培训与开发重点

第一章人力资源管理——现代培训与开发导论培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。从“消极”到“积极”；--“开发”成为现代人力资源管理的核心内容2.现代培训与传统培训的区别现代培训，A更关注企业的战略目标和长远发展;B已经不是对于单个个人的独立的培训;C更注重于激发员工的学习动机;D更关注人的生理与心理特点;E已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力开拓了创造智力资本的途径，--是一种“影响力”训练老3P：岗位分析，绩效考评，薪酬支付新3P：人力资源规划，人员的胜任能力，员工参与更强调战略目标下的规划，“以人为本”。属于发展的内容：培训与开发，新员工导向，员工职业发展学习型组织：建立共同愿景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求1)现代培训对人力资源部门的要求–HRM部门通过一系列创新的手段与 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 让员工能真正学到他们所希望学到的东西–鉴别培训师2)现代培训对培训师的要求：A)讲解或口头能力；B)沟0通与交流能力；C)问题的发现与解决能力；D)创新能力；E)计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求：“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”现代培训的发展趋势.1)培训组织的多样性：企业大学的进一步发展；产学合作；培训功能部分外包。2.)以胜任力为导向的培训：胜任力（competency)的提出；胜任力模型的内涵与发展。以战略高度进行领导力的开发：详见第二章和第十一章4)以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训：学习型组织，知识管理，JIT即时培训5)培训的技术支撑更加先进：从多媒体教学到e-Learning6)培训内容国际化和本土化的结合第二章战略性培训与开发.1战略性人力资源管理：“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起.2战略性人力资源管理的特点：除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：到外部环境的影响，明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，关注于长期发展，考虑多种可选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，整合其他资源和部门明确意识影响培训和开发的组织因素组织战略组织结构:集权或分权技术因素:技术变化的速度:产品和服务的种类和复杂性对培训和开放的态度与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略:加强培训；为员工创新提供机会；给员工更大的自主权。的人力资源管理战略重点：提供员工技能和留住高技能的员工。2)成本领先战略下的人力资源管理战略：使员工对企业战略的目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予奖励。3)集中化战略下的人力资源管理战略：注重质量控制和工作监督。共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持培训和开发的战略性选择P256.战略性员工培训模型：（StrategicTrainingofEmployeesModel1）宏观组织水平：战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 发生在组织集团，业，STEM）务，职能，运作的所有层面，而培训也需在这四个层面结合。2）微观组织水平：组织从不同岗位的工作如何支持战略角度出发制定员工的培训项目，更注重任务分析，3）实施、反馈和评价水平温特兰德借助4P分析：7.施战略性培训和开发的要点：1）和组织战略的联结和整合。2）具有前瞻性和主动性。3）战略性培训和开发是一个系统过程。4）整合组织中各种资源。5）战略性培训和开发是持续不断的学习过程。具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发领导力开发的战略意义--提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。领导力可以通过培训得以提升，但更重要的是“自省性”反思，多层次反思。领导力发展培训的回顾卡茨的三项技能：技术，人事，概念。2从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法–DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升ＤＣ的学习形式：内隐学习，发展暗示，结构性对话等，配以情景模拟，角色扮演，文件筐分析等AC的教学方法。–以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例自我意识提升；是领导者对自己的情绪，个性，风格等有较为深刻的自我认识能力彼得·德鲁克：“管理者角色”。3领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容。9.战略性培训与开发对培训与开发部门的要求1培训和开发专业人员的胜任力特征戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色。程序性人员性长期性战略性人力资源管理管理变革短期性建立和维护基础设施担当员工代言人2培训培训者：（trainthetrainer,TTT）设计TTT项目时考虑的内容：1）让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标2）培训开发人员要了解成年人学习的特点3）培训开发人员要学会有效地进行沟通4）培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划5）培训开发人员要学习选择有效的培训手段6）培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员第三章培训中的基本学习原理1学习的基本概念侧重能力角度：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略侧重行为角度：学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变区分：过程化（内在）学习能力，考虑的是人类实施一种行为的能力。