第二讲 管理理论的发展 PPT课件

第二讲管理理论的发展第一节古典管理理论第二节行为科学管理理论第三节现代管理理论的新发展教学目的要求本章通过对管理理论产生与发展沿革的讲授，了解前人的管理实践、管理思想、管理理论在管理学形成和发展中所做出的贡献，一方面可以了解管理理论发展的过去和现在，另一方面也为管理理论创新奠定了基础。史前的积累历史上管理实践主要发端于四个方面：大规模集体活动的需要，政治控制的需要，战争，宗教。早期的企业管理：背景----18世纪下半叶始于英国的工业革命，最早形成六百多人的纺织工厂。代表人物----亚当·斯密于1776年发表《国富论》认为劳动分工能提高劳动生产率；巴贝奇于1832年出版《制造业与机器经济》，论述了专业分工与机器、工具使用的关系。〔他进一步发展了关于劳动分工的管理思想，并把技术手段运用到管理上，成为了运筹学和科学管理的鼻祖。〕早期的企业管理的特点管理的重点是解决劳动分工与协作问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，还没有摆脱小生产经营管理思想的影响；靠个人的经验从事生产管理。管理的依据是个人的经验与感觉，工人操作没有科学的操作规程，管理人员没有统一的管理方法；企业管理者由资本家担任。企业的所有者与管理者没有完全分离，专职的管理者不多；管理人员和工人的培训也主要靠师傅带徒弟的方式，没有统一的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和要求。第一节古典管理理论也称为科学管理理论阶段19世纪末20世纪初产生了泰罗的科学管理学派、法约尔的管理过程学派和韦伯的官僚组织学派，使管理实践活动从传统的经验管理跃升到一个崭新的阶段，从而标志着管理学以一门科学的形式出现。泰罗的科学管理理论是重点一、泰罗的科学管理理论泰罗(FrederTaylor美国人，1856-1915)，最先突破传统经验管理格局，被公认为“科学管理之父”。泰罗出生于美国费城一个富裕的律师家庭，18岁考入哈佛大学法律系，但因眼疾而中途辍学。随后，他在多家工厂任职，从普通的机械工一直到车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师等。泰罗从青年时期就热心于企业管理的研究，并在自己的管理实践中进行了一系列实验，晚年则主要从事写作和演讲，宣传他的科学管理理论。1911年泰罗出版了他的《科学管理原理》一书，标志着科学管理理论的诞生。泰罗毕生致力于研究如何提高效率一是提高管理人员的工作效率二是提高工人的劳动生产率围绕如何提高效率，它通过动作研究、时间研究，对工人操作的重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，确实取得了工效提高、成本下降的效果。“科学管理”理论的主要内容(一)科学管理的中心问题是提高效率。(二)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。(三)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。(四)实行刺激性的计件工资报酬制度。(五)把 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。(六)在组织机构的管理控制上实行例外原则。(一)科学管理的中心问题是提高效率要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。创立了“工作定额原理”(二)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，是“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。制定工作定额是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。(三)标准化原理泰罗认为，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法。(四)实行刺激性的计件工资报酬制度这种计件工资制度包含三点内容：1、通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；2、采用“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动；3、工资支付的对象是工人而不是职位。好处是能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性。(五)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，计划部门的职能是：〔1〕为定额和操作方法提供科学依据；〔2〕制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；〔3〕拟定计划并发布指示和命令；〔4〕比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作(六)在组织机构的管理控制上实行例外原则规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。二、法约尔的一般管理理论亨利·法约尔（HenriFayol,1841—1925），法国人著名管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。他出生于法国一个富裕资产阶级家庭。1860年从圣艾蒂安矿业学院毕业后，在康门塔里—福尔香包矿业冶金公司度过了58年的职业管理生涯，从一个采矿工程师逐步晋升到总经理，担任总经理职务达30年之久。法约尔的贡献法约尔长期从事高层管理工作，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验。其代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为管理过程学派的理论基础。贡献：六种经营活动。五大管理职能。十四条管理原则。六种经营活动经营包含六种活动：技术活动〔生产〕商业活动〔交换活动〕财务活动〔资金的筹集〕安全活动〔人财物安全〕会计活动〔核算和统计〕管理话动（计划、组织、指挥、协调、控制）五大管理职能计划组织指挥协调控制十四条管理原则1、劳动分工原则2、权力与责任对等原则3、纪律原则4、统一指挥原则5、统一领导原则6、个人利益服从整体利益原则7、员工报酬原则8、集权原则9、等级系列原则10、秩序原则11、公平原则12、人员稳定原则13、首创精神原则14、团结合作原则三、韦伯的行政组织理论韦伯（MaxWeber，1864－1920）是德国著名社会学家和哲学家，主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等。被誉为“组织理论之父”的马克斯·韦伯对管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。这一阶段管理理论共同的特点：一是把组织中的人都当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要和行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；二是都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是处于一种“封闭系统”的管理时代中；把员工定位于“经济人”或“机器人”的角色。