美国国内董事会行为规范准则

董事会美国国内董事会行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 与最佳行为准则的比较HollyJ.GregoryGMBoardGuidelines:“通用汽车公司董事会章程”2.BRTstatementonCorporateGovernance:TheBusinessRountable,“关于公司监控的声明”（1997.9）3.NACDDirecotorProfessionalismReport:NationalassociationofCorporateDirectors,“董事职业行为准则”（1996.11）4.CalPERScorePrinciples&Guidelines:CaliforniaPublicEmployees'Retirementsystem,“美国公司监控—核心原则及行为规范”（1998.4.13）5.CIICorePolicies,Positions&Notes:CouncilofInstitutionalInvestors,“政策、立场以及其它注意事项”(1998.3.31草拟)6.TIAA-CREFPolicystatement:TeachersInsuranceandAnnuityAssociation-CollegeRetirementEquitiesFund,“公司监控政策”(1997.10)7.AFL-CIOVotingGuidelines:AmericanFederationofLaborandCongressofInstitutionalOrgnizations,“投资于我们的未来：AFL—CIO委托投票行为规范”在下文的叙述中，我们将直接使用公司或机构的简称。概述：通用汽车公司的董事会行为规范由其董事会于1994年制订，并在其后得到了持续更新，它标志着通用汽车公司的董事会一直在为改善其监控水平而进行着自发的努力。这一董事会行为规范在美国得到了广泛地讨论和模仿，它的影响甚至超越了美国国界。BRT于1997年9月发布了经修改的“关于公司监控的声明”，声明中的很多关于公司监控的建议和行为方式与NACD报告中的内容基本一致。尽管BRT鼓励各机构投资者应该对公司起到一定的监控作用，但它同时承认，关于公司监控的最终原则性决定还是应该由各个董事会独立做出，并且BRT表示会遵循声明中的自愿原则，即是否采取声明中的建议，纯属各个公司董事会的自愿行为。NACO关于董事会成员职业准则的报告发布于1996年。这份报告力图在各个董事会及其成员中建立起一种遵循某种职业准则的环境。但是该报告并不强求或者命令任何董事会都要遵循报告建议的行为规范，是否采用这些准则纯属自愿。报告承认，每个公司的历史和未来的发展目标都不相同。固定的，僵硬的董事会行为 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 并不会起到作用。但是报告建议董事会应该通过慎重的考虑集体议定他们自己的管理公司的规则。这并不是制订一种适用于所有公司的规范，而是一个在某种原则下的具体问题具体分析的过程。CalPERS,CII以及TIAA-CREF这三家机构投资者都认为，要想对公开上市公司进行公平，有效的监控，制定一个公司行为准则（包括公司的基本原则，目标，行为规范等等）是非常必要的。他们希望被监控的公司能够达到或者超过行为准则所规定的标准，尽管并不是行为准则中的每一条都适用于每个公司，各公司有权决定如何或者在多大程度上遵循这些行为规则，但是他们强调，一些最基本的政策、原则是经营者与所有者互相信任的基础。为了保证基金的代理人在为他们的委托人——股东——进行代理投票时更好地覆行其代理职责，AFL-CIO制订了一系列的代理投票行为规范。这些规范规定，受托人应该在投票时考虑两个目的，1.为其委托人获得长期的股东价值；2.为基金的参与人和受益人担保蕞稳定，可靠的退休 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。他认为只有在管理者为其所有者（包括个人所有者）负责任的时，长期的股东价值才有可能实现。AFL-CIO最初制定“代理投票行为规范”的主要目的是服务于Taft-Hartley和工会受益基金（unionbenefitfund）的受托人。早在1974年，工人退休收入保障法案（emplpyeeRetirementIncomesecurityAct）就规定了受托人应该覆行的职责范畴。而且“代理投票行为规范”尤其适用于既定的受托人无法继续完成代理投票任务而转由其它受托人代为完成的情况。董事会的职责在讨论董事会职责这一问题的时候，除了CalPERS之外，其它六家机构都对董事会的职责做了明确的说明。他们一致认为董事会是全体股东的代表，董事会的最基本的也是最终的职责是使股东的长期利益最大化。“GM董事会行为规范”规定，董事会代表着全体股东的利益，其目的是促使企业得到成功的永续经营，这样股东就可以得到最优的长期回报。董事会有责任使公司的各项决策无论是在顺境还是困境都服务于这一目的，而且董事会应该督促管理人员尽职尽责，对企业策略和决策的制定和执行进行经常性的监控。在覆行以上的职责之余，董事会应该对企业的顾客，员工，供应商以及企业所在社区负责，因为所有这些因素对一个成功的企业来说都是必须的。但同时，所有的这些职责又都是建立在企业成功的永续经营的基础之上的。BRT指出，一个商业企业的最基本目标就是为它的所有者带来经济回报。公司董事会和管理者的最重要责任就是对股东负责。尽管其它形式的债权人和所有人的利益作为股东利益的派生与董事会的职责也有关系，但是二者不可混为一谈。认为董事会应该在股东利益与其它形式的债权人和所有人的利益之间进行权衡是对董事会责任的一种错误诠释。而且，这也是一条不可行的标准，因为这样一来，董事会无法解决股东与其它形式债权人或所有人之间的利益冲突，也无法解决其它形式债权人或所有人之间的利益冲突。