某公司人力资源管理体系(共78页)

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich案例分析-人力资源管理体系-上海，2001年07月25日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容页码1.概述32.固定报酬(年薪+福利)83.业绩评价和激励223.1工业类SBU总经理年度考核和激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 303.2金融类SBU总经理年度考核和激励方案353.3SBU总经理业绩管理流程383.4总部职能部门总经理年度考核和激励方案473.5总部职能部门总经理业绩管理流程733.6总部职能部门员工的业绩考核和激励方案771.概述人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置：部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部(总经理1人)人事行政和政策2人培训发展组1人集团人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估总共5人核心团队管理总经理兼主管，其余1人集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理(档案管理，劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 和人员调动等)集团的人才培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成人力资源管理报酬体系收入结构固定报酬业绩激励全员持股方案招聘管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程业绩评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价员工培训集团培训管理流程XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划变动报酬目标结构现状固定年薪固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情由集团领导层磋商决定年薪+福利业绩激励全员持股计划变动报酬经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献大小2.固定报酬(年薪+福利)不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资序列工资范围(元/月)管理职级1234总裁级10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,00018,000副总裁级部门总经理级高级员工级(II)普通员工级高级员工级(I)SBU总经理级SBU副总经理级每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II)高级员工(I)普通员工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工资等级XXX集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要操作方法每年年底进行依据工作业绩评估由各级考核人根据成绩确定晋升级数晋级标准为：总体评分好：晋升二级总体评分一般：晋升一级总体评分不理想：保持原工资级别由原来的月工资等级向前晋升一至二级员工工资晋级整个工资表中的金额作适当调整工资表年度调整每年年底调整，制定下一年度工资表调整依据-同行业薪酬增幅水平-通胀水平-公司盈利状况集团董事会确定年度工资预算人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定内容培训人员的薪资待遇薪资的晋级调整培训后的服务年限管理建议措施按照培训前评定的级别发放以培训成绩作为晋级评定的标准：优：晋升二级良好：晋升一级良好以下：保持原工资级别集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任公司住房福利其他国家法定的福利假期XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系XXX集团总部员工福利体系组成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房计划方案二：发放住房补贴年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假员工附加商业保险定期体检法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容1234序号项目公司缴费比例*员工个人缴费比例**备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家地方法定的社会福利项目一览表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%缴费工资基数：-上限为3015元-下限为603元缴费金额：-上限为282元-下限为84元*以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额**个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分法定公众假期带薪年假婚假假期种类内容建议政策丧假产假探亲假(可选)病假事假元旦五一国庆春节年中员工可自行支配的带薪假期员工在转正后登记结婚，可享受婚假女性员工享受的产假未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假因私事告假，视为事假按国家法规执行总裁25天副总裁25天晚婚者为10天非晚婚者为3天产前15天产后75天探亲假10~20天/年(不计路程)休探亲假者不能再休年假休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