BT项目风险控制要点首先，建立健全组织机构。除了设置现场的BT项目班子，还应有专人负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门的工作流程，紧密跟踪，及时反馈信息，报决策者研究布置下一步的工作。其次，制定详细周密的BT项目
计划
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，计划制定应充分考虑各种外部不利因素，留有足够的时间，甚至要有应急处理
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
，必要的时候应请专门的项目管理公司帮助研究制定。对于不以BT意志为决定的分部分项工程，应提前介入，早作打算。由于前期三通一平时出现了偏差，在工程正式实施时，主动与以前的合作开发企业联系，主动邀请这些公司的外部协调人员作为智囊团，请他们出面共同协调外部事宜，这样可以少走弯路，直接操作，既节约了时间也节省了费用。第三，由于总承包企业常年累月与政府建筑主要部门打交道，所以相对来讲有些工程在建设部门的立项、报审等等流程和手续，还属于比较熟悉和容易办理的，只要建设方及时出具合法的手续，应抓紧时间把这些办理好。第四，依据现有建筑法的规定，对专业分包、劳务分包等应及时办理分包手续，需要公开招标的，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作，依法公开进行招投标工作。编制标书设定条件时，应紧扣BT合同，原则上要求分包承诺的条件应该比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。可考虑将整个代建工程分为N个标段进行公开发标，分别承包给不同的施工单位。第五，应立即实施现场的三通一平。三通一平是下一步施工的必备条件，也是寻求合作的的基本条件，是项目形象最基本的表征，而且在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电是不以总承包企业意志为转移的，另外有可能涉及到道路过境、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会影响工程的开展，都会浪费时间和空间。第六，对各分包商或者供应商的管理，由于是BT项目，一般体量都比较大，一旦实行BT后，所有的分包商配套供应商的协调，都是BT合同的正常工作，正常一个项目大致需30家单位共同施工实施，方可完成，所以对各分包商的管理是一个综合性的课
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
，作为BT合同应该最大程度的优化施工顺序和流程，减少分包商之间，分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦，杜绝出现不必要的浪费和意外。作为BT管理商更能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主动找分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决，好分包商与业主之间，分包商与政府部门之间桥梁纽带作用。BT项目的资金管理
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