IT改变了商业模式

IT改变了商业模式美特斯邦威的爆炸式增长源于“虚拟经营”，而“虚拟经营”又依托现代化信息平台；通过推进自身及免费为上下游合作伙伴实施信息化，不仅提升了经营、管理效率，而且改变了商业模式。北京的春天总来得特别快！3月中旬还是春寒料峭，春分甫过，气温猛然间窜升到20多度，人们纷纷换上春装，一些时尚女孩甚至穿上了裙子，商店里的春装也随之热销。王泉庚，美特斯邦威集团副总裁。在企业战略规划制定、企业经营管理、供应链规划实施、信息系统规划实施、物流系统规划实施等方面有着十多年的具体实践和研究，具有丰富实践经验。虚拟运营的服装企业孙晶是美特斯邦威公司王府井专卖店的店长。3月29日，孙晶发现一种橙色女T恤衫卖得不错， 决定 郑伟家庭教育讲座全集个人独资股东决定成立安全领导小组关于成立临时党支部关于注销分公司决定 增加订货。孙晶马上登录美特斯邦威公司的专卖店管理系统，在订货栏内输入橙色T恤衫的代码1160171，再输入订货数量等后，经美特斯邦威北京分公司的销售部同步审核后，远在上海的美特斯邦威总部的物流管理部订单履行中心马上就对此订单进行处理，同时在距北京最近的区域配送中心就会自动打出货物分拣单，整个订单的处理过程只需要5分钟，几乎是实时的过程，1个小时后上海配送中心就可以给王府井专卖店发货。如果一切顺利，3天后，也就是4月1日，孙晶预订的橙色T恤衫就会摆上柜台。美特斯邦威公司副总裁王泉庚说，从专卖店下订单到收到货物，分布在全国535个城市1000多家专卖店的平均订货到货周期是4天，如果一切顺利，只要两天就能把服装摆上货架；如果用传统手段，至少要半个月才能摆上柜台。下了女T恤衫的订单后，孙晶又打开网上财务对账单，看看王府井专卖店的货款是否已经打到美特斯邦威的账户上。以前，美特斯邦威公司的每个专卖店都有个厚厚的账本，每天把经营情况上报代理商，代理商再把各专卖店的经营情况汇总成一张报表，与美特斯邦威销售部核对、转账，每个月到15号左右再由财务核算出各个代理商上个月的对账单，再发给代理商对账。现在美特斯邦威公司已经实现了实时网上结算，与上游200多个代工企业（上游OEM工厂）、下游900多个代理商及专卖店之间的所有货款全部在网上自动结算对账，你欠我多少，我欠你多少，网上清清楚楚。2003年美特斯邦威公司的营业额达20亿元，但只有一个出纳员负责收款、划款，往来账是动态实时的，而且往来账还会实时同步协调业务的运转。目前，在美特斯邦威公司总部的销售部和商品规划部负责时时获取外部市场信息，商品规划部的人员每天盯着全国1000多家专卖店的销售情况随时变更生产订单，同时销售部门不断优化这些数字，使之更加准确。如果商品规划部发现不止孙晶增加了代号为1160171的女T恤衫的订单，就可以马上给代工企业增加生产定单；反之，会很快让代工企业停止生产，减少损失。不仅如此，美特斯邦威商品规划部的人员还可以在网上跟踪代工企业的生产定单执行情况。从给代工企业发出服装加工定单到物流中心存储、运输服装，再到专卖店销售服装，美特斯邦威公司从头到尾没有接触过一件服装，管理和运营的只有资金和供需信息，而管理、运营资金和供需信息的工具就是信息化平台。通过下游的代理商专卖店管理系统、美特斯邦威总部的ERP系统和上游的服装加工制造管理系统，美特斯邦威公司把下游900多家代理商和上游200多家代工企业紧密“团结”在其信息化平台上；通过与上下游合作伙伴信息的共享及业务 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 的一体化，不仅提高了美特斯邦威公司的生产效率和管理效率，还改变了美特斯邦威作为一家传统服装企业的商业模式。不言而喻，服装企业的利润应主要来自服装加工和零售；但作为国内休闲服装业的领头羊，美特斯邦威公司既不生产一件服装，也不销售一件衣服，其核心价值在于品牌，而品牌的价值又依托于其信息化平台。从这个意义上说，美特斯邦威已经实现了严格意义上的虚拟运营。其利润不是来自服装的加工和零售，而是来自以品牌为中心组织的服装生产、储运和销售的大流通。