另外四家机构的规定也提出，董事会要为企业的成败向股东负责。无论是选择企业的管理人员、制定企业的长期战略还是选择新的董事局成员，董事会都应该本着向股东负责这一基本目的。同样的，董事会不应该采取有损股东利益的行动，比如给与管理者及他们自身过高的报酬、不恰当的执行董事会通过的决定、进行损害股东利益的重组或缩小规模、实行损害股东利益的反收购条款、拒绝为股东提供他们有权利了解的信息等等。2.董事行为标准（boardmembershipcriteria）在考虑董事会成员是否称职的时候，七家机构都以为首先应该考虑各个董事本身的素质。一名董事应该在至少某一个领域——比如金融，会计，管理，商业决策，国际市场，生产技术等等——具有丰富的专业知识、经验和技能，从而有可能为公司提供有效的服务。同时他应该具有合作，坚强，成熟，自信，有责任心等优秀的个人品格。董事会作为一个整体，所包含的成员在专业背景、人种、民族、性别、年龄等方面应具备分散性和多样性，这样才能最有效地代表不同股东的利益。在上述两个共同点之处，每个机构针对董事的其它标准还有一些具体的相异的规定。作为一个具体的公司的代表，GM公司规定董事应该每年选举一次，其具体的选择条件和标准应该根据企业当时所处的环境和董事会当时的具体构成情况相机而定。BRT认为，董事会成员必须有能力并且愿意学习公司所在行业的知识，必须投入必要的时间和精力来履行其董事职责。由于各个公司对单独董事在时间能力等方面的要求是不同的，所以一个人不应该同时担任太多公司的董事职位。但是BRT并没有规定一个董事最多可以担任多少个公司的董事。NACD规定，董事候选人必须拥有相对大量的股票，但没有规定具体的比例。它同时认为：董事会应该制订规则，限制一个人所能担任的董事的最高数目，当然具体数目因人而异，CEO或其它高级管理人员，一到两个；其它全职工作人员，三到四个；其它人员，五到六个。CalPERS在核心原则中规定，一个公司的董事不可以兼任该公司的咨询人员。董事会在其候选人兼任多个公司的董事时，应该做出相应的投入时间方面的规定（competingtimecommitments）。这些规定应该发表在公司每年的proxystatement中。一名现任董事，只有在按照现在的标准来衡量表现很好时才可以获得再次提名，建立在其它标准之上的再次提名是不允许的。CII在董事会成员是否尽责方面做了更为详细具体的规定。首先，对任何一名得到10%以上反对票的董事，董事会都应该对其进行再次审查。其次，公司应该披露各个董事开董事会的出席情况，现场参加会议和通过电话参加会议应该与以区别。借故请假者应算缺席。无论是否有特殊原因，缺席会议达75%以上的董事不能被再次提名。第三，公司应该制订并公布其董事最多可以同时在多少个公司兼职。一般来讲，全职工作的董事最多在另外两个董事会兼职。如果一名董事现在兼任公司的CEO，那么那只能兼任另外一家公司的董事，而且只能是当这个CEO自己的公司处在同行业的前1/2的时候才能这么做。公司制订的规则还应该规定董事会所包括的成员的最高数目以及针对非全职董事的其它条款。AFL-CIO的代理投票规则中规定，代理投票人不应该支持缺席75%以上董事大会的董事。如果董事会没有披露董事的缺席信息，代理投票人应该重新考虑是否支持董事会提名的候选人。代理投票人应该尽量支持提倡更多女性和少数人种进入董事会的提议。3．选择，邀请、指导新董事（selecting,invitingandorientatingnewdirectors）董事会有责任评估新董事的候选人，并做出提名，最终将这些被提名人推荐给股东，由股东投票选举出最终结果。在这七家机构中，有四家机构（GM，BRT，NACD，CalpERS）提出建立一个董事事务委员会（directoraffaircommittee）或者提名委员会(nominatingcommittee)。GM公司指出，公司的董事长、CEO以及全体董事会必须对董事事务委员会进行审慎的检查。BRT认为，提名委员会在提名董事时，应该在充分考虑股东的建议的基础上，发展出一套自己的提名过程。提名委员会负责对候选人进行再次审查并最终向股东推荐一系列的被提名人。在这一选择过程中，公司的CEO应该有权利发表看法，但是最终提名的选择还是应该由董事会做出。NACD指出，董事会应该建立一个独立的、有组织的委员会负责提名，并且建立一套独立的提名程序来确保董事会能够为股东负责，确保选举的公正性以及董事会与管理者之间的信任关系。在提名的过程中，尽管股东不能直接决定被提名人，但是大部分机构认为，股东不仅应该有足够多的机会对董事会的候选人及提名人提出建议，而且应该有足够多的机会对董事的选择和评估标准及评估方式提出建议。除了上述共同点以外，各个机构的评估候选人和选举被提名人的具体过程还有一些差异。NACD认为董事会的每一位成员都必须参与所有新的CEO和董事的选举活动。董事会应该制定一个独立的董事发展计划并且通过一个委员会或者通过某一个或几个指定的董事对董事的选择这一活动进行监控。在选择新董事时，董事会必须保证新董事愿意学习有关公司所在行业的知识，能够投入一定的时间和精力为公司服务。CalPERS核心原则及行为规范中规定，董事会每年选举一次。一位特定的独立董事应该与提名委员会的主席一起来评估新董事候选人，然后向提名委员会和董事会推荐人选。CII规定，股东选举董事采取不记名投票的方式，然后由独立的工作人员统计票数。董事会应该清楚地公开与投票票数计算有关的规定。TIAA-CREF特别强调，每一位董事都应该代表所有的股东，所以董事会不应该提名代表特殊股东的候选人，在投票中也不应该采取累计投票（cumulativevoting）的方式。以上是关于选举新董事的一些规定。除此之外，GM公司的董事行为规范中还规定了邀请和安排新董事的一些细节，新董事加入董事会的邀请必须由代表董事会的董事长、该公司的CEO以及董事事务委员会或者是执行委员会的主席联合发出。新董事就任后，董事会要为新董事安排一系列熟悉公司背景、与公司的高级管理人员会面、接见公司的其它工作人员的活动，帮助新董事尽快熟悉环境，投入工作。