考评综合体系

北京鲁艺房地产开发有限企业考评体系设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 管理咨询有限责任企业TIME\@"EEEE年O月"六月目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc22606845"第一篇　管理措施PAGEREF_Toc22606845\h2HYPERLINK\l"_Toc22606846"第一章总则PAGEREF_Toc22606846\h2HYPERLINK\l"_Toc22606847"第二章　考评方法PAGEREF_Toc22606847\h2HYPERLINK\l"_Toc22606848"第三章月度考评PAGEREF_Toc22606848\h2HYPERLINK\l"_Toc22606849"第四章年度考评PAGEREF_Toc22606849\h2HYPERLINK\l"_Toc22606850"第五章申诉及其处理PAGEREF_Toc22606850\h2HYPERLINK\l"_Toc22606851"第六章附则PAGEREF_Toc22606851\h2HYPERLINK\l"_Toc22606852"第二篇　 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 PAGEREF_Toc22606852\h2HYPERLINK\l"_Toc22606853"第一章具体实施措施PAGEREF_Toc22606853\h2HYPERLINK\l"_Toc22606854"第二章考评评分表填表说明PAGEREF_Toc22606854\h2HYPERLINK\l"_Toc22606855"第三篇　附件PAGEREF_Toc22606855\h2HYPERLINK\l"_Toc22606856"附表一:通常职员月度任务绩效考评表PAGEREF_Toc22606856\h2HYPERLINK\l"_Toc22606857"附表二:部门月度绩效考评表PAGEREF_Toc22606857\h2HYPERLINK\l"_Toc22606858"附表三:部门经理月度周围绩效考评表PAGEREF_Toc22606858\h2HYPERLINK\l"_Toc22606859"附表四:部门经理月度周围绩效评分统计表PAGEREF_Toc22606859\h2HYPERLINK\l"_Toc22606860"附表五:部门经理月度管理绩效考评表PAGEREF_Toc22606860\h2HYPERLINK\l"_Toc22606861"附表六:部门经理月度考评汇总表PAGEREF_Toc22606861\h2HYPERLINK\l"_Toc22606862"附表七:部门副经理和通常职员年度考评汇总表PAGEREF_Toc22606862\h2HYPERLINK\l"_Toc22606863"附表八:部门经理人员年度考评汇总表PAGEREF_Toc22606863\h2HYPERLINK\l"_Toc22606864"附表九:部门副经理和通常职员个人能力考评评分表PAGEREF_Toc22606864\h2HYPERLINK\l"_Toc22606865"附表十:部门经理个人能力考评表PAGEREF_Toc22606865\h2HYPERLINK\l"_Toc22606866"附表十一:各部门周围绩效考评权重表PAGEREF_Toc22606866\h2HYPERLINK\l"_Toc22606867"附件十二:职员能力考评指标评定表PAGEREF_Toc22606867\h2第一篇　管理措施第一章总则为规范北京鲁艺房地产开发有限企业（以下称企业）管理体系,建立科学 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,充足调动职员主动性和发明性,高效地完成工作任务,特制订本管理措施。适用范围本措施适适用于企业全部正式职员。考评标准以提升职员绩效为导向;定性考评与定量考评相结合;公平、公正、公开标准。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面:薪酬分配;工资晋升;岗位调整;职员培训;荣誉评选等。第二章　考评方法考评周期考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下一月1-10日内完成,年度考评于第二年元月11－30日完成。考评组织机构及职责划分董事会:董事会负责考评企业高层管理人员（包含总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师）;总经理办公会总经理办公会是日常企业考评决议机构,由企业高层管理员组成,办公室主任参与。