分辨（内在）学习能力考虑的是人所具有的知识。.一．行为主义学习理论1）约翰·B·华生与行为主义：内省2）沃森的刺激-反应3）斯金纳的操作条件反射理论，认为行为分为两种，答应性行为和操作性行为。答应性行为：由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的。操作性行为：没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天的。正强化物：指跟随在一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物。负强化物：指一个刺激，当它从某一情景中被排除时，如果由此加强了某一操作性反应的概率。一级强化物：由一级强化物引起的强化二级强化物：把原先无强化作用的刺激通过有强化作用的刺激反复结合，逐渐变得有强化作用的刺激物。行为矫正的具体方法：正强化：在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。负强化：在预期行为发生后消除令人不愉快或烦恼的因素后环境的反应。惩罚：在预期行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或消除行为个体喜欢的东西的反应。二．认知主体学习理论强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体。皮亚杰的内因与外因相互作用的观点同化：是认知结构数量的扩充（图式扩充），个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。顺应：是认知结构性质的改变（图式改变），个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。三．建构主义学习理论学习的含义：知识不是通过教师教授者传授得到的，而是学习者在一定的的情景即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构学习的方法：学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者（建构，搜集分析，验证，联系，思考）教师要成为学习者建构意义的帮助者（激发，创设情景，组织协作学习，引导）四．社会学习理论及自我效能理论社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响，自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察，对过去绩效的回顾。自我效能感：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。五．期望理论期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值六．成人学习理论马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件成人需要知道他们为什么要学习；成人有进行自我指导的需求；成人可为学习带来更多的与工作有关的经验；成人是带着一定的问题去参与学习的；成人受到内部和外部的激励而学习戈特的16条成人学习原理成人是通过干而学的，运用实例；成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；在非正式的环境氛围中进行培训△；增添多样性；消除恐惧心理；做一个推动学习的促进者；明确学习目标；反复实践,熟能生巧；引导启发式的学习；给予信息反馈；循序渐进,交叉训练；培训活动应紧扣学习目标；良好的初始印象能吸引学员的注意力；要有激情；重复学习,加深记忆。△，圆形和马蹄形座位，小组活动和非正式培训；教室型和剧场型，大组活动和学习；扇形，中等和大组。2.学习原理在企业培训中的应用——培训原则1）激发学习兴趣和动机,发动学员参与2）注意个体差异,因材施教3）强化原则4）实践原则学员的学习主要分为三类：知识，技能，态度。七．动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败1）避免失败者：倾向于选择非常容易或非常困难的任务2）追求成功者：旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（AttributionofSuccessandFailure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为归因是由行为的结果来推断行为原因的过程。归因的类型可以从三个维度进行：内部-外部，隐性-不稳定，可控-不可控。体验式学习理论在培训中的应用基本原理：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。理论依据：体验式培训直接来源于体验式学习理论模型：戴维·库伯的体验学习圈：活动→发表→反思→理论→应用→活动主要形式户外拓展训练：行动学习ActionLearning是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员的支持帮助下持续不断的反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成··态度，能力，学习方式。3)沙盘模拟：最大的特点是：“在参与中学些”，强调“先知后行”。74)教练：着眼激发学员的潜能，是一种态度训练，而不是知识或技能。体验式学习理论在培训中的应用：体验式培训充分体现了建构主义教学思想；；体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足；体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径；体验式培训有效地培养了积极的团队精神；与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。培训中学习效果的提高与迁移克服“学习高原”现象，提高学习效果在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象学员个人将如何克服学习高原现象？A，学习的自我控制B．