4．董事长与CEO是否分离尽管没一个机构绝对地认为董事长与CEO不应该属于同一个人或者是应该属于同一个人，但是七个机构的看法存在着明显的差异性。七家机构中六家（CII没有涉及到这个问题）承认对这个问题没有绝对的评价标准。GM董事会章程中提到，公司董事会在某一个时点应该做出最有利于公司的选择。所以说公司并不需要制定一个统一的政策决定董事长与CEO是否为同一个人，或者在董事长与CEO分离的时候决定董事长是由非雇员的董事担任还是由某一位雇员担任。BRT认为，公司应该考虑当前和未来的状况，自由地决定最符合公司利益和领导层结构。CalPERS行为准则中提到，在选择新的CEO时，董事会应该重新考察公司以前的CEO与董事长职位的结构。尽管如此，七家机构中还是有四家给出了关于董事长与CEO是否分离这一问题的倾向性推荐意见。BRT与TIAA-CREF认为董事长与CEO由同一个人担任能够更好地服务于公司。TIAA-CREF公司监控政策中提到“通常我们不支持将CEO与董事长一分为二的股东决定”。BRT则解释得更为具体，将董事长与CEO合二为一的政策能够使统一的领导对公司产生统一的意见，大多数BRT成员都认为这是一种更有效率的组织结构。另外两家，NACD与AFL-CIO则倾向于董事长与CEO应该一分为二。AFL-CIO认为，通常来讲，代理投票人应该支持董事长与CEO由不同的人担任的股东决议，因为如果二者没有分开的话，董事长就不能很好地履行监督管理者的职责。当然，在公司规模较小，领导人较少的情况下，董事长与CEO合二为一可能是适当的。NACD指出，产生一个非执行性的董事并不意味着又另外添加了一层权力机构，相反的，它保证了某些重要的、相对独立的董事作用能够被慎重地、有效地发挥。由于董事会一般应确认有某个董事负责行使下列功能：组织评估CEO的工作情况并提供持续的反馈信息；管理董事会的日常工作；与CEO一起制订公司会议的讨论议程；领导董事会成员预测并处理公司的临时危机。所以说，董事会应该考虑正式任命一名非执行董事或其它的独立的董事会领导。如果没有这样正式的任命，董事会至少应该任命一个独立的成员，不论其头街是什么，来领导董事会行使其最要的功能。5．LeadDirector当某一个公司的董事长与CEO由同一个人担任的时候，BRT，CalPERS,CII,和TIAA-CREF一致认为应该选出一位独立的进行连络、协调工作的LeadDirector。CalPERS规定，若公司的董事长同时担任公司的CEO，董事会应该正式或者是非正式地任命一位独立的董事来协调其它独立董事的工作。CII认为，若CEO同时担任董事长，董事会应指定一个协调董事。在其它董事认为有些已经传达给董事长/CEO的问题或者会议议程处理不当需要再次讨论的时候，LeadDirector负责协调工作。TIAA-CREF也明确规定，在董事长与CEO同属一人的公司里，董事会应该选举一名或多名独立的董事作为LeadDirector。与上述三个公司比较，BRT的说明相对详细。当CEO与董事长合而为一时，BRT认为每一位董事会成员都应该明确董事会应该如何行使其非执行性的领导权力，并且明确这种领导权力是在企业日常经营中发生作用还是在产生突发事件时才发生作用。在有些情况下，董事会里某一位能力较强的董事会自然而然地作为LeadDirector；另外一些情况下，对该突发事件负责的某个委员会主席应该作为LeadDirector；在其它情况下，对突发事件负责的某一位委员会主席有责任提议是否需要一位非执行的LeadDirector，如果需要的话，以什么形式选举。但关于决定LeadDirector的具体过程是否应该列入董事会的正式章程应该由各个董事会决定。GM公司非常详细地规定了执行委员会（executivecommittee）的产生办法和责任。执行委员会由其它各种standingcommittee的主席组成，执行委员会的主席由董事会任命，所满足的条件为不能同时兼任另外任意一个委员会的主席，但又是每个委员会的成员。若公司的董事长是一位独立的董事，他同时应该担任执行委员会的主席。执行委员会的主席首先负责领导其它独立董事的经常性会议并制定大会议程，其次他/她负责与CEO交流董事会每年对CEO的评估结果，同时他还应该与董事事务委员会一起，定期审查董事会的监控规则，负责与CEO交流商讨董事大会的议程，并从事其它董事会章程中规定的或者是董事会与CEO认为需要的工作。6．董事会的规模董事会的规模应该保持在最有效率的水平上。GM公司的董事会近年来平均拥有15位成员，该公司认为这个规模是比较适宜的。然而为了容纳更多的出众的候选人，董事会的规模今后可能会略有扩大。BRT提出，绝大多数公开上市公司的董事会包含8~16名董事。但董事会的最优规模随着公司和公司所在行业的变化而变化。很多BRT成员建议，一般来讲，规模较小的董事会比规模大的董事会更团结，工作起来更有效率。CII认为，公司董事会的规模既不应该太小，使其不能完成应尽的职责，也不应该太大，使其不能有效运转。一个董事会包括5~15个董事是比较合适的。而且，股东就董事会规模的较大变化应该具有发言权。除了TIAA-CREF没有涉及到这个问题以外，NACD，CalPERS和AII-CIO的意见基本一致。NACD认为董事会应该决定其规模，并定期检查，评估其整体的构成情况，以保证一个最适宜有效的董事会组成。CalPERS规定董事会应该定期检查它自身的规模，使得其规模能够最有利地服务于公司未来的运营活动。CIO代理投票准则中写到，对于具有合理解释的董事会规模变动的提议，代理投票人一般应采取支持态度。7．内部董事与外部董事的混合(mixofinsideandoutsidedirectors)在这一点上，七家机构达成了一致意见，即一个公司的董事会应该为了保证其相对管理层的独立性，包含相当大部分的外部的不参与公司经营管理的独立董事。CII核心政策中还规定，董事会中外部董事的比例至少占2/3。GM董事会章程中这样写道，在董事会中包含一定数量的独立的外部董事是很必要的。