生产计划控制程序

《生产计划控制程序》目的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 生产计划的制订与实施，确保按客户要求交付产品。适用范围本程序适用于生产计划制订、分发与执行。定义3.1客户F/C:公司对客户未来订单的预估，虽未向公司发出正式订单，能为公司未来生产提供一定的依据。3.2客户订单：客户正式向公司发出的订购相应型号、数量产品的具体要求的书面的协议，一经确认不能轻易更改和取消。 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 4.1营销部负责接收客户F/C及订单，组织订单评审及出货安排；4.2资材部部负责生产计划制作、发行及生产进度控制；4.3采购部负责按生产要求供应物料；4.4生产部负责按生产计划组织生产及进度控制；4.5仓储部负责按要求备料、发料以支持生产。流程图：作业程序5.1订单（F/C）评估5.1.1营销部负责接收客户订单及未来三个月F/C信息，并将其转发资材部进行评估。物控经理收到客户订单或F/C后，指定生产计划员（PC）确认产品型号、数量、走向、要求交期及客户签名是否准确完整。生产计划员（PC）全面了解人力、设备及工模具状况，评估产能负荷及物料能否满足交期的要求。如属新产品订单，评估时还需注意以下因素：与品技部确认研发进度，是否可满足客户要求。确认新产品所需设备、工模夹具可否在要求的时间内满足生产。5.1.2物控经理综合各方面因素，对客户订单或F/C作出判断，如能满足要求营销部与客户确认订单；如不能满足客户要求，则提出建议并反馈至营销部与客户沟通。5.1.3营销部根据客户确认后的订单制定公司内部订单并分发至资材部，资材部将其编号及重要内容记录于《订单资料管制表》中，以便随时与营销部核对订单生产情况。6.2生产大计划制作、发行6.2.1生产计划员（PC）汇总客户订单及客户F/C,于每月5日前完成包含当月在内的连续三个月之生产预估安排，即生产大计划制作。生产大计划制作应考虑如下因素：各月间总体订单生产量趋于平衡或稳定发展趋势。客户订单出货期的满足，各种设备能力、工、模、治具能力及物料配合满足程度。生产线的生产特性。6.2.2生产大计划完成后，经物控经理批准后提供如下部门：营销部：了解客户订单的安排状况。采购部：物料（采购周期较长之物料）配合准备工作。生产部：了解生产发展趋势，作出相应的生产配合及人力的预估工作；品技部：新产品研发进度配合；各种设备、工、模、治具的准备。6.3生产月计划制作、发行6.3.1生产计划员（PC）参考生产大计划的制作，于每月5日前完成未来三个月生产参考计划，生产参考计划应汇总客户订单生产总量并考虑影响生产因素。包括：汇总下月所有客户订单，计算客户订单生产总量；汇总客户对订单的出货要求（含各客户的优先顺序）；参照采购部物料尤其及特殊物料（如IC等）的供应状况；各种设备、模具、治具的产能，包括供应商各模具之产能；各生产单位的生产工作量的平衡性（含生产设备使用的平衡性）。6.3.2生产月参考计划确认发行流程：生产计划员（PC）-物控经理一总经理f资材部发行。批准后的计划提供给如下部门：营销部：客户出货要求与实际生产的进一步确认；采购部：通知供应商备料及安排生产和物料供应日期的确认；生产部：人力的确认与调配准备工作；品技部：新产品量产时间的配合与确认，设备、模具、治具、人力预算准备工作；6.3.3生产计划员（PC）依物料状况、产能负荷及各部门反馈信息，对月生产参考计划调整完善，于每月25日完成下下月生产计划（第二版）。正式月生产计划制作应考虑如下因素：确定投产日期：以订单要求交期逆推确定每一批货的完成期限，以各工序生产周期确定每一批货的投产日期；确定人力计划：依品技部提供之 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 工时，结合生产部人才状况和订单生产量调整拉线娄数，即确定生产线规模。解模、治具、生产设备状况：对于大订单，同时最多可以开多少条拉，新产品模治具是否配备。订单安排的先后顺序：A-B-C-DA单：上月订单剩余部门，A单必须优先安排生产；B单：本月订单计划在上月生产而剩余的部分；C单：当月订单，同一型号之当月订单（C单）尽可能同时完成，下月订单同时开始生产；D单：下月订单，D单生产尽可能安排在每月25日以后，且考虑物料供应状况；同一型号尽可能安排同一生产线生产，以保持生产的连贯性，避免频繁上落模具及机种切换，更好地提升工作效率。同一订单一般不宜分散生产，尽可能安排同一时间段且一次性生产完毕。同一型号不同生产线生产时，必须考虑模具、工具、物料配合状况，并针对特殊型号进行特殊安排（不可随意更改生产线）如本月订单不足而下月订单过多时，尽可能安排在本月底生产；当计划出现产能不够时，生产计划员（PC）应策划解决办法，如安排加班、增加临时人员、外发等，如需外发平衡产能时，则依外发作业程序处理。6.3.4月正式生产计划核准发行流程：生产计划员（PC）-资材部经理一生产部经理f总经理核准f文控中心发行。6.4辅助生产计划制作、发行6.4.1辅助生产计划是在月生产计划无法执行情况下作出的生产安排，主要针对下述情况制定的临时生产计划，故无固定时间限制。所有样品单之生产安排。