关键性的学习能力学习效果的迁移迁移的含义：学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来学习立方体模型：第四章培训需求分析培训需求分析系统组织层面：组织目标，组织资源，组织特征，组织所处的环境。工作层面工作的复杂程度：工作对思维的要求。工作的饱和程度：工作量的大小，工作的难易程度，，工作所消耗的时间长短等。工作内容和形式的变化：从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化。3）人员层面：员工的知识，专业（专长），年龄结构，个性，能力分析对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标。培训需求分析方法分析培训需求包括：收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自：人员，工作，组织1）传统的培训需求分析方法：访谈法，问卷调查法，观察法，关键事件法，绩效分析法，经验预计法，头脑风暴法，专项测评法2）新兴的培训需求分析方法A．基于胜任力的培训需求分析法。胜任力：员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征，包括知识，技能，态度等。主要步骤职位概描（PositionProfiling）将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中。个人概描（PersonalProfiling）依据职位要求的绩效水平来评估职位任职者个体的绩效水平。优点：培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估，可使拥有能力的人得到正式认可B.任务和技能分析步骤：确认一项职务或工艺→把职务（或工艺）分解成若干项主要任务→把每个任务分解成若干项子任务→确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务→确定完成每项任务和子任务所需的技能→确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑。培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求。希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。三培训需求分析的成果：培训计划培训目标和内容类别1）提高员工在企业中的角色意识2）获得知识，提高技能3）态度动机的转变2.计划类别：1）长期培训计划，2）年度培训计划，3）课程计划3培训活动过程中的注意事项1）注意投入与效益产出的分析。线管理层对培训计划制定的参与。活动被认同也具有一定的意义2）寻求获得高层管理层对培训的支持。3）直4）建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训第五章新员工导向培训1.新员工导向培训（EmployeeOrientation）：指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。2.新员工导向培训的必要性1）组织社会化指使新员工转变为合格的组织成员的过程。新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法2）新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面A，进入群体的问题B，现实与期望的矛盾C，第一工作环境的问题3）为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息①．首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策。②.其次是工作交往和沟通方面的行为。③．再者是工作的技术或技能方面的要求。4）新员工导向培训的作用①帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境。②塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化。③加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。④为人员配置和职业发展提供信息反馈.。3.新员工导向培训的主要内容1）公司基本情况及相关制度和政策公司的创业、成长、发展过程；公司的组织结构与部门职责；公司产品及市场；公司的经营理念、企业文化和价值观等等；工资构成与计算方法；奖金与津贴；绩效考核办法与系统；晋升制度；员工培训和职业发展的政策等等。2）基本礼仪与工作基础知识问候与措词；着装与化妆；电话礼仪；指示、命令的接受方式；报告、联络与协商；与上司或同事的交往方式；个人与企业的关系。3）部门职能与岗位职责及知识技能a)部门职能部门目标及最新优先事项或项目，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作之间的关系b)岗位职责及知识技能工作岗位的职责与权利，岗位基本工作的工作流程，岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式，与岗位、工艺相关的指标及控制方法新员工导向培训的过程与计划导向培训的一般过程：导向培训的计划阶段，实施阶段，评估阶段。导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容。新员工导向培训的新发展职业发展计划的制定不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感形式:5人以下——分别面谈交流5人以上——工作室（workshop）的形式员工导向培训方式的多样化—较长时间的知识型 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 工：注重职业发展计划的导向培训新员工轮岗培训、导师制和教练制等—短期用工的高等学校的实习生导向培训具有短、平、快的特点第六章在职培训与脱产培训1.在职培训（OntheJobTraining，OJT）指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训常用的在职培训方法师带徒（apprenticeship）导师制:导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版,是指···导师：指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人指导的内容：不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面导师制的优点：员工，组织，导师种类：新员工导师制和骨干员工导师工作轮换:指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。