尽管董事会愿意接受除CEO之外的高级管理人员作为公司董事，但是管理人员应该认识到，成为一名董事会成员并不是他们向更高职位晋升的必要或前提条件。即使不是公司董事，董事长、副董事长和CEO之外的管理人员也应该经常性的参加董事会议。但GM规定最终作出公司监控方面决策的人是独立的外部董事。BRT规定，董事会的内部董事可以包括CEO以及其它被董事会认为适合担任董事职务的管理人员。AFL-CIO代理投票规则中提到，代理投票人通常应该赞同呼唤大量外部董事的股东决议。但同时也应该考虑到，在控制权转换的过程中，内部董事对于企业员工及公司所在社会的利益负更大的责任。8．“独立”的定义(definitionof“independence”)上文中我们曾反复提到过“独立的外部董事”这一概念，那么什么才算是“独立的”呢？这七家机构通常将“独立”定义为某董事与公司之间除董事关系之外不存在其它任何形式的关系。下面我们来看一看七家机构关于“独立”这一概念的具体界定的异同。GM公司于1991年1月通过了定义董事独立性的董事会章程附则。该公司董事会认为，独立董事与公司之间不该存在任何有损董事独立性的关系。附则的遵守情况应该由董事事务委员会每年进行例行检查。附则的具体规定如下：独立的董事必须满足下列条件：（1）在股东选举其作为董事的选举大会召开的前五年，未曾担任过公司或子公司的直接参与公司运营的雇员；（2）与公司或子公司的咨询公司没有附属关系，当然更不能担任这一咨询公司的雇员；（3）与公司或子公司的客户或原料供应商无附属关系；（4）与公司或子公司没有鉴订重要的个人服务合同；（5）与被公司或子公司给予很大支持的免税实体无附属关系；（6）不满足（1）—（5）中一项或几项的人的直系亲属。BRT认为，影响外部董事独立性的因素有很多，比如董事的个人地位，董事与企业或与企业管理者的关系等。董事或者是董事所服务的其它公司很可能为企业提供法律、会计或财务上的服务，某个董事还可能与公司的客户、供应商或合作伙伴有联系，或者是董事可能以前某个时间曾在公司就职。这些关系对该名董事或者对公司的相对重要性很可能影响到董事实际的或被感觉到的独立性。董事会在判断一名董事的独立性时毫无疑问应该考虑到这些因素，并根据具体情况做出具体的判断而不应该采用一种固定的、僵硬的准则。董事会应该考虑到这些关系的存在是否影响该名董事做出独立的判断的能力。在行使董事会的某些功能时，由如Audit（审计）和compensation（决定报酬），对委员会成员独立性的要求就更加严格一些。BRT建议，董事会或者是某一委员会，比如Governance/nominating委员会，应该定期检查相关委员会的成员组成，以确保这些董事满足了相关委员会所要求的独立性和其它董事会所制订的标准。NACD在报告中指出独立董事应该区别于公司的咨询人员或联系人员，因为后两者都有可能严重地削弱董事的独立性。类似削弱董事独立性的关系包括：reciprocaldirectorships（不同公司之间互为董事）；已存在的咨询或雇佣关系；董事所在的组织与董事会所在公司之间的重要的商业联系；通过董事会而发展的新的商务关系等等。由于存在这些关系，董事会应该向股东明确定义“独立董事”的概念；董事会应该要求董事候选人公开所有的他们或他们的雇主与董事会所在公司的商业关系。CalPERS认为，管理人员、股东和董事会应该就“独立”这一定义达成明确的一致意见，在达成这一致意见之前，每个公司都应该将董事会认为的“独立”一词的含义写进它们的proxystatement。它还规定，一个独立的董事应该满足下列条件：1五年内没有担任过参与公司经营工作的雇员；2与公司的咨询人员、高级管理人员无关；3与公司重要的客户或供应商无关；4与公司或公司的高层管理人员未鉴订服务合约；5五年内，除了作为公司董事之外，与公司再无其它的商业关系；6没有被其执行长官为公司董事的公开上市公司所雇佣；7与公司的任何附属成员无上面描述的关系；8非上述叙述成员的直系亲属。CII在核心政策中规定，某董事只有在他/她与公司的唯一的事业、家庭或财务联系就是董事关系时才被认为是独立董事。独立董事满足的具体条件与BRT和CalPERS制订的条件基本一致，不一致的地方就是CII对interlockingdirector和独立董事与非赢利公司的关系规定得更加详细。独立董事不得为interlockingdirector的成员，（interlockingdirector是指公司A的董事为公司B的雇员，而公司A的CEO或其它管理人员是公司B的董事）。而且，如果公司对一个非赢利企业、基金会或组织年捐款额达到10万美元或占该组织的全部捐款1%以上，这一捐款公司的独立董事不得为被捐赠公司的雇员，独立董事也不能作为这些捐赠的受益人。TIAA-CREF认为，独立意味着没有现存或曾经的雇佣关系或者是其它的与公司相连的个人关系影响董事对股东的忠诚。如果有一个第三方认为某董事为公司提供的这种服务关系对公司来讲很重要的话，那么该名董事不应该作为公司的独立董事。但TIAA-CREF又提出，如果这种服务是董事以个人身份提供，或者是作为一家专业的法律或其它咨询公司的代表所提供的话，则服务不应该影响董事的独立性。而且即使个人与公司经营之间存在着一定的商业关系，只要这种关系不妨碍个人做出独立判断的能力，该董事还是应该被看作独立董事。AFL-CIO关于“独立”这一概念的界定与前几个机构没有区别。它认为通常来讲，代理投票人应该代表股东要求公司将“独立”进行类似上文规定的定义，要求公司进一步披露潜在的关于董事的争议。9．董事工作职责的变化七家机构中，GM，BRT和NACD作出了针对董事退休或其它重要的工作职责变化的相关规定。GM公司董事会章程规定，如果一位董事的责任相对于最初加入董事会时他所承担的责任发生了显著变化，那么他应该向董事会递交一份辞呈（resignation）。当然，并不能由此认为所有已退休的董事或者较最初职责发生了一定变化的董事都应该离开董事会。