第二节行为科学管理理论新的管理思想应充分注意到“人”与“物”的不同全新管理理论始于本世纪20年代，美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑实验。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达8年的实验研究，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。一、梅奥及霍桑实验乔治·梅奥（1880--1949），美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他出生在澳大利亚的阿得雷德，20岁时在澳大利亚取得了逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析，从而成为心理疗法的创始人。1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，直到退休。霍桑实验霍桑实验----指从1924~1932年间，由美国国家科技委支助的，初衷在于求证劳动条件与生产效率关系，在美国西方电气公司下属霍桑工厂进行的一系列实验。整个实验进行了四个阶段的实验：照明实验、继电器装配工人小组实验（福利实验）、大规模访谈（访谈实验）和对接线板接线工作室的研究（群体实验）。实验结果出乎预料，不论照明度提高还是降低，福利待遇提高还是降低，产量都增加。试验者无法对此作出合理解释。1927年，梅奥参加到该试验中，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明中的人的问题》，总结其研究。全新的发现：(一)、员工是“社会人”而不是“经济人”。(二)、企业中除了正式组织外还存在非正式组织。(三)、新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来提高劳动生产率。二、马斯洛的需求层次论行为心理学家马斯洛（AbrahamHaroldMaslow,1908-1970）是20世纪50年代后期人际关系学派的成员。他出生在纽约的布鲁克林区，就读于维斯康辛大学。1934年获得博士学位后，他在哥伦比亚大学教师学院担任研究工作。1937~1951年，马斯洛任布鲁克林学院的副教授，同时负责管理马斯洛桶业公司。1943年发表“需求层次”理论，也因此闻名于世。“需求层次”理论的内容马斯洛认为人们普遍具有五种基本需求，而且是有层次的，由低到高。第一层次，生理需求，包括维持生活所必需的各种物质的需要，如衣食住行等；第二层次，安全需求，如生活有保障、不会失业，没有威胁人身安全的因素等；第三层次，感情和归属上的需求，社交需求，爱、交往和友谊等；第四层次，尊严需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名誉的需求等；第五层次，自我实现需求，即要尽量的发挥自己的能力，使自己生活有意义、有抱负。三、赫茨伯格的双因素论弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）与马斯洛同被视为20世纪50年代人际关系学派的代表人物。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。双因素理论的内容即激励因素--保健因素理论或双因素激励理论。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加工作的责任，以及成长和发展的机会。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。管理当局应该认识到保健因素是必需的，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。现代管理理论经历了20世纪30年代至40年代的发展时期后，管理学进入了蓬勃发展阶段。特别是二战后，随着社会经济的迅速发展和科技的进步，许多新的管理思想不断涌现。美国著名管理学家孔茨将之概括为“管理理论的丛林”。具有代表性、影响较大的学派主要有：系统管理学派、决策理论学派、权变理论学派等。第三节现代管理理论的新发展一、企业流程再造二、企业文化三、学习型组织四、虚拟企业一、企业流程再造美国麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默于1990年提出对企业的全面改造。1993年，哈默和詹姆斯.钱皮联名出版了<<再造企业——企业管理革命的宣言>>。企业流程再造为“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。二、企业文化艾德加·沙因是最早提出“企业文化”这一概念的管理学家之一，生于1928年，美国麻省理工斯隆学院教授，著名社会心理学家，组织心理学领域的创始人之一。沙因写于1985年的《组织文化与领导力》一书，为尔后澎湃而起的企业文化研究铺平了道路。三、学习型组织彼得·圣吉，美国麻省理工学院教授，1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。〔一〕学习型组织提出的背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织寿命已成为世界企业界和理论界关注的焦点。〔二〕学习型组织的基本概念和特征彼得·圣吉定义的学习型组织是指具有如下特征的组织：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，员工与管理者关系由从属关系转变为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系等特征。圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：1、自我超越（personalmastery）2、改善心智模式（improvingmentalmodels）3、建立共同愿景（buildingsharedvision）4、团队学习（teamlearning）5、系统思考（systemsthinking）学习型组织具有七个特征：〔1〕有一个人人赞同的共同构想；〔2〕组织由多个创造性个体组成；〔3〕作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；〔4〕人们之间坦率的相互沟通；〔5〕人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作；〔6〕学习型组织的组织系统具有开放性和系统性，即学习型组织是一个开放的系统，并且是一个完整的整体；〔7〕组织结构具有包容性和发展性，即组织内部具有自主性，求同存异，同时组织的知识系统得以不断更新和创新。四、虚拟企业1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。所以虚拟企业也叫动态联盟。1992年，威廉·大卫和米歇尔·马龙给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”（一）虚拟企业的基础1、理论基础(1)虚拟企业是市场和企业之间的一种中间组织。(2)虚拟企业可以实现交易费用最低。2、实现基础(1)市场基础(2)组织基础(3)技术基础(二)虚拟企业的特征1、组织结构临时性。可及时调整或重组；2、地域分散性。跨机构、跨地区乃至跨国界；3、功能完整性。有多个拥有不同核心能力的成员企业，功能完整；4、组合敏捷性。可随时随地组合；5、领导上的相对性。领导的优先权由掌握关键技术的速度快慢决定。