区别于工作调动的作用:A，能丰富培训对象的工作经历B,能识别培训对象的长处和短处C,能增进培训对象对各部门的了解，改进合作的不足:停留太短，所学不精。水平不高，影响效率。临时性，敷衍了事。产生不满，影响将来工作关系。注意：根据个人的能力，兴趣等选择适合的。时间长短不要机械规定。教练（Coaching）教练技术从体育领域应用到企业管理领域。教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练教练必须掌握的主要技能–聆听、发问、区分、回应教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标行动学习（Actionlearning)团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现常用的脱产培训方法脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训分类:根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等1)演讲法（presentationmethods:指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式典型形式:是讲课（lecture）缺：培训对象是被动的接受者，沟通时单向的。优：这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息。因此，使用很广。注意：1.准备环节：选择和确定培训师；授课准备。2.实施环节：主要包括演讲内容和演讲技巧。2）案例研究法（CaseStudy）指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法案例研究法通常以小组讨论方式进行。案例研究分析小组的特点有：在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段。在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者。3）情景模拟培训法(simulationtraining)指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法常用的情景模拟培训方法①管理竞赛（ManagementGames）或游戏法：有市场竞争模拟，经营决策模拟，对抗赛等。不足：费用高；有限制的条件，影响发挥。②角色扮演法（roleplays）。关键问题是排除参加者的心理障碍。③一揽子公文处理法（in-basket），一般用于中高层，并与其它方法结合。4）行为示范法（behaviormodeling）指通过为培训对象观摩行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励可改进之处：应增加多样化或可变性；合适使用正面例子和反面例子。第七章应用新兴技术进行培训应用新兴技术培训的基本概念和特点将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程”应用新兴技术的培训的特点1）以技术为支持基础2）跨边界3）学习更以学员为中心在一定的程度上，e-Learning涵盖了上面提到的概念。应用新兴技术的培训类型1）计算机辅助培训：通过课程和软件帮助学员自主的学习。2）电子化学习（e-Learning）两类：一类是公司内部开设的培训课程。另一类是由专业培训公司提供的培训课程。特点：A，其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上灵活选择学习进度C，灵活选择学习时间和地点D，灵活选择学习内容B，E，e-Learning具有一些技术优势D,大大提升组织整体培训效能也有缺点，如缺乏真实感等。3）多媒体远程培训：是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训（有些已经可以多边互动）特点：A、跨地域性B、沟通的多向性C、及时同步性D、便捷性3应用新兴技术的培训和传统培训的区别（P108-109）应用新兴技术培训的理论基础1）应用新技术进行培训的建构主义理论基础建构主义认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得2）应用新技术符合建构主义的学习特点–积极的学习–建构性的学习–累积性的学习–目标指引的学习3）应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料计算机通信技术和建构主义理论的结合，使得远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统的以讲师为中心改变为以学员为主体，着重于情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解应用新兴技术的培训的有效性1）对应用新兴技术的培训有效性研究的回顾早期的研究着重于将远程教育和传统的面对面的教育方式进行比较，关注点是在远程教育条件下，学员的学业成绩会有何不同。学员的学业成绩往往被当做是教学有效性的一个关键指标2）应用新兴技术的培训有效性的评估更宽泛的以技术为基础的远程学习的研究框架–以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可以扩展为学员的投入和参与，认知投入，技术自我效能感，对使用的技术的态度，技术的有用性，对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足–康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究关于自我效能感的探讨自我效能感–反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断，是“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念”自我效能感的作用–人们的自我效能感影响其行为选择–人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性–自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式6.