这只不过是为董事会提供了一个重新审查董事的机会，董事会可以通过董事事务委员会来重新审查这些职责变化了的董事在当前的状况下是否适于继续留任。GM还规定独立董事在接受其它公司的邀请加入其它公司的董事会之前，应该提前通知本公司董事长以及董事事务委员会主席。BRT认为，公司应该建立相应的规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 来管理董事的退休或者是辞职事宜。比如说，公司可以规定一个具体的退休年限或者是要求一个职责较最初已经发了显著变化的董事上交辞呈。即使没有类似的相关规定，董事会也应该考虑到其连续性和继任的问题，计划好董事如何退休以及新董事如何上任。但因为董事会的构成和董事会所面临的情况是变化的，所以不同公司的规定也可能是不一致的。NACD写道，董事会应该充分考虑到个别董事的职业变化是否直接或间接地影响其覆行董事职责。如果CEO或者公司其它内部董事从公司退休、辞职或者是在公司职责方面发生了其它较大的变化，那么他们应该向董事会递交辞呈；如果某个董事退休，或发生了其它方面的较大的职责变化，则他们应该向董事会递交辞呈。当然，如果董事会认为某位董事的职责在发生变化之后仍然能够继续为公司及董事会做出一定贡献，那么这位董事仍然可以留在董事会任职。任期限制和退休时间对任期限制和退休时间这个问题，通常有两种考虑。1、规定一定的任期限制和退休时间有助于董事会的更新，经常吸纳新的董事可以使董事会接触到更多的新观点，新视角。2、固定的任期限制和退休时间可能会导致公司失去一批对公司的运营情况有着深刻认识和丰富经验的老董事。这两种说法都有道理，但通常行使公司监控权的机构投资者更倾向于后一种说法，即不赞成规定任期限制和退休时间。文中七家机构中涉及到这个问题的有六家，其中只有TIAA一CREF规定董事会应该确定一个固定和董事退休政策。BRT和NACD都认为尽管有的公司历史上或者在某种情况下制订了任期限制，尽管这种限制可能的确能够对公司产生有利的作用，但是出于对公司长远利益和连续性的考虑，公司董事应该实行终身制。当然同时应该定期地对每位董事进行评估，评诂不合格的董事应该递交辞呈或不被再次提名。CACPERS强调，董事应该实行终身制，但同时董事会应该采取一定措施保证董事会新思想的进入以及保证各位董事乐于接受对当前状况的再次审查。GE公司董事会规则中也不赞成没立任期限制，但是它同时规定董事事务委员会主席应该与CEO一起每五年一次对董事的连续性做正式地考察。这项措施实际上是给每位董事提供了一个机会，让他们方便地表达乐于继续担任公司董事的意愿。但GE公司规定了董事比较适当的退休年龄是70岁。董事报酬董事报酬通常采取两种形式：现金和普通股。而且为了保证董事利益与股东利益的紧密联系，普通股应该占董事报酬的大部分比例。在这一前提下，文中七家机构只是在其它具体规定及发放方式之间还存在一些差异。GM公司认为，该公司的雇员应该每年向董事事务委员会汇报GM公司董事报酬与其它美国大公司董事报酬的相对情况。董事报酬中普通股应该占相当大的比例。董事报酬的任何变动，应该经过董事会的讨论之后由董事事务委员会建议通过。BRT提出，董事报酬应该与行业状况和董事所承担的责任相关。报酬的形式跟据公司情况和想吸引招揽的董事的情况的不同而发生变化。有些公司希望达到一个董事拥有公司股票比例的特定目标，但这样的目标也是因公司和各个董事的不同情况而异。比如说，有些董事负责公共关系或者学术研究，那么这些董事可能就希望得到更多的现金报酬。而且董事会应该关注董事报酬的总体数目而不是报酬的持续时间。NACD在报告中做了如下规定：1，董事会应该规定一个合理的途径决定董事报酬；2，董事会应该为每一位董事制订一个需要达到的拥有股票数的目标以及达到这个目标的时间；3，董事会应该规定所有形式的董事报酬的总额；4，董事会只能支付每个董事现金或股票，其中股票应占相当大比例；5，董事会应该在proxystatement中明确披露决定董事报酬的原则和途径以及各种形式的报酬总额。CII核心政策中规定，董事会应鼓励董事大量拥有公司的股票。除非有特殊原因，公司以权益形式发给董事或管理者的报酬应与同行业相对一致。同时董事会还应该考虑以期权和期货的形式将管理者、董事和股东的利益联系在一起。TIAA一CREF提出：1、如果某位董事为公司提供了正常董事职责之外的服务，则该名董事的额外报酬应该由独立董事组成的委员会制订并于披露proxystatement；2、董事会不应该实行有损或者是与股东利益不一致的董事报酬机制，比如说过于慷慨的股票期权计划。AFL-CIO代理投票原则中写到，股东对董事报酬的评价具有非常特殊的重要性，因为董事报酬是由董事自己决定的，所以说，公司在proxystatement中应明确披露董事报酬确定的方法和原则以及董事报酬的具体总额。董事的报酬应该有助于鼓励董事为公司提供更高质量的服务，有助于加强董事与股东之间的联系，并且不应该损害董事的独立性。12．外部董事参加的会议Executivesessionsofoutsiderdirectors七家机构除了AFL-CIO外都认为公司应该定期召开包括外部董事的董事会议。但它们的分歧点在于这样的会议是否只应包含外部董事而不包含CEO以及参与公司运营的内部董事。CalPERS、BRT、NACD认为，董事会应该定期召开（至少每年一次）不包括CEO和其它内部董事的外部董事会议。BRT提出，评价CEO业绩就是召开这样一个会议的很好的机会。CALPERS认为在这样的会议中，Leaddirector应该负责制订大会议程，并且在某些敏感问题上充当独立董事与董事长之间以及独立董事与CEO之间的联系人。NACD认为董事会应该采取政策，定期召开董事会级别的或者是委员会级别的外部董事会议，这样可以为与会者提供一种摆脱束缚的气氛，使外部董事能够更加自由、及时、开放地表达和交流对公司管理或其它方面的意见。相反地，GM却认为外部董事会议应该每年召开2~3次，但会议应该由执行委员会（Executivecommittee）的主席主持，而且CEO应该到会场参与讨论。