资按日扣发50%工资(工伤除外)按日扣发工资部门总经理20天高级员工15天普通员工12天直系亲属3天非直系亲属1天如遇剖腹产或难产，再加30天员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假因公负伤员工因公负伤或患病，可以享受病假按劳动法有关内容的规定执行实行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本薪酬外加发住房补贴的办法住房方案1住房方案2建立员工住房补充基金计划员工按不同的职级和服务年限享受不同程度的住房贷款每月发放住房补贴按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准公司为每个员工设立一个住房基金帐户公司和总部员工每月各按10%工资比例供款，存入住房基金帐户,员工供款部分从当月工资中扣除服务满2年以上者，可以动用帐户中基金购房期间离开公司的，只可取回员工供款部分购房后公司另行与员工签订有关服务和违约还款协议集团总裁：3000元/月集团副总裁:2200元/月总部职能部门总经理：1500元/月高级员工：500~900元/月普通员工：225元/月概述内容设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊住房方案1住房方案2对于有购房需求的员工有很大吸引力有助于长期保留员工简便明了，操作简单，减少公司后续工作量产生纠纷的潜在可能性小无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力优点缺点操作繁琐，增加公司的工作量如发生购房后离职，会使处理手续较复杂需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得税员工购房时，资助力度较小集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面员工附加商业保险序号其他福利项目集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用1建议内容健康检查2每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内工作午餐补贴3总部员工享受午餐补贴，每人300元/月基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整下达依据提出整理分析初审核修改决策实施监督年度工资预算总部人力资源部执委会集团董事会根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则收集薪酬行情和上海地区通胀水平的情况拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修改审核批准执行上报上报薪酬管理委员会在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度(1)依据提出整理分析主要工作任务确定下年度的集团总部工资预算将预算下达给执委会主要负责部门集团董事会主要工作任务根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内方案上报给执委会审议主要负责部门总部人力资源部主要工作任务汇总当年度薪酬市场行情收集同行业公司的工资调整幅度信息收集当年度上海地区通胀水平信息主要负责部门总部人力资源部主要工作任务执委会对上报方案进行审议提出修改意见主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务人力资源部对方案进行修改主要负责部门总部人力资源部主要工作任务批准方案下达方案明确实施生效期限主要负责部门薪酬委员会主要工作任务以更新的工资表执行工资政策主要负责部门总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务(略)主要负责部门在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度(2)3.业绩评价和激励建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则12345奖励公正以经营业绩为导向与收入挂钩的标准透明简便，可操作衡量指标合理业绩管理和报酬激励体系业绩评价和报酬激励体系是 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 员工行为，实现集团目标的有力手段吸引和保持一支高素质的经营管理队伍创造一个激励员工实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的水平目的业绩评价报酬激励集团目标业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定制定年度经营目标确定经营业绩的考核原则设计经营业绩考核指标核算指标达成和年度红利的分配公式年度红利的兑现方式从目标设定开始业绩衡量的指标明确，标准公开以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较由直属上级主持目标业绩考核用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果及时反馈给被考核人XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次集团薪酬激励体系集团高级管理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理总部员工高级员工一般员工通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作(1)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值考核重点履行本部门职能管理和服务功能的成效能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划本职工作的完成是否达到规定的要求SