第四期读书会资料_自己是狼才能与狼共舞——谈张瑞敏和他的联合舰队

自己是狼才能与狼共舞——我谈张瑞敏和他的联合舰队 今回首，张瑞敏自信中饱含汗水，海尔人艰辛中充满自豪；看远方，张瑞敏一股锐气，海尔人满腔热情，未来在他们面前展开了一幅多彩的画面。他们先进的管理体制与文化的双重驱动力量，他们现代化与国际化的双重发展方向，他们集约化经营与资本运营的双重发展战略，构筑成海尔人永不枯竭的动力源泉。以名牌战略敲响世界市场海尔的触角已伸向世界诸多领域。张瑞敏的声音也飘洋过海通过哈佛大学的讲台传向了全世界。     张瑞敏，这位与共和国同龄的企业界巨子，以10年时间走完了国际同行需要50年走过的路，一个培育了中国第一个生产规模化、替代多元化、出口国际化的家电生产基地的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 师，一个喜欢在“与狼共舞”中以名牌战略敲响世界大市场战鼓的指挥者，一个以海尔精神渗透国内外公众心底的公关大师……伴随着海尔名牌、海尔集团知名度的飙升，张瑞敏的名字也成了一种先进的现代化管理思想和行为的象征。一个能驾驭企业大局，面向未来，成就斐然的中国家电工业现代化巨人的形象赢得世人喝彩。     1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位 35岁、身高1.80米的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上班后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。而摆在年轻主帅面前的除了一条半闲置的生产线，一排门窗不整的旧厂房外，就是400多张等着吃饭的嘴，而身后，是国内100多家早已进入市场并有了较高知名度的企业，同类产品品种众多，市场竞争激烈。     张瑞敏认为，启动企业要从人开始，启动人要从启动精神开始。于是，他施政方略的第一步就是改革员工的思想观念。没几天，他发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这批冰箱。当时尚处在创业艰难时期的张瑞敏率领员工，亲手砸毁了76台不合格的冰箱，望着这一堆价值数十万元的“废铁”，海尔人第一次落泪了，声声锤击震撼着每一位职工的心，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量意识，也敲出了海尔人向管理要质量、要效益的决心和信心。从此，一个全新的质量管理模式在企业形成，一个由张瑞敏缔造的海尔在中国崛起，“海尔造”逐渐成为国产品牌中备受消费者青睐的佼佼者，“海尔张瑞敏”也成了中国企业界一位颇具传奇色彩的人物，他的“海尔没有二等品，只有一等品，有缺陷的产品就是废品”的诺言也成为海尔形象的代名词。     在当时四面楚歌的困境中，海尔的出路在哪里？张瑞敏经过慎重的考虑和周密的考察，决定引进国外高水平的生产技术，以“高起点”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后，确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。1985年，琴岛——利勃海尔牌，亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术、高质量赢得了广大消费者的信任，九连冠的殊荣，被消费者推举为最受欢迎的冰箱类第一名。1998年，海尔又荣获了中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各种荣誉接踵而来，由于海尔产品质量好、信誉高、牌子响，许多消费者以拥有海尔产品为荣。     海尔的奇迹，张瑞敏说，“靠的是理念”。他认为：理念是企业发展的方向。改变企业面貌和方向的最难点是人的观念。由此，他从哲学的角度，从辩证的关系，提出了许多企业内部的经营理念，诸如：“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市潮、“卖信誉而不是卖产品”、“高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、精细化、零缺陷”、“创造市潮、“人人是人才”……这些理念，贯注于员工身心，像一只无形的手将海尔上万名员工的才智凝聚在一起，提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，勃发出强大的生命张力，使企业获得超常规、跳跃式的发展。张瑞敏自豪地说：“这些无形资产，是海尔的最大优势，海尔的企业文化由此注入，由此统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂。”     “闯”出来的运营模式海尔企业在科学理念的指导下逐渐走上了正轨。作为掌舵人的张瑞敏，面对瞬息万变的国内国际市场，适应知识经济的新形势，不断地摸索、借鉴、创新，终于形成了一套严密科学的“海尔式”管理体系。“我试图用一种新的管理方法把企业管理的方方面面串起来，发挥企业界的整体效应，创建一流的企业，生产一流的产品，经过多次研究，逐渐形成了全方位优化管理法。”张瑞敏和他的助手们在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即日清日高管理系统，实际应用中取得了显著的成效，引起了国务院领导的重视，建议在全国推广。     张瑞敏强调指出，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。OEC最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。他说，在海尔，有效的激励机制是OEC系统正常运行的有力保证，并极大地调动了广大职工同甘共苦的积极性。在激励政策上，张瑞敏说海尔坚持的原则是公开、公平、公正。在激励方式上，更多采用的是即时激励，及时兑现，奖罚分明。     在企业管理中，海尔强调人人是人才的观念——赛马不相马：人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”，就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。在海尔，对干部的考核管理尤其严格，从集团公司到各职能部门，从各事业部到各车间，都在最明显处设有干部考评栏，表扬栏和批评栏。     张瑞敏的科学管理使企业飞速发展，其管理科学的精髓是“中正之道”。他认为，强调既不太过、也不未及的中庸的人生态度，是一种科学的态度。在对人的态度上，他认为阿谀嫌太过，轻视又不及，友爱最合乎中正；在社交方面，傲慢太过，卑屈又不及，诚实最合乎中正；在处事方面，粗鲁嫌太过，怯懦又不及，勇干最合乎中正……因而，“中正之道”这一管理理念，物化在张瑞敏手中，是一枚看得见的量化尺度：在生产领域表现为产品质量，在质量领域表现为国际认证，在营销领域表现为市场信誉，在市场领域表现为世界名牌，在设计领域表现为创新换代，在科技领域表现为国际同步，在目标领域表现为跨国经营，在文化领域表现为海尔精神，在信念领域表现为敬业报国……     “创”出来的联合舰队经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，改建成一艘装备精良的航空母舰。张瑞敏说：“在市场竞争中，有名牌但没有规模，名牌便无法保持和发展，有规模而无名牌，规模也无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”实施海尔的越洋战略，张瑞敏的基点是：以开展星级服务、以中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为基点，创建“世界名牌，在2000年，把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司”。     