13董事会工作情况评估（EvaluatingBoardperformances）为了达到股东利益最大化这一目标，每个公司的董事会都制定了一系列的政策或 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 ，既用来明确或者约束董事会作为一个整体的职责，也用来明确每一位董事的职责。所以一般来讲，董事会应该定期评估本董事会以及各个董事的工作是否达到了规定的标准。BRT提到董事会有责任定期审察其组织结构、监控原则、日程安排和运行情况以保证在变化的环境中尽职尽责。董事会对自身运行情况的评估结果应该被股东大会作为决定董事会及董事会成员的依据。在考察个别董事时，董事会可以通过对某一位董事再次提名与否来对这位董事进行隐性评估。当然，每个公司的情况是不一致的，董事会可以制定一系列的明确的评价标准和评价方式来评估个别董事，也可以只在某个董事对整个董事会来说发挥的作用太小时再对其进行评估。但总而言之，董事会有责任考察每位董事的工作情况。NACD认为董事会的工作效率与可信赖的程度与其定期的自我评估有很大关系。评估的过程应该遵循下列原则：1.由独立的外部董事进行评估；2与现存的评估办法和目标紧密相连3满足个别公司和董事会的需要；4忠诚、信任，对私人情况进行保密；5定期进行，必要的话加以改进；6将评估过程向股东和公众公开。在评价董事会的运行情况时，除了考虑董事会基本职责的执行情况之外，还应该考虑董事会和管理层的权责是否进行了明确分工、董事之间的联系是否合理有效以及董事的教育和发展情况。在评价个别董事的表现时，除了考虑其特别的董事责任之外，还应该考虑他的个人品格和竞争能力。再有，评估时应该考虑董事之间的责任分工以及如果必要的话，表现太差的董事应该如何离开董事会。CalPERS在核心原则中规定董事会应建立一份书面的公司监控原则，应该为其自身和每一位组成董事规定一个行为标准，这个行为标准起码要能够衡量每个董事的参与情况、出席大会情况以及他对公司的忠诚程度。只有达到继定行为标准的董事才能够被再次提名，任何其它理由的再次提名都是不允许的。CII规定得更为细致。它要求董事会定期检查其成员与公司需要有关的性别、背景、年龄、经验、民族以技能的分散情况。在考察各别董事时，应该考虑到该董事在参加董会议时的缺席、出席和电话参加的情况。股东应该有足够多的机会来表达他们对董事选择和评估的标准和作法的意见。与其它机构不同的是，GM公司的所定义的董事会评估只局限于评估整个董事会的情况而不包括对各别董事工作情况的评估。董事事务委员会负责在每一fiscalyear的年底在提交董事会行为准则报告的同时提交经由所有董事会成员讨论过的董事会评估报告。评估内容为董事会的贡献情况，其目的是提高董事会的效率。14．董事会与机构投资者、新闻媒体以及顾客的关系（Interaction）七家机构中，提到这一问题的有六家机构（CalPERS除外）。其中GM与BRT认为，代表公司形象的是管理人员而不是董事会。公司与新闻媒体、证券分析人员、客户以及股东的交流一般应该由CEO或其它的管理人员协调进行。但有的时候，应管理人员的要求，个别董东可以代表公司与其它和公司相关的机构或个人进行交流。GM公司还规定，如果在某时由董事会发表意见这一举动是正当行为的话，那么在绝大部分情况下应该由董事长来进行。其它四家机构重点强调董事会应该为股东负责，应该将必要的信息及时透露给股东。NACD没有明确提到这个问题，但它认为，董事会应该在proxystatement中向股东披露董事会评估的程序。当然，评估的具体细节属于公司机密，不在披露之列。每个董事会都应该仔细讨论其组成结构、人员构成和自我评估方式等问题，然后将讨论结果公布给广大股东。CII核心政策重点强调了董事会应该起到公司与股东之间的桥梁作用。股东应该可以通过董事会就影晌公司前途的基本决策发达意见，董事会也应该及时地将公司管理、监控、运营等情况反映给股东。TIAA-CREF认为，在成本允许的情况下，主要股东应该有可能在接触公司的proxystatement之外，对公司的管理问题提出意见。董事会有责任提供一种明确的机制使得主要股东有机会直接同董事会进行交流。比如公司可以任命一位非执行性的董事，一个Leaddirector，或者一个由独立董事组成的委员会。AFL-CIO代理投票原则中提到，proxystatement可能没有提到某些公司有很重要影响的问题。如果发现了这种现象，代理投票人应该采取进一步行动，比如会见公司经理或者促使董事会成员或某个委员会来研究这些问题。15．非董事人员如何参加董事会议以及董事会如何参与管理GM董事会章程中规定，董事会欢迎presidentCouncil中的非董事成员经常参加董事会议。但如果CEO想增加一个正式的参加董事会议的非董事人员，那么这个提议必须得到董事会的允许。GM董事会鼓励管理层不定时地派管理人员参加董事会议，因为在董事会讨论某些议题的时候，有一些管理人员曾参与过这些议题所涉及的活动，从而能够提出更为深刻的意见。而且某些管理人员被管理层认为具有应该为董事会所认识的特殊的成功潜力，他们可以通过参加董事会来与董事结识。董事会如何参与公司管理这一问题得到了较多机构的关注。七家机构中除了TIAA-CREF和ATL-CIO没有谈到这一问题之外，另外五家机构或详细或简略地提出董事会应该通过一定途径参与公司管理。BRT认为，董事会应该有足够多的机会得到公司运营状况的信息以及参与公司的管理。除非特殊情况发生，董事会应该将重要的与高级管理人员接触的情况通知给CEO。NACD尽管没有直接提到这个这问题，但它认为董事会对公司来说不应该仅仅是一个咨询组织、一个提出问题和解决问题的组织，它更应该起到信息来源的作用，积极活跃地帮助管理人员做出决策，以使公司获得长期的总体的成功。CALPERS提到，所有的董事都应该有机会参与公司管理，但CEO、董事长和独立董事应该负责管理人员与董事会之间的分工交流，以保证董事会的监管职能和管理层管理公司运营的职能能够分别被较好的执行。