关键负担以下职责:考评制度及相关制度修订审批;考评结果评议和审批;职员工资调整和考评等级百分比确定;办公室考评工作具体组织实施常设机构,关键负责:对考评各项工作进行组织、培训和指导;对考评过程进行监督与检验;汇总统计考评评分结果,形成考评总结汇报;协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作;对月度、年度考评工作情况进行通报;对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;为职员建立考评档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据;对考评制度提出修改提议。各部门经理职责负责帮助本部门职员制订工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、考评指标;负责本部门职员考评和等级评定;负责依据考评结果帮助职员制订改善计划。考评主体考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、相关协作部门考评,不一样考评维度对应不一样考评主体,详见《实施细则》。考评维度考评维度是对考评对象考评不一样角度和不一样方面,包含绩效维度、能力维度。每一个考评维度由对应测评指标组成,对不一样考评对象、不一样考评期间采取不一样考评维度、不一样测评指标。绩效维度:绩效是指被考评人员所取得工作结果,从以下三个方面考评:任务绩效:考评职员本职员作任务完成情况。包含每个岗位日常工作和每个阶段工作关键。周围绩效:考评工作（业务）相关部门业务协作精神,促进工作步骤在部门间顺利推进。管理绩效:考评管理人员对下属管理和工作指导绩效。能力维度:指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要专业能力。关键包含以下几类:中层管理人员（包含部门经理、副经理）能力考评指标:领导能力沟通能力判定和决议能力计划和实施能力学习知识能力通常人员能力考评指标:沟通了解能力计划和实施能力专业技能学习能力工作绩效目标设置考评周期期初依据岗位职责要求工作任务和本周期内企业工作关键和部门工作关键,由上下级之间共同协商,制订当期 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和考评指标,形成考评表,报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考评指标更改需经被考评者及其直接上级约定,并报上一级主管领导同意后,更改方可生效。企业每季度末召开经济活动分析会,企业高层及中层管理人员参与,共同讨论该季度经营计划完成情况,协调处理工作中出现问题。工作绩效目标设置要求关键性:目标项不宜过多,选择考评周期内工作关键或岗位职责中关键性工作作为考评指标;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;互动性:考评目标制订均应由上下级人员共同约定,而不是由上级指定。考评指标权重:权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度,以及该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。具体权重见月度考评、年度考评相关内容。考评统计考评周期期初,被考评人考评指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时,建立日常考评台帐,将考评内容和结果进行统计,作为考评打分依据,同时作为考评结果反馈和考评申诉处理依据。考评评分对于每项考评指标,根据A、B、C、D、E五个评分等级评分（具体评分标准参考实施细则）,具体定义和对应关系如表1:表1:评分等级定义表评分等级ABCDE定义超出目标达成目标靠近目标低于目标远低于目标得分90--12081--9071--8061--700--60部门等级评定部门考评不单独设置指标进行。部门经理任务绩效和周围绩效得分作为本部门考评得分。任务绩效和周围绩效综合表现在部门月度绩效考评中。依据部门考评得分排序后,由总经理办公会确定优、良、中、通常和差百分比。部门评优百分比不超出20%。