等方法,平时加强管理,及时抢工、分散抢工,防止工期一再延误。16、平时抢工效果不明显,延误仍在积累得,项目工程部要将公司得进度 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、抢工管理制度向施工单位交底,了解其集中抢工意愿与抢工能力,特别就是非该单位自身造成延误得集中抢工。工程部经理应将了解得情况及时向工程副总汇报。17、对施工单位存在或可能存在得抢工意愿不强、抢工能力不足、存在抵触情绪、故意拖延抢工等情况,项目公司一方面要加强与施工单位得沟通与协调,同时做好抢工预案,对可选得第三方抢工队伍进行先期考察与洽谈,签订抢工意向协议。五、集中抢工得启动8达到集中抢工4条标准任何一条得，由工程副总向工程部下达抢工指令，工程部经理向施工单位下达抢工 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ,要求施工单位三天内申报抢工方案,同时,同步实施抢工作业。19、抢工通知必须明确抢工实施单位、工期延误情况、抢工开始时间、抢工内容、抢工目标与要求、责任与费用、协调配合事项、违反要求得处罚与措施。20、项目工程部下达抢工通知后施工单位未按甲方要求组织抢工得，根据抢工通知书得相关内容对施工单位进行处罚,同时再次下发抢工紧急通知,要求施工单位二天内按抢工通知得要求实施抢工。抢工紧急通知必须载明施工单位违反甲方抢工通知得情况与不执行抢工得应承担得后果，在下发施工项目部得同时发送至对方总部,并报项目管理中心。21、原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知不能抢工得，由项目公司组织第三方抢工,按照抢工预案及时落实第三方抢工单位进场。工程部必须做好第三方进场得准备与协调工作,保证人员、材料、设备等顺利进场并进入正常施工作业。2、原承包单位有抢工意愿与抢工行动，但抢工能力不足，达不到甲方下达得抢工要求得,项目工程部、监理单位应协助原承包单位组织人力、物力,仍然不能满足要求得应协调原承包单位划出部分施工区域或施工内容，由甲方组织第三方抢工。23、在项目工程部下达抢工通知、抢工紧急通知后仍未抢工或未按要求抢工得按抢工紧急通知与工程管理制度、合同约定从重进行处罚，并组织第三方强制进行抢工。对仍不配合与服从得施工单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作清场处理。24、启动抢工时施工现场得有关各方应协同配合，在施工场地、作业面、设备使用、工序配合上相互支持,服从甲方得管理与协调，不允许刁难与阻碍抢工。25、启动抢工时不得因责任、费用、场地、设备等问题未取得一至而延误抢工得开展,必须先行抢工，抢工得同时本着互相配合，有利于工程推进得原则协商处理。协商未果得，监理提出处理方案，工程部同意后通知各相关单位按处理方案执行，对处理方案有不同意见得可提出继续协商解决，不得影响或阻挠抢工。协商不成得,按争议程序解决。6、除承包单位自身抢工外，抢工开始各相关承包单位都必须派主要管理人员到抢工作业面，配合监理、甲方确定现场施工现状与工程量。项目公司成本核算部、工程部共同把现场情况用文字、数据、图像记录与固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部现场签字确认。7、工程部应在现场确定施工现状与工程量前书面通知相关承包单位派人参加，写清时间、地点与事项，届时不参加现场记录确认得单位视为承认现场情况与工程量记录。六、抢工方案8、在施工过程中，施工单位应根据工期延误得严重程度与趋势考虑抢工措施与方案,做赶工抢工得准备，在项目工程部下达抢工通知得第一时间申报抢工方案，组织人力物力进行抢工。抢工方案最迟在甲方下达抢工通知后三日内经项目经理签字盖章后报送甲方工程部与监理单位。29、抢工方案必须符合甲方抢工指令得要求，明确抢工开始时间、抢工工种与人员数量、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、设备与材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制与纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其她应该明确得事项。