GM董事会章程中规定，董事有权参与公司管理，但前提是董事必须保证这种参与不会影响公司的运营。而且，这种参与如果最终落实到书面上的话，必须要将其复印件交给CEO和执行委员会的主席。16董事会议议程为了保证和加强董事会议的独立性和有效性，一份精心计划的议程是非常重要的。BRT认为，议程的具体内容通常由董事会主席和各个董事协商决定，一些重要议题还可以由外部董事提出。董事会应该随时采纳某位董事所提出的应该在未来的日程中添加某个具体议题的建议。为了保证董事会的有效运做，CEO应该不定期地询问各位董事对会议议程具体内容的意见和建议。NACD认为，每一位董事和CEO都应该积极地参与董事会议议程的制订。某一位或几位指定的董事应该与CEO一起（也可以与其它董事合作）负责制订大会议程。对某个委员会的会议来讲，委员会主席应该与CEO和其它委员会成员一起制订会议议程（当然也可以与其它董事合作），以在保证委员会会议召开之前已经按时间顺序准备好每一项应该参与讨论的内容。与上面两个机构不同的是，CALPERS强调会议议程应该由独立的董事负责制定。当然这位董事应该广泛地证询CEO和其它董事的意见。GM公司具体规定，董事长/CEO应该制订历次董事大会的议程。在议程制定过程中，执行委员会主度负责董事长和CEO之间的沟通工作。每一位董事都有权利提出将一议题添加到大会议程中的建议。17、会议资料和Presentation七家机构中，五家（TIAA-CREF，AFL-CIO除外）认为，在召开董事会议之前，董事应该得到关于即将被讨论的议题的足够多的资料。一般来讲，这些资料应该由公司的管理人员提供。BRT认为，董事会应该得到充足的信息来更好地行使其监控的功能。这些信息的来源很多，包括经理人员的报告、个人观察、计划与运行情况的对比、证券分析人员的报告、各种商业出版物的文章等等。这些信息应该在会议召开之前获得，这样董事对会议所讨论的议题可以考虑得更加充分、成熟。董事会应该保证会议召开的时间能够使重要的议题得到充分的讨论。如果管理人员要进行口头工作报告的话（presentation），报告不应太长，董事大会的相当一部分时间还是应该用于大会议题的公开讨论。NACD与CII这方面的规定比较简短。NACD规定董事会应该指定一位或几位董事与CEO一起保证将所有相关的资料在大会召开之前交给各位董事。CII重点提出，董事有责任站在独立的角度熟悉公司的运营情况，而不是仅仅依赖管理者所提交的资料进行工作。CALPERS对这一问题没有明确规定，但LeadIndependentDirectorPositionDutyStatement中提到，尽管管理者负责准备董事会所需要的资料，但是LeadIndependentDirector可以特别地要求某些资料的提交。IndependentChairPositionDutyStatement类似地提出，IndependentChair可以特别地要求某些资料的提交。下面我们来看看GM的具体规定：与董事会议议题相关的重要资料应该在大会召开之前以书面形式提交给董事会。在保证这些信息完整地提供了公司情况的前提下，管理者应保证它们尽可能简洁。一般来说，针对某个主题的Presentation应在会议前进行，以保证大会有充足的时间讨论各项议题。但如果在某些时候有些议题大敏感而不适合以书面形式提交的话，Presentation可以在大会上进行，而后再讨论这项议题。18委员会的数量、结构和独立性。由于每个公司面临着不同的商业情况和不同的文化背景，所以每个公司都有可能按照自己的需要决定董事会中各个委员会的组成和结构。但是七家机构一致认为每一个董事会至少具有三个委员会，即审计（auditcommittee）委员会、酬金/人事委员会（compensation/personnelcommittee）和提名委员会/监管委员会（nominating/governancecommittee）。而且这三个委员会应该全部由外部董事组成。BRT提出，公司董事会还可以建立其它的委员会行使具体职能，其中包括在董事会议休会时，代表董事会处理日常工作的执行委员会（executivecommittee）财务委员会（financecommittee）、社会责任（socialresponsibility）或者公共政策（publicpolicy）委员会等等。某些情况下，董事会还希望建立一个adhot委员会来更深层次地考虑公司面临的问题或者机会。NACD认为，董事会应该按照既定的章程、预定的频率讨论委员会的数量、规模和结构。CalPERS提出，除了本节开始提到的三个委员会应该由外部董事组成之外，负责董事会评估和监控、CEO的评估和管理以及负责法律和道德的委员会也应该由外部董事组成。CII认为，委员会应该有权选择自己的主席。经常性的委员会会议的与会者应当只包括该委员会成员（如果合适的话，还可以包括该委员会的独立的咨询人员）。委员会成员和主席的产生程序应该披露给广大股东。TIAA-CREF作出了以下规定：（1）如果某董事为公司提供了董事职责之外的服务，其报酬数额必须经某个由外部董事组成的委员会批准，而且应该在proxystatement中公布；（2）一般来讲，TIAA-CREF不赞成成立股东咨询委员会的股东决议；（3）某公司的审计委员会应该负责选择一家独立的审计公司进行公司的年终审计；（4）委员会应该尽职尽责，比如说，一个董事会报酬委员会应该仅仅包括外部董事，能够在proxystatement中出示一份清晰的、有说服力的报酬决定原则的报告，并能够据此原则决定公司董事的报酬状况。AFL-CIO代理投票准则中规定，代理投票人应该从股东的利益出发，支持如下决议：建立一个委员会来讨论公司策略或者是建立一个持续对话的论坛，这个论坛的讨论内容不一定局限于与股东有直接关系，还可以包括环境、工作健康保障、管理人员的报酬等方面。在评价这些决议时，代理投票人必须考虑到这些委员会的建立是否有利于增强股东对公司策略的影响。最后，我们具体来看一下GM公司的相关规定。