个人等级评定中层管理人员个人定级评定:经过加权计算部门经理绩效维度考评考评指标得分与能力维度考评得分,得到经理个人综合得分,办公室将经理考评得分进行排序,总经理办公会依据确定优、良、中、通常和差百分比,但不能突破以下百分比限制:表2:月度考评综合评定和年度绩效评定等级百分比限制表人员类别等级百分比限制评定人优良中通常差中层管理人员<20%>20%总经理办公会对于中层管理人员和通常职员个人由直接上级依据下属实际得分进行评判等级:表3:考评得分、等级和考评系数对应表考评等级及系数优良中通常差考评得分91-12081-9071-8061-700-60考评系数1.21.00.80.60.4对于高层管理人员,个人年度考评系数=个人年度业绩考评得分/100;综合评定部门等级与考评系数对应关系:表4:部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中通常差部门考评系数1.11.0510.80.5考评程序直接上级对中层管理人员进行考评评分,办公室统计汇总后对部门和部门经理进行排序,形成考评汇报,经总经理办公会审议后评定等级,办公室将考评结果反馈给各部门经理;部门经理对下属进行评分并依据得分确定下属综合评定等级,部门经理将评定结果上报办公室,办公室对全部综合评定结果进行审批,特殊情况报总经理办公会审议;办公室将考评结果反馈给相关被考评人。办公室将考评结果整理归档,依据个人考评系数与部门考评系数计算职员月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。第三章月度考评除年薪制高层管理人员、销售代表,中层管理人员和通常职员均需月度考评。月度考评结果作为年度考评基础数据。同时,作为发放该月浮动岗位工资依据。考评内容对部门经理考评任务绩效、周围绩效和管理绩效。其中部门经理月度任务绩效目标是其年度业绩协议指标在月度分解。任务绩效和周围绩效综合表现在部门月度绩效中:对部门副经理和通常职员只考评任务绩效;部门考评（一）部门考评方法:部门考评以不单独设置指标进行。部门经理月度任务绩效和周围绩效加权得分作为部门月度考评得分。其中任务绩效和周围绩效综合表现在《部门绩效月度考评表》中。（二）部门考评结果用途:部门月度考评结果作为年度考评基础数据,同时作为职员发放月度浮动工资依据。第四章年度考评个人年度考评个人年度综合考评:关键是对职员本年度工作绩效、工作能力进行全方面综合考评。年度绩效考评作为计算年度浮动岗位工资依据;年度综合考评对职员长久发展和能力长久表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训依据。通常职员年度考评增加能力考评指标,由其部门经理在每年度元月11－20日对能力和素质相关指标评分,年度考评具体得分为:年度绩效考评综合得分=（∑每个月考评综合得分）/12年度综合考评得分=（∑每个月考评综合得分）/12×90%+年度能力考评得分×10%中层管理人员年度考评增加能力考评指标,由其直接领导在每年度元月11－20日对相关能力指标评分。部门经理:部门经理业绩协议考评得分作为年度绩效考评得分;年度绩效考评得分=年度业绩协议考评得分×90%+（∑每个月管理绩效考评综合得分）/12×10%;年度综合考评得分=年度绩效考评得分×90%+年度能力考评得分×10%;部门副经理同通常职员:高层管理人员年度考评对高层管理人员只考评绩效维度,以业绩协议考评得分作为年度任务绩效考评得分。1）总经理:总经理业绩协议考评得分作为年度任务绩效考评得分;年度综合考评得分=年度任务绩效考评得分×80%+年度管理绩效考评得分×20%2）副经理、总会计师、总经济师和总工程师:业绩协议考评得分作为年度任务绩效和周围绩效考评得分年度综合考评得分=年度绩效考评综合得分×90%+年度管理绩效考评得分×10%个人年度考评结果用途个人年度考评结果关键作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选优异等工作依据。对于薪酬具体影响参见《企业薪酬设计方案》。依据考评结果不一样,有以下多个用途:职务晋升:年度综合考评为优职员,优先列为职务晋升对象。年度考评不合格职员考虑调岗处理。优异评选:办公室将部门年度综合得分进行排序,由总经理办公会确定优、良、中、通常、差百分比,评定等级在良以上部门方能获取优异评选资格。工资升降:部门经理:按年度综合得分进行排序,由企业总经理办公会依据当年企业经营业绩确定工资晋升、保持和降级百分比,工资升降结果只通知到本人,不予公布。部门副经理及通常职员:年度得分=个人年度综合考评得分*70%+部门年度得分*30%办公室将通常人员年度得分进行排序,由总经理办公会依据当年经营业绩确定工资晋升、保持和降级百分比,工资升降结果只通知到本人,不予公布。年度浮动岗位工资发放:依据部门经理业绩协议考评得分确定年度考评系数;部门副经理和通常工以年度绩效考评得分确定年度考评系数。作为年度浮动发放依据。年薪发放:对于高层管理人员由董事会依据其业绩协议考评得分确定本年度年薪实际发放金额。以其年度综合考评得分作为确定下一年度年薪金额依据。部门考评（一）部门考评方法:部门考评不单独设置指标进行。部门经理年度业绩协议指标完成情况考评得分本部门年度考评得分。依据部门考评得分确定各个部门综合评定等级及部门年度考评系数。