虚拟经营不仅为美特斯邦威公司带来了丰厚的利润，还为其爆炸式增长奠定了基础。美特斯邦威公司创建于1994年，是一家以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。1995年美特斯邦威的营业额只有500万元，2000年猛增到5.1亿元，2001年增长到8.7亿元，2003年更是戏剧性地增长到了20多亿元，实现了持续8年平均每年80%以上的增长速度，一跃成为中国休闲服装行业的领袖企业。不少当年与美特斯邦威同时创业的温州服装企业的营业额，还徘徊在两三亿元甚至不到一亿元的规模。信息化也有免费午餐虚拟经营的概念，1991年由美国著名学者罗杰•内格尔首先提出，主要针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，建议采取企业内部和合作伙伴的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。虚拟经营实际上是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物。周成建18岁就摆摊儿卖服装，对经营服装有很深刻的感悟。创业时期美特斯邦威公司的商业模式和温州的其他服装企业没有任何差别。但一位来自千岛湖农村的青年凭着对IT的执着慢慢改变了周成建的经营理念，也改变了美特斯邦威的商业模式。王泉庚出生在千岛湖农村，高中毕业后借了100元钱到温州打工，至U温州时口袋里只剩下20元钱，只好在车站门口睡了三天马路。后来，在温州半工半读，一边在夜大读计算机，一边打工，曾修过水坝、修过马路、造过电器，也当过油漆工。1995年，王泉庚应聘到美特斯邦威公司担任营销部统计员。当时美特斯邦威还在草创时期，员工住在仓库内，王泉庚睡上铺，一个财务经理睡下铺，下雨时还要起来扫水，否则地面积水就会流进仓库；管理更是非常混乱，“后厂”生产的衣服既不编码也不入库，就直接拿到“前店”销售，既没有人知道仓库内有多少衣服，也不知道卖了多少，后来王泉庚反复推算了一个星期才弄明白到底有多少库存。为了便于管理库存，1995年冬天王泉庚“偷偷”开发了个条形码管理系统，所有产品入库、出库、销售都要扫描；1996年冬天，仍然是在老板不知情的情况下，王泉庚又悄悄开发出了库存管理系统。当时公司内只有一台电脑，王泉庚既用来打字，也用来打条形码，还用来开发仓库管理系统。销售是服装企业的生命线，起初各专卖店的销售数据全靠手工统计，今天A专卖店卖了10件衣服，数据反馈上来后，用橡皮擦掉统计表上前一天的数据，写上新数据，半个月后周成建才能看到公司的销售报表。为了及时掌握专卖店的销售数据，王泉庚把信息化的触角伸向了下游合作伙伴，他不仅用信息化改变自己还期望用信息化改变下游合作伙伴。1997年3月，开发出专卖店管理系统后，美特斯邦威公司首先在温州推广。王泉庚既是统计员又是维护员，还是培训老师。他一个人先把网络搭建起来，然后安装上专卖店管理系统，再给店员做培训，抽空自己还要出去接受技术培训。周成建的高明之处在于，早在1997年就认识到了推进合作伙伴信息化的重要性，免费为下游代理商和专卖店实施信息化。相对于美特斯邦威公司，代理商和专卖店都是独立经营的企业；按说美特斯邦威没有义务为代理商、专卖店实施信息化。既然是免费，代理商也乐意接受。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，平稳落地了。不过，此时的虚拟经营更多的还停留在概念层次上，因为美特斯邦威还没有把企业经营的所有信息和业务与上下游合作伙伴的信息及业务全部集成在一起。2000年，王泉庚明显感受到信息系统的灵活性和扩展性已跟不上企业爆炸式的发展，“原来的系统是C/S结构，是在Oracle数据库上面用PB开发的，随着运行在上面的专卖店管理系统的增多，系统的灵活性受到挑战。”王泉庚琢磨着如何对系统进行改造？当时运行的系统耗费了王泉庚四年多的心血。