GM董事会章程中说到：尽管公司目前的委员会结构是比较适当的，但也许在某些情况下，董事会会考虑建立一个新的或者是取消一个已有的委员会。当前，公司共包括七个董事委员会即审计（audit）、资本（capitalstock）、董事事务（directoraffairs）、执行报酬（executivecompensation）、投资基金（investmentfunds）和公共政策（publicpolicy）委员会。除了投资基金委员会之外，其它六个委员会全部由公司章程中定义的独立董事组成。19委员会成员的任命和循环（AssignmentandRotation）NACD规定董事会应该制定章程规定委员会各个委员的选择和循环办法，并应该按照既定的频率来讨论这一问题。CalPERSLeadIndependentDirectorPositionDutyStatement中规定，Leadindepintdirector负责向董事长建议各个委员会的成员及其主席的产生办法。IndependentchairDositiondaty中还类似规定:Independatchair负责向董事会推荐各个委员会委员的人选以及委员会主席的产生办法。而且，他应该以名誉委员的身份参与每一个没有将他列为正式委员的委员会。GM董事会章程中规定，在征询了CEO的意见之后，在考虑每位董事个人意愿的基础上董事事务委员会应该负责任意为各个委员会的委员。董事会可以不将灾亲的循环作为固定的政策，因为在某种情况下，可能存在特殊的理由将某一委员会委员的职位保持很长时间。20、委员会会议的频率，长度和议程关于这一问题ＢＲＴ提出，董事会应该注意，不要将过多的责任交给委员会去承担。董事会必竟是一个整体，针对某一重要问题所做出的整体决策有助于公司更充分地利用董事会的集体智慧。ＮＡＣＤ认为，对于委员会会议来说，委员会主席应该与ＣＥＯ和其它委员一起（当然也可以借助其它董事的帮助）确定会议的议程，并且应该保证将与会议议题有关的资料及时地交给各位委员。ＣalPERS主要强调了独立董事的作用。他认为当董事长是独立董事的时候，应该由此董事长计划董事会召开的频率，并保证这些会议的召开能够促进董事会和委员会各司其职，而不是干涉公司的日常运行。董事长还应该在与其它董事和委员会议协商的基础上，为董事会议和委员会会议制定议程。当董事长非独立董事的时候，应该由LeadIndependentDirector建议合适的会议安排，并参与董事会议和委员会会议议程的制定。最后我们将目光转移到ＧＭ的具体规定。首先，委员会主席在与各个委员协商之后，决定委员会会议的频率和长度。其次，委员会主席在与管理者和其它职员协商后，制定会议议程。每一个委员会在每年年初应该制定一份预计将在未来一年内讨论的议题的讨论计划，这一计划应该在整个董事会范围内分享。21、董事会对CEO的评估七家机构中除了ＣＩＩ之外，其余六家明确提到董事会应该定期对本公司的ＣＥＯ做出评估。其中五家提出评估的标准和办法应该由外部独立董事来制定。评估的结果应该做为CEO报酬的依据。BRT认为，对CEO和公司高级管理人员的评估和基于评估结果的选择很可能是董事会最重要的任务。此处可以对评估和选择进行广义的理解，即决定管理层的报酬，为未来的成功作计划，以及如果合适的话，更换CEO或其它高层管理人员。CEO的评估活动应该在CEO和其它内部董事不参加的基础上，由外部董事每年进行一次。董事会成员对评估CEO的标准应该具有统一的理解。董事会应该通过某种途径和CEO交流评估的意见。董事会应该将制订主要战略和财务目标的活动与评估、选择CEO联系起来。如果公司成功地制订并落实了合理的长期发展计划，一般来说，CEO和公司的管理层就应该被认为工作干得很出色，即使出现了在短期财务状况因为长期计划的实施而暂时下降的局面，董事会也应该这样认为。CALPERS的意见与BRT基本一致。独立董事负责制定CEO的评估标准和激励机制，并根据这些标准对CEO的业绩进行经常性的评估。独立董事应该有机会接触到这方面的独立的咨询人员。这些评估标准最起码应该保证CEO的利益与股东的长期利益是相一致的，保证将CEO业绩与同行业的状况相比较，并保证CEO的总报酬是有风险的。CALPEPS还规定，LeadIndependentDirector或者是独立董事应该与报酬委员会/董事会一起，评估CEO的业绩，并将最终的评估结果反映给CEO。TIAA—CERT提到，董事会负责评估CEO，董事会与CEO应该就公司本来期望取得的业绩的衡量办法达成共识。CEO报酬应该分为工资和与业绩相关的红利两部分。董事会应该在每年的PROXYSTATEMENT中公正明确地描述评估CEO和其它高层管理人员业绩的标准。TIAA—CERT支持SEC作出的对管理层报酬加强披露以及报酬委员会向股东报告的规定。GM公司规定，董事会中的独立董事应该对CEO每年进行评估。执行委员会主席负责针对评估结果与CEO进行交流。评价标准应该尽可能客观，其中可以包括公司的运行情况、长期策略的执行情况以及管理水平的提高情况等等。报酬委员会应该基于评估结果决定CEO的报酬时。22继任计划和管理层的发展GM，BRT，CACPERS和CII一致认为董事会应该通过或者是建立一个CEO的继任计划，以保证在CEO发生特殊情况（比如死亡、伤残或离职）时，公司的运行不会受到影响。这一继任计划一般由管理层根据其高层管理人员的发展情况提出。董事会应该指定一个或者几个董事或者是某个委员会，一般是提名/报酬/人事委员会，负责定期审查继任计划以及计划中提到的继任者。GM公司规定CEO应该每年向董事会提交一份继任计划。如果CEO意外伤残的话，CEO推荐的继任者应该有可能使公司正常连续地运转。而且CEO每年在提交继任计划的同时，还应该向董事会提交一份管理人员发展报告。其它规定ACEO在其它公司担任董事的规定（TheCEOandOutsideBoards）NACD认为CEO在其它公司兼任董事对CEO本身来说可能是有益的，但从另外一个角度讲，在其它公司兼职的C