对此，张瑞敏信心十足。因为他更清楚，借鉴日本的管理经验，他已培养起员工的团体意识和吃苦精神；借鉴美国的管理模式，营造出个性舒展、创新竞争的企业氛围。更重要的是，他在广泛吸收中外先进的管理成果基础上，放眼于广袤的国际市场，将海尔的产品和理念撒向了全世界。     对国内企业的成功兼并与联合，即吃“休克鱼”方略，“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了15家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制，克隆出众多的海尔鲸鱼。使张瑞敏得以昂首挺胸走上了哈佛大学的讲台，讲授海尔的兼并理念，海尔实践也被作为哈佛大学的案例成为学生们的教科 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 。张瑞敏语重心长地说，如果中国的企业让外国产品打败，我们海尔争取最后一个倒下。在“与狼共舞”的竞争中，为迅速膨胀企业规模，他以无形资产盘活有形资产，靠输入海尔品牌和OEC管理法先后兼并了亏损总额达2.95亿元的6家企业，在一年的时间扭亏为盈，全国实施“大名牌、大市场、大科研”跨国经营的大集团营销战略。截止目前，海尔已组成了一支强大的“联合舰队”，在海尔冰箱这一航空母舰周围，布满着98个紧密企业、28个直属企业，销售收入过亿元的企业11个，形成了多元化、立体化的开放式发展驱动态势。     为尽快拓展海外生存空间，张瑞敏先后在102个国家抢先注册了海尔商标，以保护自己的名牌和知识产权。为进入国际市场，他一鼓气拿下了美国UL、德国VDE等8个国家和地区的质量认证，海尔冰箱、冷柜、空调器公司相继通过ISO9001国际认证，成为中国家电行业惟一一家有三家企业、五大主导产品拿到“国际绿卡”的企业集团。进而，张瑞敏确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售1/3，境外建厂辐射市场1/3。目前，境外40多个国家和地区树起了中文海尔品牌，海尔专营店达587家，海尔冰箱成为亚洲出口德国第一，空调成为国内同行出口欧共体第一，海尔洗衣机成为出口日本第一。面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。     海尔产品成为国际名牌营销的新热点。在千帆竞发的国际化大潮中，张瑞敏，这位满载着民族工业希冀之光的海尔联合舰队的舵手，不禁心潮澎湃。 “地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋才是未来的洋。” 张瑞敏的十三个观点 张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。 1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。 张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。 1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。1999年，张瑞敏荣列全球30位最具声望的企业家。 张瑞敏的十三个观点 观点之一——有缺陷的产品就是废品 1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 观点之二 东方不亮西方亮。这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的名牌战略阶段。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始多元化发展阶段。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为东方亮了再亮西方。 观点之三 在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在 市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布明天可以复工了。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:看你们把事情闹的!这时，一位职工代表碱了三句口号 孙部长不能走!海尔不能走！！海尔精神不能走!!!到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场 一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。” 观点之五——用户的难题就是我们的课题 1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话 ，说重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：用户的难题就是我们的课题 。后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。 观点之六——下道工序就是用户 一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做市场链就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。 观点之七——企业就像斜坡上的球 张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81·6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。 观点之八——赛马不相马 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的赛马不相马应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位见副总裁，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。 观点之九——企业要长第三只眼 按照张瑞敏的说法—— 计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。 观点之十——先有市场，再建工厂 这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的建字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并黄山电子进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗 ?甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业OEM的吗? 我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷! 观点之十一——出口创牌而不仅仅是创汇 10年前海尔按照先难后易的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。 观点之十二——国际化就是本土化 面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。 观点之十三—— 现金流比利润更重耍 企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。