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平应收帐款(或坏帐损失)控制具体考核内容履行部门职责的工作质量履行部门职责的工作效率本部门人员管理的成效部门费用控制工作任务的完成质量工作的任务的完成效率工作能力工作态度考核形式和方法任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述年度目标管理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述考核人集团执委会集团执委会主管副总裁本部门总经理金融类SBU总经理SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平坏帐损失控制任期内的战略目标分解到各经营年度进行各经营年度的目标管理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述集团执委会通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作(2)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工考核周期每年年底考核一次，年中进行期中回顾每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩考核用表见样表1见样表2见样表3工作业绩和分红基金(奖金)的挂钩公式分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为6%分红系数：建议为2%~4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定年终红利=基本年薪X系数系数视年度考核成绩的总体评分而定：好：系数范围0.3~0.4较好：系数范围0.2~0.3一般：系数范围0~0.2不理想：不予分配年终红利年终奖金=基本年薪X系数系数视工作表现考核的总体评分而定：-高级员工：好：系数范围0.2~0.25一般：系数范围0~0.2不理想：系数范围0-普通员工：好：系数范围0.1~0.15一般：系数范围0~0.1不理想：系数范围0金融类SBU总经理每年年底考核一次，年中进行期中回顾见样表1分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为8%分红系数：建议为2%~4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定合理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一集团董事会是XXX集团最高权力机构，它负责：对集团执委会成员的工作业绩评价当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进行仲裁集团董事会考核人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价的总部管理层人员，他负有以下责任：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况作出客观评价对被考核人的能力、潜力和未来发展作出评价与被考核人就考核结果进行反馈沟通参加业绩考核培训，掌握业绩管理的方法原理和实施流程当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释考核人总部人力资源部被考核人组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定分发和保管各类考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析和保管协调对考核异议的仲裁调研目标管理的实效对流程改善提出建议配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映3.1工业类SBU总经理年度考核和激励方案SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅固定(30%)浮动(70%)收入确定依据平均年收入构成职务重要性所需能力和行业资历市场薪酬行情年度战略经营性指标的完成情况年度财务指标的完成情况集团执委会对该SBU管理的能力评价对集团的长期贡献长期发展潜力基本年薪年终分红长期激励收入长期激励收入年终分红基本年薪组成比例工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(1)财务指标年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平考核和分红奖励原则分红基金核算公式年度红利核算方法考核内容在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%当净资产收益率高于10%时，才能进行年终红利的核算分配SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数年度红利可分配额：分红基金X比例系数比例系数视SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定一年期国债利率水平加2%，在此建议为6%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，建议定为2%~4%分红系数战略经营性指标年终红利可分配额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(2)红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格：SBU的每股收益X市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年初确定年度红利的发放管理屯河股份总经理的1998年度的年终红利分配例子(1)公司1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数工业类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110万总