（二）部门考评结果用途:部门考评结果直接决定部门年度考评系数,年度考评系数影响部门职员年度浮动工资。第五章申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议,能够采取书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包含:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构总经理办公会是职员考评申诉最终机构。办公室是总经理办公会日常办事机构,通常申诉由办公室负责调查协调,提出提议。申诉受理办公室接到职员申诉后,应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件,首先由办公室对职员申诉内容进行调查,然后与职员所在部门经理进行协调、沟通。不能协调,办公室上报总经理办公会处理。申诉处理回复:办公室应在接到申诉申请书十五个工作日内明确回复申诉人;办公室不能处理申诉,应立刻上报总经理办公会处理,并将进展情况通知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理统计后,一周内必需就申诉内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。考评申诉步骤图、表格提交申述书办公室调查情况是否受理是能否进行协调否是否图5-1申诉步骤图职员对考评结果有异议协调处理上报总经理办公会处理解释原因表5-1:职员考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-2:职员考评申诉处理统计表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理统计问题简明描述:调查情况:提议处理方案:协调结果:经办人:备注:第六章附则考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密,考评结果只反馈到个人,不予公布。本措施由办公室制订、修改并负责解释。本措施实施后,原有考评规章制度自行终止。如另有与本措施相抵触要求,一律以本措施为准。本措施自颁布之日起实施。第二篇　实施细则第一章具体实施措施高层管理人员考评考评周期:高层管理人员每年度进行一次考评。考评时间:每年元月11日到30日对上一年度进行考评。考评维度:总经理考评维度包含任务绩效和管理绩效;副总经理、总会计师、总经济师和总工程师（以上简称三总师）考评维度包含任务绩效、周围绩效和管理绩效。考评方法对高层管理人员任务绩效考评以业绩协议形式进行;年初由董事长与总经理签署业绩协议,具体界定总经理年度业绩目标和对应考评标准及奖惩方案。年初董事长与副总经理和三总师签署业绩协议,具体界定年度业绩目标和对应考评标准及奖惩方案。考评主体:直接上级——总经理直接上级是董事长,董事长对总经理任务绩效进行考评;副总和三总师直接上级是总经理,董事长对副总和三总师进行任务绩效和能力维度进行考评,总经理参与考评。直接下级——所分管部门经理对管理绩效进行考评。同级——副总、三总师相互评价周围绩效。考评组织:办公室负责年度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。考评与薪酬1）董事会依据总经理年度业绩协议考评得分确定该年度年薪实际发放金额;2）董事会和总经理依据副总经理和三总师年度业绩协议考评得分确定该年度年薪实际发放金额考评与年薪标准晋升:1）综合总经理绩效考评分数和能力维度考评得分得到总经理年度考评综合得分,由董事会确定下一年度年薪标准是否晋升2）综合副总经理或三总师业绩考评分数和能力维度考评得分得到副总经理或三总师年度考评综合得分,由董事会确定下一年度年薪标准是否晋升。业绩协议表格:(见附表)部门经理考评（一）月度考评1、考评时间:月度考评在该月度下个月1－10日完成。2、考评维度:包含任务绩效、管理绩效和周围绩效;考评主体:直接上级——副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、总经理对任务绩效进行考评。副总经理考评办公室、企业管理部;总会计师考评财务部、总经济师考评计划预算部、计划部、销售部、开发部;总工程师考评工程管理部、材料设备部、拆迁部。同级——其她与本部门有工作关系部门经理,共同参与相互间周围绩效考评。直接下级——对管理绩效进行考评评分。考评组织:办公室负责月度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。考评薪酬:综合任务绩效考评分数和周围绩效分数影响该月度薪酬;（具体参见企业薪酬体系设计方案）考评表格（见附表）（二）年度考评1、考评时间:元月11－20日完成个人能力考评。