应用新兴技术的培训的实施1）技术和设备要求–基本设施和设备要求–设备使用及要求–设备调试、维护和备用方案2）培训课程的设计建构e-Learning环境时要注意如下几个方面–信息库(informationbanks)的建构–提供建构工具箱(constructionkits)–任务情境(phenomenaria)1）2）BIG(beyondtheinformationgiven)WIG(withouttheinformationgiven)方式方式–任务管理者(taskmanagers)3）应用新兴技术的培训对讲师的要求培训的准备工作（5个）–熟练使用培训设备–准备好备用方案–尽量避免穿淡色的服装，以避免在屏幕上刺眼–准备的投影资料的字体要足够大–充分的心理准备讲授中的注意点–调动课堂气氛–平等对待各个教学地点讲授后的网络联系–讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续和学员进行探讨4）应用新兴技术的培训对学员的要求不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应–采用新的技术，会有暂时的新鲜感–心理上有很大的距离感，更偏向于面对面的交流和沟通–与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会–不同的人有不同的学习目的，培训要兼顾各种学习目的是一种浪费–不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感–要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨实施的其他注意点在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择选择教学地点的数量要考虑到技术要求远程培训的适宜人数考虑到远程培训的时差问题远程培训的授课时长问题第八章管理开发培训1管理开发培训的定义是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目.管理开发培训的作用通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性.2)帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性.3)能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要.鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能.为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术.6)鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法.3管理开发培训的基本原则1）管理开发首先必须是自我开发2）管理培训与开发应与个体的特定需求相配合3）管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会4）经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能5）组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能6）经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力7）开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功确保管理开发培训有效的基本要素：1）高层管理人员的支持2）企业文化的影响3）目标及相关制度第二节．管理开发培训的理论基础一．管理开发培训的理论模型韦克斯勒和莱瑟姆曾经从培训目标和培训策略两方面分析了管理开发,二．自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能一）认知的培训策略1）明茨伯格提出的管理人员角色模型2）阿吉利斯提出的双环学习理论（double-looplearning）双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径模式Ⅱ或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺阿吉利斯培训的八个步骤二）行为的培训策略领导匹配理论：培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领导风格应与情境相适应。情景因素包括三方面：领导者与被领导者的关系职位权力任务结构三．技能的提高1）认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式2）行为的培训策略横坐标表示对生产的关心程度管理方格图,纵坐标表示对人的关心程度,共81个组合，5种典型的领导风格1，1）型：虚弱型管理（9，1）型：专权式管理（1，9）型：乡村俱乐部型管理5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型管理–领导者-成员交换理论四．动机激励状态的改变1）认知的培训策略角色动机理论承认权威,竞争愿望,行使权力,出人头地的愿望,责任意识,侍强动机成就需求动机理论权利需要,情感需要,成就需要2）行为的培训策略–根据S-R公式，不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”–还可以依据社会学习理论来设计培训策略观察和模仿榜样而学习自我效能感对学习的影响作用第三节：管理开发培训的常用方法1自我意识的培训方法1）敏感性培训（T小组讨论）这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”2）相互作用分析（transactionalanalysis）–父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C)父母自我状态以权威与优越感为标志；成人自我状态的特征是客观与理智；儿童自我状态以冲动、偏执为特征理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应”人们在和他人的交往中，会倾向于PAC三种状态中的某一种在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人2管理和领导技能的培训方法A．