经理年终分红=110万X40%=44万元(其中17.6万元以现金形式发放，其余26.4万元以市价折成屯河股份)前提公式结果分配方式3.2金融类SBU总经理年度考核和激励方案金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(1)考核和分红奖励原则分红基金核算公式年度红利核算方法考核内容在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%当净资产收益率高于12%时，才能进行年终红利的核算分配SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损年终坏帐损失超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数一年期国债利率水平加2%，在此建议为8%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，建议定为2%~4%分红系数年度红利可分配额：分红基金X比例系数比例系数视SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定财务指标年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平战略经营性指标年终红利可分配额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法(2)年度红利的发放管理红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终坏帐损失低于目标水平的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格：SBU的每股收益X市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年度确定3.3SBU总经理业绩管理流程拟定集团战略目标SBU总经理的经营业绩考核管理流程(1)经营目标和业绩契约的制定流程SBU管理层SBU董事会总部人力资源部执委会薪酬管理委员会集团董事会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监督Supervision制定集团战略目标制定SBU战略目标拟定SBU战略目标制定集团未来二年的经营目标集团年度经营目标分解提出各SBU年度经营目标审议目标的可行性适当修改年度经营目标的指标确定各SBU业绩目标和考核奖励办法组织定期的期中业绩回顾审议SBU年度经营目标与执委会共同商讨目标明确年度业绩目标和考核奖励办法拟定SBU年度经营目标签订书面的业绩目标管理契约接受定期的期中业绩回顾目标分解上报上报主持定期的期中业绩回顾下达下达提供意见汇总上报对各SBU的考核奖励的办法提供咨询意见备案使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(1)依据提出整理分析主要工作任务制定集团战略目标制定各SBU战略目标主要负责部门集团董事会SBU董事会主要工作任务分解集团战略目标到各经营年度分解各SBU战略目标到各经营年度主要负责部门执委会SBU董事会主要工作任务分解集团年度经营目标确定集团对各SBU的资源分配回顾各SBU历年的年度经营目标水平和业绩完成情况评估当年度的经济和市场环境主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务提出各SBU年度经营目标提出各SBU的考核原则和考核办法明确考核指标根据上述经营目标的水平，制定奖励原则平衡、汇总集团公司提出的SBU年度经营目标和各SBU自身的目标水平主要负责部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部SBU董事会使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(2)主要工作任务汇总各SBU的年度经营目标平衡结果审议这些目标与集团下达的目标的差异程度提供各SBU历年的业绩完成记录SBU董事会向执委会提供意见，共同商讨目标的制定主要负责部门执委会总部人力资源部SBU董事会主要工作任务适当修正部分经营考核指标制定具体的年度经营业绩考核办法制定具体的奖励办法主要负责部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部主要工作任务向SBU董事会下达年度经营目标下达考核办法和奖励办法拟定书面的业绩目标管理契约条款主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部主要工作任务SBU董事会将考核指标分解到SBU各高层管理人员各SBU高层管理人员和SBU董事会签订书面的业绩目标管理契约业绩契约备案存档主要负责部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务监控SBU的经营过程根据外界变化，适当修正部分经营指标诊断经营过程中不能按目标进度执行计划的原因提供解决方案组织定期的期中业绩回顾，一般在每年6~7月份主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力(1)定义需要完成的工作阐明要达到的结果业绩契约的主要内容内容和要求列出衡量业绩的措施双方协商达成的目标是可衡量的目标可以适当修正目标客观实际目标完成有时间期限目标设定的原则业务目标(与任务职责有关的目标)个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标)上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回顾中进行评价目标种类专业知识沟通能力创新进取性项目管理能力分析决策能力能力和专业背景要求领导组织能力规划能力适应性业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力(2)业绩衡量指标指标要求SBU的业务目标(与任务职责有关的目标)个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标)上