元月21－25日完成年度个人能力考评数据搜集整理工作。元月30日之前完成年度考评统计分析工作。2、考评维度:月度考评任务绩效、管理绩效和周围绩效考评数据作为年度考评基础数据,以一定权重进入年度考评中。其中部门经理任务绩效和周围绩效考评以业绩协议形式进行,年初由总经理与各部门经理签署业绩协议,具体界定部门经理年度业绩目标和对应考评标准及奖惩方案。对作为长久指标个人能力进行考评。考评主体:直接上级―主管领导对经理个人能力进行考评。考评组织办公室负责将每个月度任务绩效、管理绩效、周围绩效得分进行汇总。其中各月度任务绩效和周围绩效作为业绩协议考评基础数据。办公室负责年度个人能力考评组织、过程监督和汇总统计等工作。办公室负责年度考评汇总统计工作。考评与薪酬部门经理业绩协议考评得分决定其个人年度考评系数,影响该年度浮动工资和年度奖金。（具体参见企业薪酬体系设计方案）考评与晋升由总经理和主管副经理依据部门经理年度综合考评得分评定等级,作为工资晋升、评优依据。（具体参见企业薪酬体系设计方案）考评表格及业绩协议（见附表）部门副经理和通常职员考评（一）月度考评1、考评时间:月度考评在下个月1－10日完成。2、考评维度:任务绩效。3、考评主体:由部门经理对部门副经理和通常职员进行考评。4、考评组织办公室负责月度考评组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考评与薪酬任务绩效考评分数决定其个人月度考评系数,影响该月薪酬;（具体参见企业薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）（二）年度考评1、考评时间:元月11－20日完成个人能力考评。元月21－25日完成年度个人能力考评数据搜集整理工作。元月30日之前完成年度考评统计分析工作。2、考评维度:月度考评任务绩效考评数据作为年度考评基础数据,以一定权重进入年度考评中。对作为长久指标能力进行考评。3、考评主体:直接上级――部门经理对部门全部职员个人能力进行年度考评。4、考评组织办公室负责年度个人能力考评组织、过程监督和汇总统计等工作。办公室负责年度考评汇总统计工作。5、考评与薪酬以职员年度绩效考评分影响该年度浮动工资;（具体参见企业薪酬体系设计方案）6、考评表格（见附表）部门考评部门考评指是除个人考评外集体团体考评。。部门考评由办公室组织实施;每个月一次,年度末总评一次。年度总评依据每个月考评数据为基础,以部门经理业绩协议中反应。考评内容:包含任务绩效和周围绩效,每个月度分别考评,综合表现在部门经理月度绩效考评表中;年度则以业绩协议为考评内容;部门经理整年业绩协议考评得分作为该部门考评得分;考评时间:每个月考评必需在下一月10号前完成,年度考评在第二年元月30日之前完成。第二章考评评分表填表说明《绩效考评评分表》中任务绩效指标和权重,在考评期初,由被考评者和直接上级在协商基础上确定。在考评期间出现关键任务改变,必需重新协商并填写指标和权重。考评人在对被考评人评分时必需参考对应岗位任务绩效、周围绩效、管理绩效、能力定义或评定表描述进行评分。考评评分通常分为A、B、C、D、E五级,含义见表。每一级中依据优良差程度分为三档,对应不一样分值。评分结果与分数对照表以下:评分等级ABCDE定义超出目标达成目标靠近目标低于目标远低于目标得分90--12081--9071--8061--700--60考评评分表汇总到办公室后,办公室依据各个指标权重和评分情况统计计算出全部些人综合得分。指标权重参见附表。第三篇　附件附表一:通常职员月度任务绩效考评表考评期间:年月姓名部门办公室岗位人事主管工作任务考评标准权重得分日常工作本期关键评分规则ABCDE91-12081-9071-8061-700-60考评人签字:年月日附表二:部门月度绩效考评表附表三:部门经理月度周围绩效考评表考评期间:年月被考评人部门岗位序号考评指标考评标准得分1主动性主动去其她部门问询是否有工作协作需要2响应时间其它部门/人员提出合理工作帮助要求时,立刻响应3处理问题时间立刻帮助,处理问题远低于预期时间4信息反馈立刻帮助工作完成后,立刻将完成情况反馈到要求帮助部门/人员5服务态度对帮助其她部门工作热情、周到评分规则ABCDE91-12081-9071-8061-700-60考评人部门附表四:部门经理月度周围绩效评分统计表考评期间:年月被考评人姓名被考评人部门岗位序号指标周围评分部门权重部门权重部门权重部门权重加权得分1主动性%%%%2响应时间%%%%3处理问题时间%%%%4信息反馈立刻%%%%5服务态度%%%%统计人:签字年月日附表五:部门经理月度管理绩效考评表考评期间:年月姓名部门岗位序号考评指标考评标准得分1沟通效果与下属沟通顺畅,人际关系友好;下属碰到多种问题愿意和上级沟通2工作分配合理分配工作,充足发挥下属潜能;对下属工作