评价中心简介（assessmentcenter）基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法B．评价中心采用的方法——“多方法检验”结构化面试无领导组讨论法公文处理心理测试情景模拟测验C．对评价中心的评价基于胜任力的管理人员开发项目“胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知识，技能，能力等）胜任力中心和一般评价及发展中心的区别–组织目标和个人目标相结合–自我评估和其它评估相结合基于胜任力的管理人员开发项目–如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力第九章培训有效性评估第一节．培训有效性评估概述培训有效性评估的概念：trainingeffectiveness）指的是，公司和员工个人从培训中获得的收益戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程2培训有效性评估的目的意义1）体现人力资源管理的效益性2）决定继续进行或停止某个培训项目3）获得如何改进某个培训项目的信息3培训有效性评估的战略点1）培训有效性评估的侧重点2）培训有效性评估的两类形式A过程评估（formativeevaluation）过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等B综合评估(summativeevaluation)综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度往往会收集定量的数据，它更加趋于上述连续体中的左端4培训有效性评估的过程培训有效性评估的步骤第二节；培训有效性评估模型柯氏评估模型简介反应评估反应评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度（快乐单）作用：注意要点：–填写培训评估表时应注意的要点举例：学习评估要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估（本章第三节详细叙述）行为评估360度反馈行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移特点：学员行为的改变是有一定的条件的；很难预计何时会有变化的产生；行为的改变往往受到外部的影响实例：学员自我评估结果评估最重要也是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变通用电器的实例对结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加公式：绩效=实际生产力/标准生产力第三节．培训有效性评估的方案设计影响培训有效性评估效度的因素培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度内部效度指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等外部效度指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等培训有效性评估的方案设计种类前测:指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等后测:指在培训后对他们再次进行测定对照组:指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应仅有后测，无对照组可以了解学习效果，但难以确定学到的东西就是培训的效应前测-后测可以进行前后的差异检验，但没有控制组，分析出来的差异也有可能不是由培训造成的后测-对照组假设是培训组和对照组在培训前没有差异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估真正的学习效果前测-后测的设计所罗门四组设计将前面提到的几种设计结合起来，好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度具体操作的时候，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组（见图）这种设计还可以用于评估不同培训方式的效果时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果（见图）假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的在时间序列设计中，由于在较长一段时间里对员工进行测量，很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰，为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法培训有效性评估中的基本统计分析平均数差异检验，相关样本，独立样本，t检验，相关分析，皮尔逊相关系数，方差分析选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关有些培训是作为一般介绍性的，或者公司把培训当福利提供给员工并不太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了有些培训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变或者说公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性第四节．