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回顾中进行评价目标实施成本控制培训投入/员工发展市场占有率质量控制人员流动率客户满意度SBU的税后利润每股盈利水平指标尽量量化定性指标的描述要含义明确业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解相同战略经营性指标财务指标表格式样见附表1新产品盈利率SBU的销售收入净资产收益率SBU总经理的经营业绩考核管理流程(2)考核奖励的操作流程SBU管理层SBU董事会总部人力资源部集团执委会薪酬管理委员会集团董事会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监督Supervision业绩契约业绩考核准备提出对业绩完成情况的评估提出年度经营目标和今后的培训发展方向兑现奖惩批准有关的物质奖励和职务调动业绩回顾准备自身业绩和存在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 回顾与集团公司商讨下阶段业务目标和自身发展的意见执行上报下达提供考核建议和有关考核样表考核成绩归档检讨业绩管理流程对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(1)依据提出整理分析主要工作任务(略)主要负责部门执委会主要工作任务(略)主要负责部门主要工作任务考核人和各SBU中被考核人拟订年度业绩回顾需涵盖的问题起草具体的问题清单总部人力资源部对上述清单的拟定提供意见提供有关考核样表主要负责部门执委会SBU管理层总部人力资源部主要工作任务(略)主要负责部门对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(2)主要工作任务评估各级SBU管理人员经营指标的完成情况评估各SBU管理人员的能力，技能和发展潜力提出目标执行过程中存在的问题主要负责部门执委会SBU管理层主要工作任务提出下年度的经营目标提出有关人员的职业培训发展需求提出有关的职务晋升或调动主要负责部门执委会SBU管理层主要工作任务按照业绩契约制定奖惩管理方案审批奖惩方案和有关职务晋升和调动的安排主要负责部门集团董事会执委会主要工作任务向SBU董事会下达上述内容SBU董事会贯彻执行SBU管理层兑现奖惩考核成绩归档主要负责部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务检讨整个业绩管理的运作流程，提出优化和完善建议对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法组织业绩管理的培训活动主要负责部门总部人力资源部3.4总部职能部门总经理年度考核和激励方案集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅基本年薪年终分红长期激励收入固定(70%)浮动(30%)收入确定依据长期激励收入年终分红基本年薪平均年收入构成职务重要性所需能力和行业资历市场薪酬行情执委会对其工作业绩的评价本部门管理能力的评价对集团的长期贡献长期发展潜力组成比例战略控制部总经理的考核奖励办法考核和分红奖励原则分红基金核算公式考核内容考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=基本年薪X系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定年终红利以现金形式发放年度红利的发放管理基础研究报告与专题研究报告的质量战略制定质量计划制定监控分析报告的质量整合方案的质量SBU投资论证报告的质量部门费用控制综合评价以下13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分考核内容分数栏11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量13、对德隆集团和本部门的创新建议8、整合方案的及时性9、整合方案的质量10、SBU的满意程度4、战略及年度计划制定的优劣5、监控分析报告的及时性6、监控分析报告的质量7、监控分析报告的参考价值1、基础研究报告与专题研究报告的及时性2、基础研究报告与专题研究报告的质量3、基础研究报告与专题研究报告的参考价值好一般不理想总体评分较好好一般不理想较好对战略控制部总经理具体考核内容(1)定义：报告提交是否准时1、基础研究报告与专题研究报告的及时性好：一贯准时较好：仅出现一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：定义：报告分析是否全面，数据是否准确，是否发掘了深层次的问题定义：是否对决策具有参考和借鉴意义2、基础研究报告与专题研究报告的质量3、基础研究报告与专题研究报告的参考价值好：一贯全面、准确较好：仅出现一次拖延一般：出现二次以上的错误或不完善不理想：出现三次以上的错误或不完善好：一贯非常有用较好：仅出现一次拖延一般：出现二次以上的偏差不理想：出现三次以上的偏差评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制部总经理具体考核内容(2)定义：战略及年度计划的内容完善程度和战略规划的质量水平(评分标准参见“战略评价表二”)4、战略及年度计划制定的优劣好：内容完善，质量水平达到60分较好：内容完善，质量水平在50~60分之间一般：内容完善，质量水平达到50分不理想：内容不完善，质量水平低于50分得分：定义：报告提交是否及时定义：分析是否全面并且发掘出深层次问题5、监控分析报告的及时性6、监控分析报告的质量评语：得分：评语：得分：评语：定义：问题暴露准确，措施针对性强7、监控分析报告的参考价值好：一贯非常准确及有针对性较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：评语：好：一贯准时较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延好：一贯全面、准确较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制部总经理具体考核内容(3)定义：报告提交是否准时8、整合方案的及时性好：一贯准时较