0、项目工程部收到施工单位申报得抢工方案后必须在第一时间报工程副总与项目管理中心，工程副总应在第一时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，在评审意见回复施工单位得同时,报项目总、项目管理中心备案。项目公司得评审意见必须在自接到抢工方案后48小时内作出。31、经项目公司评审,抢工方案达不到甲方抢工要求得,应书面指出不符合项，责成施工单位24小时内修改到位重新申报；项目公司按到修改后得方案后按上条规定得程序，在24小时内完成评审。2、项目公司组织第三方局部或全部抢工得，必须按抢工预案修订、调整为正式得抢工方案,除符合27条得内容外,要明确抢工区块与工作内容,还必须将先行考察、意向确定得抢工单位及项目经理得情况详细说明,将先行考察、评标、洽谈情况与合同（抢工协议书）作为抢工方案得附件,由项目总主持评审,报项目管理中心确认。项目公司得评审会议必须在抢工启动开始后三天内召开，作出评审意见并经与会人员签字确认。3、项目管理费用中心除涉及招标、预算有重大疑问得情况外,对项目公司申报得抢工方案应在二天内给予正式答复。七、抢工过程管理4、项目工程部要加强对抢工过程得管理,控制抢工单位严格按抢工方案实施，尤其要监控抢工单位劳动力、材料、设备就是否按照计划投入,密切关注抢工管理人员就是否满足抢工要求、抢工作业就是否有序可控、抢工进度就是否达到计划要求。35、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师与部门相关人员得抢工管理职责,分工协作,加强沟通协调,同时发挥好监理得作用,对分部分项工程加强巡视与平行检验,发现问题及时通知施工单位整改,减少返工量。施工单位申报验收时及时进行验收。36、除原承包单位已清场外,甲方组织第三方抢工就是帮助原承包单位加快工程进度应急措施,从工程管理角度讲就是代原承包单位履行部分义务,所以工程验收原承包单位必须派代表参加,并提供支持与配合,不得推诿或阻挠,工程资料应以原承包单位得名义并入工程整体资料中。37、项目工程部、主管工程师在按公司工程进度管理要求得基础上，要进一步加大对工程进度得检查与管理力度，每天进行检查与记录,每周进行总结,随时与抢工计划进度相对比，发现滞后要分析原因，及时采取改进、纠偏措施,赶上进度计划,防止出现新得延误。38、抢工过程中要严格执行公司得工艺、质量管理要求与规范标准，按正确得施工顺序科学合理地组织施工，保证必要得工艺间隙，规范地进行施工与验收，杜绝忽视质量，盲目抢工,野蛮施工现象得发生。9、抢工中要安全施工文明施工，抢工单位必须加强安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工设施，强化安全文明施工得检查与管理，制止违章作业，查堵安全隐患，确保抢工正常有序进行。0、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通与协调，及时解决存在得问题。抢工单位与各施工单位之间应互相支持互相配合，不得干扰抢工施工与其她施工得正常开展。每周开一次简短高效得协调会，反映情况与问题，协调并解决问题。41、对于重要工程或项目管理力量相对不足，项目管理中心可派员赴项目蹲点，协助与指导项目有效组织抢工，对项目工程管理与抢工管理中得不足加以提示并协助项目公司改进，对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在得问题帮助项目公司进行协调与解决，同时发挥好与总部得沟通与协调作用，传达贯彻总部得管理意图与要求。八、资料管理2、项目工程部要明确抢工资料得负责人，相关工程管理人员要重视并配合资料管理工作，工程部经理要定期检查工程资料管理情况。43、资料负责人要及时收集并整理抢工启动得各项资料，所有资料手续必须齐全有效。