培训有效性的经济价值分析经济价值分析是根据柯氏评估模型的第四层结果评估而来的，考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大投资回报分析主要形式成本-有效性（Cost-Effectiveness，C/E）分析成本-收益分析（Cost-Benefit，C/B）分析C/B分析中最流行的一种形式是投资回报（ReturnOnInvestment，ROI）分析在做这些分析时，非常重要的前提是确定培训的成本和收益培训成本和收益的确定1）培训成本的估计，用资源需要模型（resourcerequirementmodel）来衡量2）收益分析，培训的投资回报ROI=效用分析效用分析简介：效用＝单位产出的绩效×产出的数量－成本效用分析在人力资源管理中的应用–泰勒-拉塞尔模型–内勒-塞恩模型–Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型3Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型模型介绍–运用线性回归的规则来阐明选拔成本、效度和录用率之间的关系–公式介绍请参见原书BCG模型在培训效果评估中的应用U-C=T×k×Sdy×rxy-CT为培训项目发生作用的时间长度；k为参加培训的员工数；Sdy为用货币单位表示的以前曾经培训过的员工的绩效的标准差，这里已经设计了一种培训评估的转换测量分值，使得测量的标准差＝1；为培训成绩和工作绩效之间的相关（准则关联效度）；C为培训的成本Sdy的估算方法–40%规则平均工资的40%作为Sdy的估计值随着工作复杂性的增加，Sdy相应增加有些岗位上，Sdy值特别大–Cascio-Ramos绩效货币估算法Cascio-Ramos绩效货币估算法主要步骤识别主要工作任务和行为根据行为时间或频率以及重要性评价主要工作行为求出：时间频率得分×重要性得分分配薪酬份额使用0％-20%点量表评价不同主要工作行为的绩效求出：（薪酬份额/行为得分）×（绩效得分/行为得分）使用计算机通过加总上一步骤所得的结果，得到每名员工工作绩效的经济价值对全部研究对象员工进行分析，求得平均值及标准水平第十章职业发展管理第一节．职业生涯与职业发展管理概述什么是职业生涯职业生涯又可称为“职业发展”或“职业生涯计划”组织在员工职业生涯发展过程中的意义不可忽视我们把职业生涯定义为员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，特别包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观新型职业生涯的特点职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识职业是无边界的什么是职业发展管理职业发展管理指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标职业发展管理可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者在二者之间取得平衡职业发展管理示意图（见下页）为什么要职业发展管理工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训而培训费用往往由企业承担。但是，为了获得这些人力资本的回报，企业必须能够将这些经过培训的员工保留一段时间。工作阶梯，以及职业发展管理，就是保持劳动力稳定的机制人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾和不一致，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理是必要的现在，职业开发提升到企业战略高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发雇员的职业潜能，有助于提高组织总体的成功职业生涯发展模式和途径职业发展的模式–纵向发展模式员工从最低层次职位开始，最终目标是组织层级中更高的层次–横向发展模式它涉及对某一领域或者专业的终生承诺在机构内部不同职能部门之间轮换，或者走职业专家的道路–螺旋发展模式涉及到跨专业和跨学科流动的职业模式(螺旋式职业模式)会变得越来越普遍第二节职业发展管理相关理论“职业—人匹配”理论该理论的前提是：每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量；为了成功，不同职业需要不同特性的人员；人职匹配是可能的；个人特性与工作要求之间配合得愈紧密，职业成功的可能性就愈大该理论中的静态观点和现代社会的职业变动规律不相吻合，它也忽视了社会因素对职业设计的影响和制约作用“个性—职业类型匹配”理论霍兰德理论第一，人的个性大致可以分为六种类型：实际型、调查研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型第二，所有职业也可以分为基本的六种类型，与人的个性类型相对应，任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或几种的组合第三，人们一般都倾向于寻找和自己个性类型相匹配的职业，追求充分施展其能力与价值观的工作情景第四，个人的行为取决于其个性与所处的职业情景之间的相互作用需要动机理论心理学家马斯洛把需要分为五个基本层次，组成需要发展的阶梯。从最低层次需要到最高层次需要分别是生理需要(P)、安全需要(P)、归属和爱的需要(B)、尊重需要(E)、自我实现(A)的需要在工作环境中，这些需要驱使员工表现出各种工作行为工作能够满足什么需要，是员工选择工作的一个重要考虑。而且，在工作中的行为表现，也极大地受到其主导需要的影响主导需要与工作动机/行为的关系职业生涯阶段理论萨伯、格林豪斯、施恩的不同划分职业生涯发展理论指出，人的职业选择和发展贯穿于人的一生，应根据不同的职业发展阶段实行不同的方式和内容的指导人的职业心理处于一种动态的过程中，个人和职业的匹配不是一次就可以完成的，从而能从动态角度来研究人的职业行为和职业发展阶段。虽然对个人而言，该理论较为笼统，无法直接进行各项决策，但它为以后蓬勃兴起的职业管理和职业指导体系的建立奠定了良好的基石职业变动理论埃德加·施恩（EdgarSchein）认为，职业规划是一个持续不断的探索过程个人在特定组织内的三种流动方式，以实现组织对个人职业生涯的帮助和管理横向流动模式核心地位流动模式纵向流动模式职业锚理论施恩认为，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会逐渐形成核心的职业价值观，或者叫做职业锚职业锚可为员工中后期职业生涯发展奠定基础。职业锚也就是当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业特点五种核心职业价值观技术型职业价值观管理型职业价值观创造型职业价值观自主型职业价值观安全型职业价值观第三节职业咨询和职业辅导概念就是与雇员一起讨论他们的个人职业目标，职业发展阶段，技能，个性，价值观，目前的工作活动，工作表现，等等，提供相关的建议，以帮助雇员做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法职业发展的阶段成长阶段：0－14岁探索阶段：15一24岁确立阶段：24岁一44岁维持阶段：45岁一65衰退阶段：退休－技能发展职业所需的三种技能普通技能普通技能主要是遗传决定的，先天决定的潜力通过后天学习得到发展技能优势影响职业选择不同的工作事务圈对人的普通技能有特殊要求自我管理技能自我管理技能是具体的行为或者个性特点，它们表示一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系我管理技能很容易被识别和认同，比如诚实、认真、谦虚、善良等等。