中关键问题给予指导3下属发展帮助下属明确自己发展道路,而且得到下属认同;指出下属改善点4管理力度有效规范下属行为评分规则ABCDE91-12081-9071-8061-700-60考评人签字:年月日附表六:部门经理月度考评汇总表考评期间:年月职位主管人职位姓名主管人姓名考评项数据起源权重得分加权分部门绩效90%任务绩效(a%)具体见部门绩效考评表%A1%%%%%周围绩效(b%)主动性%响应时间%处理问题时间%信息反馈立刻%服务态度%管理绩效10%沟通效果2.5%A2工作分配2.5%下属发展2.5%管理力度2.5%考评分=A1*90%+A2*10%年度考评综合得分:年月日备注:部门绩效中任务绩效和周围绩效权重a%和b%视不一样部门、不一样考评阶段而定,具体见部门月度绩效考评表附表七:部门副经理和通常职员年度考评汇总表考评期间:年月至年月被考评人部门岗位考评项月份得分123456789101112任务绩效A1能力A2考评综合得分=A1*90%+A2*10%考评综合得分:年月日备注:1、A1=（∑月度任务绩效考评得分）/12;2、月度不考评能力维度附表八:部门经理人员年度考评汇总表考评期间:年月至年月被考评人部门岗位维度考评项（权重）月份得分123456789101112绩效90%部门绩效81%A1管理绩效9%A2能力10%A3综合考评得分=A1*81%+A2*9%+A3*10%考评综合得分:年月日备注:1、部门绩效综合表现了任务绩效和周围绩效,该项得分为部门经理业绩协议考评得分;2、A2=（∑月度管理绩效考评得分）/12;3、月度不考评能力维度附表九:部门副经理和通常职员个人能力考评评分表考评期间:年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通了解能力25%2计划和实施能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考评人签字:年月日附表十:部门经理个人能力考评表考评期间:年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能力20%2沟通能力20%3判定和决议能力20%4计划和实施能力20%5知识能力20%加权平均考评人签字:年月日附表十一:各部门周围绩效考评权重表考评部门被考评部门办公室财务部计划预算部开发部计划技术部拆迁部工程部材料设备部销售部企业管理部立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期立项前期中期后期办公室财务部计划预算部开发部计划技术部拆迁部工程部材料设备部销售部企业管理部注:1、表中“√”代表考评部门与被考评部门之间考评关系2、下一格中对应百分数表示考评部门评分在计算总分时折算权重。附件十二:职员能力考评指标评定表1、部门经理ABCDE超出目标达成目标靠近目标低于目标远低于目标领导能力反馈和培训善于了解下属需要,经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况,经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好利用反馈和培训手段对下属工作基础无反馈和培训对下属工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力,并能主动传授工作知识,引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难分配工作与权力不合理,缺乏指导职员方法,内部时有不服怨言不善分配工作与权力,缺乏指导职员方法,内部常常不服怨言激励了解她人需求,善于引导下级主动主动地工作,用奖励和表彰等方法提升主动性,并使职员主动努力地工作有制度,能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度,但不能充足发挥作用,无改善方法,职员主动性不高制度不完善,基础无改善方法,职员主动性低工作关键靠命令与指示责任管理能够充足与下属沟通,督导职员工作进展立刻反馈和培训,让下属对自己工作担负责任能够与下属沟通,重视过程管理,指导和帮助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员指导和帮助几乎不能与职员沟通,极少对职员指导和帮助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要,含有出色谈话技巧,易于了解抓住关键点,表示意图,陈说意见,不太需要反复说明语言欠清楚,但尚能表示意图,有时需反复解释语言欠清楚,,常常需反复解释含糊其词,意图不明书面沟通表示清楚、简练,易于了解,无可挑剔几乎不需修改补充,比较正确表示意见文章基础不够通顺,基础能表示清楚