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：定义：整合分析合理，方案可操作性强定义：下属SBU对战略控制部所提供的服务的满意程度9、整合方案的质量10、SBU的满意程度好：整合方案质量一贯很高较好：整合分析较为合理，有一定操作性一般：整合分析存在漏洞，操作性不强不理想：整合分析不合理，方案无操作性可言好：非常满意较好：较为满意一般：尚可不理想：不满意评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制部总经理具体考核内容(4)定义：报告提交是否准时11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性好：一贯准时较好：仅有一次拖延一般：出现二次以上的拖延不理想：出现三次以上的拖延得分：定义：分析论据充分准确、方法合理定义：是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和新思维12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量13、对德隆集团和本部门的创新建议好：质量一贯很高较好：分析论据较为充分准确，方法也较合理一般：分析论据和分析方法存在一些问题不理想：分析论据不充分准确，分析方法不合理好：一贯能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议一般：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般人力资源部总经理的考核奖励办法高层经营管理人才的招聘工作成效集团高层管理人员的培训组织工作成效薪酬和激励管理工作的成效部门费用控制考核和分红奖励原则分红基金核算公式考核内容考核成绩取决于集团对人力资源部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=基本年薪X系数系数取决于执委会对其的年度工作业绩考核成绩系数建议最高不超过0.4年终红利以现金形式发放年度红利的发放管理综合评价以下12个方面的工作内容，可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分1、人力资源规划质量2、招聘3、集团人事管理政策4、总部的薪酬福利管理5、总部职能部门员工的业绩管理6、核心团队的业绩管理7、核心团队的薪酬福利管理8、培训管理9、本部门人员管理10、部门费用控制12、对德隆集团和本部门的创新建议11、SBU的满意程度分数栏好一般不理想较好好一般不理想较好对人力资源部总经理具体考核内容(1)定义：制定集团人力资源战略的质量1、人力资源规划质量好：制定的战略符合集团业务战略的要求，且成功地进行了贯彻较好：制定的战略基本上符合集团业务战略的要求，能够实施一般：制定的战略存在局部问题，基本上能够实施不理想：制定的战略在实施中存在问题，无法达到目标要求得分：定义：能否及时高效地提供集团战略发展需要的合格人才定义：在建立、健全和执行集团人事管理政策上的成效2、招聘3、集团人事管理政策好：能满足集团的需要，人才招聘的组织管理效率很高较好：能满足集团的大部分需要，招聘的组织效率较高一般：能够提供合格人才，但不够及时不理想：不能提供合格人才好：建立起完善的人事管理政策和制度，执行效果理想较好：建立的人事管理政策和制度较为完善，基本上达到管理要求一般：建立起人事管理政策和制度，但需要进一步健全，或执行力度需要加强不理想：未能为集团建立起有效的人事管理政策和制度，且执行不力评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对人力资源部总经理具体考核内容(2)定义：总部职能部门员工薪酬福利体系的管理成效4、总部的薪酬福利管理好：建立的薪酬福利体系能有效吸引人才，为此原因的人员年流失率在10%以下较好：建立的薪酬福利体系有一定竞争力，为此原因的人员流失率在10%~20%一般：上述体系存在一定缺陷，有待完善，为此原因的人员年流失率在20~30%不理想：上述体系欠缺竞争力，为此原因的人员年流失率在30%以上得分：定义：能否为总部职能部门员工的业绩管理提供方案咨询和实施建议定义：能否为核心团队的业绩管理提供咨询建议和有效服务5、总部职能部门员工的业绩管理6、核心团队的业绩管理好：能很好地为总部的业绩管理提供有效的方案和实施指导较好：能为总部的业绩管理提供较理想的方案一般：能为总部的业绩管理提供方案，实施效果一般不理想：提供的方案经实施在员工的业绩管理上效果不佳好：对业绩管理方法提供了有益建议，获得采纳，并组织起高效的业绩考核较好：对业绩管理提出的建议有一定建设性，效果尚可一般：对业绩管理仅能提供一般性的建议和服务不理想：不能对上述管理活动提供什么帮助评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对人力资源部总经理具体考核内容(3)定义：能否为制定核心团队的薪酬福利管理提供有价值的建议和服务7、核心团队的薪酬福利管理好：为上述活动提供有益建议获得采纳，并能提供高效服务较好：为上述活动提供的建议和服务有一定的水准和价值一般：仅能提供一般性建议，服务效果一般不理想：对上述活动提供不了什么帮助得分：定义：对集团高层管理人员和总部员工提供培训活动的成效定义：对本部门人员培训发展的工作好坏程度8、培训管理9、本部门人员管理好：能提供高效的培训活动，培训效果显著，对业务帮助很大较好：能组织起大部分培训活动，有一定的效果一般：能组织起部分培训活动，但反响不大不理想：未能组织起有效的培训活动好：对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻较好：对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果较显著一般：对本部门人员有基本培训计划，但效果一般不理想：欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会评语：得分：评语：得分：评语：定义：是否有效控制部门人员和行政费用10、部门费用控制好：对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平之内较好：对