自我管理技能决定一个人能否适应具体的工作环境，所以又称为适应技能自我管理技能往往成为绩效考核中的项目专业技能专业技能是长期知识学习和技能训练的结果，是从事某个具体领域的工作所必需的技能在考虑选择工作的时候，多数人最先考虑的因素是专业技能。在企业招聘雇员的时候，考虑最多的也是专业技能足够的专业技能就成为对雇员要求的首要因素综合考虑上述三种技能，它们最终决定一个人是否胜任并适应某项具体工作企业职业发展管理工作的开展招聘阶段–确定候选人与工作活动和工作环境的要求是否匹配初次参加工作–应为新雇员提供富有挑战性的工作–招聘阶段就向应聘者提供较为全面准确的工作信息–严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段提供阶段性的工作轮换和职业通路应当着手为员工铺设一条未来发展之路工作与生活平衡明智的管理应该照顾到员工生活的其它方面，保持员工工作生活的平衡业余兴趣婚姻/家庭生活退休计划第四节职业发展管理系统职业发展管理系统的设计原则利益结合原则，共同参与原则，公平性原则，阶段性及时间性原则，全面评价与反馈原则，发展性和创新性原则职业阶梯与职业发展路径设计企业内部往往建立不同的工作级别，每一级别都是以某种技能或某种功能为中心。每一工作级别包括一个系列，形成工作阶梯或者工作流动链新员工处在工作阶梯的最底层，进行最低层次的技能训练将员工和工作岗位进行匹配，称为内部劳动市场员工在不同岗位之间的流动，就构成了不同的职业发展阶梯或者职业发展路线管理者要不断重新审视企业内的工作岗位，可能的职业发展路线，根据员工的动态发展适时做出调整职业发展管理的过程系统第一阶段，评价和定位自我评估组织评估环境分析第二阶段，确立发展目标在科学、系统、规划地实施了职务分析和对职员进行了全面的心理测试、干部测评的基础上，既要尊重职员个人意愿，也要从组织的全局出发，帮助职员进行职业目标选择和短期、中期、长期职业发展目标的制定第三阶段，行动计划选择一种方法，或者将几种方法组合起来，制定一个针对具体员工的职业发展行动计划实现职业发展可以选择的方法有正规教育、辅导/实习、工作轮换、工作实践、短期培训班、评价中心等第四阶段，评估与修正经过一段时间的工作以后，应有意识地回顾职员的工作表现，检验职员的职业定位与职业方向是否合适职业发展管理的配套制度招聘选拔绩效考核培训晋升与工作调动.5职业发展管理的层次系统公司人力资源部部门主管员工职业高原及其管理由于个人或者组织的原因，员工在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微。JudithBardwick用“职业高原”一词来这种现象职业高原的出现有三种情况–组织方面的原因–工作和职业性质–个人原因常见的障碍是所谓的“玻璃天花板”现象重新进行组织设计转换工作岗位在职或离职进修玻璃天花板是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些人为的障碍，它们的基础是态度上的偏见玻璃天花板的基础是偏见，它的存在形式可能是领导头脑中的陈腐观念，也可能是企业的规章制度玻璃天花板的受害者常常是妇女、少数民族员工、来自不同文化背景的员工针对女性的职业发展管理克服来自文化方面的差异跨文化培训本土化第十一章领导力开发——从评价中心到发展中心评价中心与发展中心概述发展中心的起源发展中心更多关注个体能力发展的具体过程和方法过程中评价与反馈相结合，发展指导与能力评价并行，而且重点在于学习和自我提高要求更多事前和事后的支持和跟进落实活动评价中心一种以评估被测人员管理素质为中心、以中高级层次人员为对象、标准化的一组评价活动评价中心对“失败”者的去激励作用是明显的，缺失潜在的发展功能发展中心和评价中心的区别发展中心的运行特点采用与评价中心类似的工具，以胜任力发展为主要目标，人本主义的操作范式.4发展中心的类型演化第一代发展中心–经典的评价中心模式，主要目的在于挑选决策，参与者的参与度较低。事后可能有反馈，也可能没有，组织对后续的发展关注也较少第二代发展中心–在每个测评活动或练习环节后都对参与者提供反馈，并在事后制定相应个体发展计划，这种发展中心的目的在于识别潜能第三代发展中心–参与者对评估本身参与很多。练习都是建立在真实的工作背景上。组织者在发展计划方面会投入相当多的资源，并会关注发展的过程和事后监测第四代发展中心–胜任力中心(competencecentre)。这是组织需求和个体生涯发展需要的产物，强调员工应该有决定自己发展的自主性。胜任力中心的理想设计是员工能充分参与，并在事后获得系统、自觉的自我学习基于发展中心的领导力开发2.1领导力开发的现状–回顾国内目前的企业领导胜任力开发现状，可以发现训练方法缺乏科学研究的理论支持，训练难以达到良好效果–针对领导胜任力开发效果普遍不够理想的情况下，理论界和实践领域都需要寻找领导胜任力开发的关键突破口，在这种背景下领导力发展中心应运而生2.2基于发展中心的领导力开发的意义发展中心有助于帮助领导者提高战略思维能力发展中心有助于帮助企业领导者提升资源整合能力发展中心有助于促进企业进行管理变革2.3领导力发展中心的内涵领导力开发的个体心理历程–迁移（transfer）–混沌–重构–此过程应注意的两个重要概念领导力开发的个性化对学习和发展的态度发展中心的实施2.4发展中心学习机制的建立发展中心的核心形成一种特有的能激发深层次胜任特征的情景，使他人有机会在这样的情景中有意识、无意识地感觉到彼此内在的行为模式、自我认识、价值标准、工作动力发展中心是一种综合学习过程，它包括了多种不同的学习方式和策略，其主要心理形式是人际互动（socialization）、自我反省（（reinforcement）、心象（mentalimageryselfreflection）、顿悟（）、强化insight）第三节领导力发展中心的内容与模式发展中心的培训内容领导知识和技能的开发，领导态度和价值观的开发，领导角色意识的开发，领导个性特质的开发发展中心的角色要求培训师的角色与学员角色要求各不相同–领导知识和技能教育–态度价值观培训–自我角色意识培训–特质和人格培训领导胜任力的自我学习模型–领导胜任力的自我学习模型发展中心的操作模式以实际或未来工作情景要求的特质(包括各种深层次品质)为依据设计模拟情景发展中心注意综合考虑领导者的各种内在因素，采用不同的模拟工具发展中心强调在培训过程的各个不同阶段使用相应技巧团队通过相互反馈、讨论，以帮助学员认识自己的角色和在团队工作中的表现，并提出改进建议影响发展中心运行效果的因素物质支持个体参与上级投入发展计划及落实第十二章高科技企业管理人员