关键意图文章不够通顺,但尚能表示清楚关键意图文理不通,意图不清,需作大修改判定和决议能力创新能力工作中能不停提出新想法、新方法,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新工作中能够努力学习,提出新想法、新方法与新工作方法并有风险意识按步就班,有时能够提出新想法、新方法与新工作方法按步就班,极少提出新想法、新方法与新工作方法因循守旧,墨守成规处理问题能力能快速了解并把握复杂事物,发觉关键问题、找四处理措施问题发生后,能够分辨关键问题,找四处理措施,并设法处理发觉问题,能够想措施处理,但有时抓不注关键发觉问题,有时能够想措施处理,但总抓不注关键碰到问题,束手无策决议能力善于确定决议时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难事件处理果断适当善于确定决议时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有合适,大多数日常事务处理果断适当能够确定决议时机,有时能够提出可行方案,常求援于她人基础能够确定决议时机,极少提出可行方案,常求援于她人遇事优柔寡断,缺乏主见计划和实施能力正确性能够根据计划严格实施,并确保在每个细节上降低差错能根据计划实施,比较注意细节,偶有差错发生并能快速更正大致能大致按计划实施,不太注意细节工作计划性不强,不注意细节,时有差错发生工作无计划,随意,常出差错效率时间和资源利用达成最好,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基础确保质量工作效率通常有时需要他人帮助才能完成任务工作效率较低,常常需要他人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低,常常完不成任务知识能力专业知识系统全方面掌握本专业理论知识,对一些问题有独立见解,是本专业内行家掌握本专业理论知识,含有一定深度通常地掌握本专业知识,能够满足工作要求对本专业知识没有很好掌握,但基础不影响工作正常开展对本专业知识仅有粗浅了解,影响工作正常开展实务知识全方面掌握实务知识,精通实务内容,除出色完成本职员作外,还能指导同事工作掌握实务知识,能出色完成本职员作,一定程度指导同事工作基础掌握实务知识,能独立处理较为复杂实务工作实务知识没有完全掌握,有时需要同事帮助才能完成工作实务知识没有掌握,常常需要同事帮助才能完成工作技能技巧本职员作操作和处理关系娴熟,含有多种本职员作所需要资格证书含有本职员作所需要资格证书,工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职员作步骤,能完成工作任务,但有些吃力对本职员作不太熟悉,基础技能不完全含有,几乎不能独立完成工作任务对本职员作不熟悉,不能独立完成工作任务2、部门副经理和通常职员能力考评指标ABCDE超出目标达成目标靠近目标低于目标远低于目标沟通了解能力表示能力出色,工作中和领导及同事沟通顺畅;能完全了解领导意图;能完全了解岗位职责和分配任务表示能力通常但工作中和领导及同事沟通没有问题;工作中能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题;基础能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事常常有沟通困难,不太能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通困难,基础不能了解领导意图和岗位职责和分配任务计划和实施能力个人工作计划安排合理,上级安排任务立刻完成,工作效率高,结果出色个人工作计划安排合理,上级安排任务立刻完成,工作结果令人满意工作是由个人计划,上级安排任务基础能按时完成,但结果还有些不尽人意工作计划性、条理性不强;上级安排任务时有拖欠,完成质量较差工作没计划、没条理;上级安排任务常常拖欠,完成质量差专业技能业务水平高超,理论功底和技术水平扎实,并能得到领导和同事一致认可业务水平能达成岗位要求,能够完成上级安排各项岗位职责范围内工作业务水平基础能达成岗位要求,但仍需一定努力才能完全胜任该岗位工作业务能力通常,工作中有时出现差错业务能力差,工作中常常出现差错学习能力能够主动学习各方面知识,重视不停提升自己能力,碰到问题虚心向他人请教,能不停积累经验认真学习工作所需专业知识和岗位技能,并在工作中能不停总结提升处理实际问题能力能够学习工作中所需专业知识和岗位技能,参与企业组织培训,培训考察能够经过,不过主动性不够,涉猎面不广有时学习工作中所需知识和技能,培训考评成绩通常,工作中碰到问题有时不能虚心听取他人意见极少学习工作中所需知识和技能,培训考评成绩较差,工作中碰到问题不能虚心听取他人意见