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的5%一般：对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内不理想：人员和行政费用超过目标预算20%以上得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般定义：是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和新思维12、对德隆集团和本部门的创新建议好：经常能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议一般：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议得分：评语：定义：下属SBU对人力资源部所提供的服务的满意程度11、SBU的满意程度好：非常满意较好：较为满意一般：尚可不理想：不满意得分：评语：对人力资源部总经理具体考核内容(4)较好好不理想一般较好好不理想一般投资管理部总经理的考核奖励办法考核和分红奖励原则分红基金核算公式考核内容考核成绩取决于集团对投资管理部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=基本年薪X系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定年终红利以现金形式发放年度红利的发放管理投资项目经营目标实现程度(销售额，利润，……)试验项目向SBU转化的成功率对集团其他业务支持的效率部门费用控制综合评价以下9个方面的工作内容，可以得出对投资管理部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分1、项目研究效率2、投资方案设计的优劣3、项目投资成效4、项目保全效率5、投资银行业务效率6、本部门人员管理7、部门费用控制9、对德隆集团和本部门的创新建议8、SBU和项目小组的满意程度分数栏好一般不理想较好好一般不理想较好对投资管理部总经理具体考核内容(1)定义：项目研究工作的内容翔实、准确程度、研究的时效性1、项目研究效率好：研究内容充实，与实际情况基本相符合，同时在规定的时期内完成较好：研究内容基本完整，与实际情况未发生重大偏差，在规定时期内完成或适度延期一般：研究内容不太完整，或与实际情况有一定偏差，或延期达一个月以上不理想：研究内容有严重欠缺，或与实际情况严重不符，或完成时间逾期达3个月以上得分：定义：投资方案对项目运作的影响定义：试验项目的经营业绩2、投资方案设计的优劣3、项目投资成效好：项目运作良好，符合投资收益率要求较好：项目运作基本达到要求，未发生股权、法律、税务等纠纷，投资收益率低于目标要求(5%以内)一般：项目运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷，但经努力获得解决；投资收益率低于目标要求(在15%以内)不理想：项目运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷，严重影响项目经营；投资收益率目标与要求发生严重偏差(在15%以上)好：试验项目完成或超额完成设定的经营目标较好：试验项目完成的结果偏差在设定目标的10%以内一般：试验项目未完成设定的经营目标(偏差在20%以内)不理想：试验项目经营业绩与设定目标发生严重偏差(偏差在20%以上)评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般定义：实施项目退出时实现的投资保全程度4、项目保全效率好：在规定时间内完成项目退出，收回资金达正常价值的90%以上较好：在规定时间完成项目退出，收回资金达正常价值的80%以上一般：逾期1个月以上或收回资金不足正常价值的80%不理想：完成项目退出逾期达3个月以上，收回资金不足正常价值的80%得分：定义：完成集团内部投资银行业务的时效性、安全性和效益定义：对本部门员工培养发展工作的优劣5、投资银行业务效率6、本部门人员管理好：在规定时间内完成集团对投资银行业务的要求，未发生重大法律、税务纠纷，集团其他部门和单位对成果满意较好：在规定时间内基本完成集团对投资银行业务的要求，发生了法律、税务纠纷，但经努力获得解决；集团其他部门和单位对成果基本满意一般：逾期完成集团对投资银行业务的要求，同时有法律、税务纠纷发生；集团其他部门和单位对成果的满意程度属于一般不理想：未能完成集团对投资银行业务的要求；发生重大法律、税务纠纷，对集团造成严重影响；集团其他部门和单位对成果不满意评语：得分：评语：得分：评语：对投资管理部总经理具体考核内容(2)得分：评语：定义：是否有效控制部门费用7、部门费用控制较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般好：对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻较好：对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果较显著一般：对本部门人员有基本培训计划，但效果一般不理想：欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会好：对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平之内较好：对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的5%一般：对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内不理想：人员和行政费用超过目标预算20%以上定义：是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议9、对德隆集团和本部门的创新建议得分：评语：定义：下属SBU和项目小组对投资管理部所提供的服务的满意程度8、SBU和项目小组的满意程度得分：评语：对投资管理部总经理具体考核内容(3)好：经常能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议一般：