为了开发系统，他经常加班到凌晨两三点甚至通宵；早晨8点上班赶不到办公室，就要被罚钱。当时王泉庚每个月的工资才1200多元，有时候由于上班迟到每个月就要扣去三四百元。有时侯，请其他公司的技术人员来帮忙，王泉庚只好自己掏钱请人吃夜宵，自己掏钱给人家报销打的票。如果把系统推倒重来，切不论过去的心血付之东流，可能又要搭进三四年的通宵达旦，尚且还有失败的风险。但为了企业高速的可持续发展，经过三个月的反复考虑，王泉庚还是决定推倒重来。当时，王泉庚根本不懂什么是ERP，只好到处去开会、听讲座、看杂志，吸收各种先进的管理理念。王泉庚认为未来的竞争将是产业链之间的竞争，而不是单个企业之间的竞争，因此信息系统也应是供应链上下游合作伙伴之间信息共享和业务流一体化的系统，但市场上流行的ERP软件要么是面向部门级应用的，要么是面向企业内部信息共享的，与上下游合作伙伴之间难以实现信息共享和业务流一体化。最后，王泉庚决定自己组织开发面向产业链一体化的ERP系统。2001年2月份，王泉庚自己组织了ERP研发项目组，把各部门的领导召集起来开会，王泉庚详细介绍了自己对ERP的想法，几乎所有部门领导听了都在笑，觉得太理想化了，根本不可能实现。王泉庚有股不服输的劲儿，他带领IT人员悄悄开发了一年半，到2002年7月开始全面推广，到2003年10月份已经全面完成了总部30多个部门、8个子公司、900多家代理商及专卖店、部分首批试点工厂的新一代面向产业链的ERP系统的推广应用。目前美特斯邦威公司实施的ERP系统，不仅把美特斯邦威企业内部的生产、销售、物流、财务等信息和业务高度集成在一起，还把上游代工企业、下游代理商及专卖店的信息和业务高度集成在了一起，实现了面向供应链的生产、物流、财务和销售信息及业务的大集成，确切地说不应该称作ERP（企业资源系统）而应该称做SRP（社会资源整合平台SocietyResourcePlatform）。曾经有人跟王泉庚开玩笑说，如果把美特斯邦威的计算机中心独立成为一个IT公司，也许10年后会出现另一个服装行业的“SAP”。美特斯邦威的员工不仅可以在网络上随时了解分布在1000多家专卖店的销售明细情况，还可以跟踪代工企业的生产定单执行情况；每个专卖店的老板也可以随时在网络上了解美特斯邦威新推出的各种款式的服装，及时下订单，并在网上支付货款。目前下游代理商、专卖店已达到100%的信息化，去年还对上游加工企业的生产制造系统进行了试点，王泉庚说今年的重点是把所有代工企业的生产制造系统推广应用起来，下一步还要对面辅料供应商实施信息化。将来美特斯邦威公司的信息化平台就像一艘信息航空母舰，把整条供应链，包括200多个代工企业、900多家代理商和下属1500多家专卖店的信息，整合在一起，实现整条供应链的信息共享及业务同步，目标是要从设计师产生设计概念到成衣上架销售的周期能控制在20天内，现在大部分服装企业这个周期至少需要100天以上。行业属性越来越模糊美特斯邦威的信息化平台是上下游合作伙伴的信息化公共服务平台，就像一个信息交通枢纽，整条供应链的信息在此实时交互，通过信息的共享实现了合作伙伴间的协同经营和运作；换句话说，现在美特斯邦威是在用整条供应链的资源与其他服装企业竞争。通过与上下游合作伙伴的信息共享，美特斯邦威实现了商业模式的转型，也为其快速发展奠定了基础。按说服装企业的核心价值应该是服装的生产和销售，但美特斯邦威现在既不生产一件服装，也不销售一件服装，而是经营自己的品牌。在虚拟运营模式下，美特斯邦威的行业边界正变得越来越模糊，既不像制造业，因为不生产一件衣服，也不像零售业，因为不销售一件衣服，从某种意义上说有点儿像流通业，以高附加值的“品牌”去组织社会大流通。王泉庚说，美特斯邦威的核心价值是品牌，公司一方面通过各种手段塑造品牌形象，如请当下华语乐坛炙手可热的偶像明星周杰伦作为形象代言人，另一方面通过现代化的管理平台来支撑。