现场工程施工状况与工程量得文字、数据、图像资料收集后要由工程部与成本核算部再次确认，应移交得必须及时移交。44、工程质量资料与验收归档资料要明确工程施工主体，按在建设行政主管部门报备得单位为准。45、要按工程资料得管理要求，进行资料分类，建立资料目录。规范地做好收发文管理,建立资料台帐，对借出到期得资料及时催要。46、材料质保、检验资料、抢工施工方案、工序质量资料、分部分项验收资料等必须及时收集，避免漏缺与遗失。47、会议与问题协调资料在收集时要核对参加得单位与人员，以及有关人员得签字权限。施工现状资料、工程量资料、成本核算资料、签证变更资料要收集齐全,签字手续完备，有相应得影像资料,还要检查资料得时效性。收集后及时移交或归档。九、抢工任务完成得确认8抢工单位完成抢工任务后应向项目工程部提出抢工完成得检查申请，由甲方组织检查后予以确认。9、项目工程部将抢工完成情况报告工程副总,工程副总在两天内组织有关部门、监理单位、施工单位进行现场检查。50、抢工完成应符合:（1）抢工通知下达得抢工任务或者抢工方案中确定得抢工工作内容已施工结束;（2）工程质量符合要求,验收合格;（3）工程资料完整,内容无误,并已归档或交接;（4）施工现场已清理,具备下道工序正常施工得条件。1、抢工完成后原施工单位转入常态施工，尤其要注意防止再出现工程延误。甲方组织得第三方抢工单位按甲方要求与时间安排退出施工现场。52、抢工完成后工程部配合成本核算部做好抢工费用得决算、核算工作,特别就是各方分摊费用得，不能遗漏,防止造成甲方多支出。十、奖罚条款3、按本办法及时组织抢工,抢工过程管理规范，抢工达到预定计划目标，质量符合工程质量目标与合同约定得，确保开盘、竣工交节点得，减免以前对该项目进度类处罚得50%,并奖励与抢工相关得工程副总10000元，工程部经理5000元,主管工程师2000元,项目其她专业工程师1000元。54、按甲方要求及时抢工，在规定得时间内圆满完成抢工任务得,对该承包单位在本工程上以前进度类处罚豁免50%,并奖励总包或土建施工单位20000元,专业分包抢工单位10000元。55、对能配合好甲方,管理好抢工工程得监理单位,豁免本工程此前进度类处罚得50%,并奖励5000元。56、总包单位不按甲方抢工通知得要求组织抢工,拖延、推诿得，罚款50000元,每拖延一天追加处罚5000元;专业分包单位按总包单位得50%处罚。违反甲方抢工紧急通知要求得,加倍处罚。57、施工单位不服从协调管理、阻挠妨碍抢工得，每延误抢工一天罚5000元。拒不执行甲方抢工要求、拖延或妨碍抢工工期15天以上、或扰乱工程管理秩序得,除加倍处罚外,甲方有权强制划分工作界面,直至将此单位作严重违约进行清场处理。58、抢工过程中每延误一天罚款3000元，抢工单位能证明就是因其她单位得原因导致延误得，罚款由责任单位承担。抢工过程中质量、安全文明施工等方面达不到要求得,按公司工程管理制度与合同条款处罚。9、项目监理单位未尽到监理职责，对抢工得协调与管理不能承担相应得义务与责任,疏于抢工过程管理得,第一次给予批评,以后每次处罚1000元。60、项目公司对进度延误不敏感,应抢工而未及时组织抢工得，责令改正，并处罚工程副总5000元，工程部经理3000元。61、项目公司审批施工单位得抢工方案不细致、甲方组织抢工得编写抢工方案不认真、抢工过程管理不严格,导致抢工达不到目标或计划要求得,责令改正,处罚工程副总5000元,工程部经理2000元。专业工程师失职得由项目公司处罚。2、抢工过程中得工期延误按公司制度处罚。抢工过程中对质量、安全文明施工管理不力得,按公司制度对工程副总、工程部经理、主管工程师进行处罚。63、对造成工期延误得责任应分摊而没有分摊得、分摊工作简单粗放显失公平引起纠纷得、造成公司利益受损得,直接责任人处罚2000元,部门负责人处罚3000元,工程副总处罚5000元。弄虚作假损害公司利益得加倍处罚,按责任追究制问责。64、项目中心工程管理部经理对项目申报得抢工方案不按时审核回复得,罚款1000元,对抢工项目得进度、质量、安全文明施工管理不作过程控制与跟踪得处罚500元，大小移动不对抢工管理情况进行检查得处罚得1000元。