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议好：非常满意较好：较为满意一般：尚可不理想：不满意较好好不理想一般较好好不理想一般财务部总经理的考核奖励办法考核和分红奖励原则分红基金核算公式考核内容考核成绩取决于集团对财务部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=基本年薪X系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定年终红利以现金形式发放年度红利的发放管理财务预算的制定财务预算的执行帐务预算的正确性提供反映经营信息的管理财务报表预算执行的监控及时安排财务资源察觉问题并提出建议建立财务管理规章控制财务风险关系协调综合评价以下14个方面的工作内容，可以得出对财务部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分14、对德隆集团和本部门的创新建议13、SBU的满意程度10、关系协调11、本部门人员管理12、部门费用控制7、察觉问题并提出建议5、预算执行的监控6、及时安排财务资源8、建立财务管理规章9、控制财务风险3、帐务预算的正确性4、提供反映经营信息的管理财务报表1、财务预算的制定2、财务预算的执行分数栏好一般不理想较好好一般不理想较好对财务部总经理具体考核内容(1)定义：根据总体战略目标分解并制定年度财务目标，与下属单位充分沟通，使财务预算的制定具有可实现性并具一定挑战性1、财务预算的制定得分：评语：好：沟通充分，目标具有可实现性，具挑战性较好：沟通比较充分，目标有可实现性，也有一定的挑战性一般：有一定沟通，目标不具有挑战性不理想：不了解下属单位情况，目标制定无依据定义：财务预算的执行2、财务预算的执行好：一贯正确及时较好：二次以下拖延或出错一般：四次以下拖延或出错不理想：五次以上拖延或出错得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般对财务部总经理具体考核内容(2)定义：帐务正确，经审计无重大失误，能真实反映公司的经营状况3、帐务预算的正确性得分：评语：好：帐务真实、正确，无任何失误较好：帐务真实，正确，无重大失误一般：帐务基本正确，有少量失误但不严重不理想：虚报帐务，科目混乱，情况严重定义：按照高层决策者的要求，提供有价值的，反映经营趋势的管理报表4、提供反映经营信息的管理财务报表好：提供的报表对决策极具参考价值较好：提供的报表信息能较大程度地满足重大决策要求一般：虽能提供管理报表，但反映的信息量少，不能满足重大决策要求不理想：不能按照决策者的要求提供有价值的报表得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般对财务部总经理具体考核内容(3)定义：跟踪分析预算的执行情况，以监控公司的整体运作情况好：分析认真，监控得力较好：分析较认真，监控较得力一般：分析和监控做得比较粗浅，力度一般不理想：没有经过认真分析，无得力监控手段定义：随着业务的发展，及时发现资金短缺情况，并安排适当的财务资源定义：对于下属单位存在的问题，能及时察觉并提出意见或建议报告7、察觉问题并提出建议好:能及时补充财务资源较好：能补充绝大部分的财务资源，时间上也能较好衔接一般：虽能发现问题，但资金衔接不佳不理想：反应迟钝，不能应对好：及时察觉，建议切实有效较好：能发现问题，提出的对策可行性较高一般：虽能发现问题，但找不到切实可行的对策不理想：反应迟钝，余力不足5、预算执行的监控得分：评语：6、及时安排财务资源得分：评语：得分：评语：定义：制定并执行统一，健全的财务管理规章8、建立财务管理规章好：财务管理体系完整有效较好：财务管理规章基本健全一般：财务管理规章的部分内容需要进一步健全不理想：财务管理规章不健全，不统一得分：评语：定义：能否及时有效降低公司的财务风险，使得资产负债率低于6%且流动比率高于1.5:19、控制财务风险好：很有效的财务风险控制较好：对于财务风险的控制能力较有力一般：有一定的财务风险的控制能力，但控制力度较弱不理想：对财务风险控制不力得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对财务部总经理具体考核内容(4)定义：协调好公司与财政，税务，金融等部门的关系10、关系协调得分：评语：好：能非常有效地协调与各部门的关系较好：能与各部门交流沟通，保持较为良好的关系一般：仅能保持与各部门的联系但交流不多不理想：不能有效地协调定义：对本部门员工培养发展工作的优劣11、本部门人员管理得分：评语：得分：评语：定义：是否有效控制部门费用12、部门费用控制较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般好：对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻较好：对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果较显著一般：对本部门人员有基本培训计划，但效果一般不理想：欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会好：对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平之内较好：对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的5%一般：对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内不理想：人员和行政费用超过目标预算20%以上定义：是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议14、对德隆集团和本部门的创新建议得分：一般好不理想评语：定义：下属SBU对财务部所提供的服务的满意程度13、SBU的满意程度得分：一般好不理想评语：对财务部总经理具体考核内容(5)好：经常能给集团决策者以新的启示和建议较好：经常能给集团决策者以新的启示和建议一般：偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想：极少能给集团决策者以新的启示和建议