“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的新管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建董事长的以IT为基础架构的“虚拟经营”之道。耐克自己不生产一双鞋却成为全世界最大的运动鞋厂商，Dell自己的IT核心技术有限却成为全球IT巨头，沃尔玛通过为顾客提供更廉价的商品成为全球最大的连锁企业，这些跨国公司成功的背后，无一例外的依靠推进上下游合作伙伴的信息化，改变了原来的商业模式，从而轻松打败竞争对手。目前，定位在“品牌运营商”的美特斯邦威已在上海康桥开发区兴建自己的物流配送中心，在强大的IT系统的支撑下，相信不久的将来美特斯邦威就会实现100亿元营业规模的目标。小评论：管理学大师彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”经济环境的巨大变化促使企业的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。美特斯邦威公司通过推进供应链的信息化，实现了虚拟运营。目前，周成建对计算机中心的要求是“卖不断货，又不积压货”，这意味着计算机中心必须把下游专卖店和上游代工企业的信息实时集成在一起，把整条产业链的经营变得像玻璃一样透明，从而根据市场变化快速、准确决策。但美特斯邦威的信息化又有其特殊性。首先，美特斯邦威的上下游合作伙伴的信息化基础较差，有的企业甚至从未接触过IT,就像一张白纸一样任凭涂抹。如果合作伙伴已经拥有了自己的管理信息系统，即使免费给合作伙伴安装，恐怕也未必接受。其次，美特斯邦威的信息系统全部是自己组织开发的，不论给多少个合作伙伴安装，其边际成本几乎为零。如果美特斯邦威采用的是SAP的ERP系统，恐怕没有几家企业能为如此多的合作伙伴提供免费的信息化“午餐”。对已经有一定信息化基础的合作伙伴，如何推进面向供应链的信息化？UT斯达康公司IT总监汪拥君认为，通过推进面向供应链的信息化加强与上下游合作伙伴之间的协同运作是大势所趋，但未必一定要把整条供应链的经营管理信息整合到同一个信息化平台上，也未必一定要去代替别人实施信息化；上下游合作伙伴之间，不妨建立第三方公共信息平台，通过第三方信息平台从彼此的ERP系统内捞取信息，从而实现上下游合作伙伴的信息共享。四点感想民营企业对IT技术的开拓性应用、对信息化近乎偏执的追求、对信息化理念的创新性探索，远不是几篇文章所能概括的。从2月中旬奔赴长江三角洲调查采访至今，有几个想法一直萦绕在记者心头。1.是信息化带来的管理和行业边界的扩张为民营企业的崛起提供了前所未有的机遇。跨国公司的崛起不外乎两方面，要么出现革命性产品和技术，要么改变原来的商业模式。由于技术创新的投资越来越多，要在技术、产品方面实现革命性变革已越来越难；但利用相对成熟技术改变原来的商业模式，要相对容易得多。美特斯邦威公司的爆炸式增长就是一例。•信息化加速了家族企业的现代化。家族亲情和经营理性是家族企业永恒的矛盾，家族企业老板通过信息化既维系了家族亲情，又加速了企业管理的现代化，还为职业经理人开拓了活动空间。.民营企业信息化的真正障碍来自把企业做大做强的内在冲动力不足，而不是资金和人才的短缺。•政府在信息化建设中的主要作用不是扶持少数企业推进信息化，而是改善信息化环境，包括建设中小企业信息化共享平台、组织信息化培训等。民营企业对信息化的探索是个长期的过程，计算机世界报社对民营企业信息化的关注也将是长期的。目前，本报对民营企业信息化的报道暂告一段落，今后我们将从更广阔的视野深入探讨民营企业信息化的策略与 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，同时也欢迎各位有识之士来电来 函 关于工期滞后的函关于工程严重滞后的函关于工程进度滞后的回复函关于征求同志党风廉政意见的函关于征求廉洁自律情况的复函 共同探讨民营企业信息化的策略与方法，共同推进中国民营企业的发展。（来源：CCW）感谢下载!欢迎您的下载，资料仅供参考