部分生产 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 特殊型号需更加明确各项安排。6.4.2辅助生产计划制作要点：确认客户要求（样品、生产时间点、数量、出货日期）；确认该样品的物料状况；制作辅助生产计划在生产相同或相类似的产品每一生产工序的具体时间，并将其录入文档。辅助生产计划一般安排在生产相同或相似的产品时生产，如有特殊要求，必须优先安排生产。6.4.3辅助生产计划发行要点辅助生产计划确认核准流程同正式行生产计划，一般情况下由文稿控中心派发，紧急情况下可先派给各相关的部门；辅助生产计划是受控文件，所以务必准确，一经发行，各生产单位必须遵照执行。6.5生产计划调整6.5.1正式生产计划发行后，如遇以下情形应以重新调整：客户增加、减少取消订单生产量时；原物料、工模具无法配合投产日期时；制程及其它因素变动导致计划无法实施时；其它不可预知事项导致计划需变动时。6.5.2生产计划变动时，资材部部发出《生产计划变更通知单》，由总经理核准后通知相关部门，同时回收全部已发出的《月生产计划表》，对原计划及变动后的差异考量后，重新分发新的生产计划。6.5.3由于客户紧急需求而产生的急单，可于订单评审阶段，由营销、物控、生产等部门协调，进行生产调整或换单。并由采购、物控、仓储等部门先行备料作插单准备。6.6生产通知单制作、发行6.6.1月生产计划发布后，生产计划员（PC）应依据产品类别、投产及完成时间将其分解细化为针对各部门的具体生产任务，于每周三制定一周至十天详细的日程计划即生产通知单。生产通知单制作时应考虑以下因素：确认物料交期，生产通知单的安排是以主要物料交期为依据的，其他物料必须绝对配合。因此，对主要物料交期采购部必须第一时间确定并通知资材部。进一步确认客户的出货要求，按交期、物料齐套数、本周生产进度、半成品日报数据，合理平衡物料供给及生产需求后安排生产。生产通知的制定应保留一定生产时间的余地，便于急单和退货返修生产计划的安排。生产计划员（PC）综合各方面因素制定生产通知单，并在生产通知单中标明每一工序的生产时间将其录入文档。6.6.2生产通知发行要求每周三发布下周生产通知单，其确认及发行流程同月生产计划。生产通知单是受控文件，所以务必准确，一经发行各生产单位必须遵照执行，原则是不许更改的（品质异常除外）生产通知单所安排的订单的物料一定要有准确的交期，物控和采购部门必须按准确的交期到货，仓储按生产通知单执行发料。6.7生产计划执行6.7.1相关部门签收《生产计划通知单》进行相关生产前准备。品技部安排相关设备、仪器、夹具、模具等，同时向生产线派生产工艺文件，如有样板（确认板）时也一齐交生产线。仓储依预定投产日期，提前进行备料动作，并依制令单别将物料置于相应的发料区。产线主管按计划排拉，安排各条拉及班组的生产任务，并领取相应的物料后投料生产。6.7.2生产投产后，生产主管随时控制各条拉及机台的产量，避免生产超量或欠数。各工序每一次物品的交接或入库，必须进行品质、数量的验收且有QC的签名确认。6.7.3生产过程出现如品质异常、设备故障等导致生产暂停时，生产计划员（PC）督促相关部门解决问题，并根据停产时间长短发出《排程变更通知》重新调整生产。6.8生产进度控制6.8.1生产线投料后，生产计划员（PC）应根据以下内容随时了解和掌握生产线实际情况及生进度。如发现生产线进度延误时，应督促相关部门改善，以确保计划按时完成。根据各生产单位的日报表了解生产进度是否扁离生产计划，并不定期到现场了解生产实际情况。如每天生产入库数、各工序的传递状况、品质状况。将生产过程中物料及不良品返修情况及时反馈给物控人员，并督导QC加强对各品质控制点的管理。对已发现的问题或不良现象，生产计划员（PC）应会同相关单位查明原因，并组织生产管理人员对每天生产状况 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 。如生产效率不高是由于作业员还是作业条件的影响？在制品太多是因为投入太多还是产出太少？根据掌握和了解的情况对现状进行分析，如哪些进度与计划不符，是否存在在制品过多等现象。对影响生产进度的问题要求相关单位整改并落实责任人。如缺料或料有问题要同采购部、IQC等一起商量解决，如排拉不均造成在制品太多则要求生产部重新排拉。生产计划员（PC）对于所有阻碍计划执行的问题点，不管发生是哪个部门都要一跟到底，协调不成报上一级处理，确保计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划之达成率。6.8.2物控经理于每周三定期召开生产会议，营销、采购、生产、品技、仓储等各部门代表于会上逐单、逐拉讨论各种问题，包括出货要求、物料及生产配合状况、品质状况、后续生产安排等。各部门应对讨论的问题形成决议并予以执行，资材部监督决议执行状况。6.8.3生产计划员（PC）按计划于规定时间了解产品是否入仓，是否经过QA检验合格。如产品未能按时入仓，应追查问题所在并督导解决；已入仓产品则告知营销部按客户要求安排出货。6.9生产计划总结6.9.1生产计划员（PC）根据生产计划完成率，比较计划与实际情况的差距并提出相应的分析。6.9.2物控主管对生产计划各项指标进行分析，每周进行一次小结，每月进行一次整体生产分析，查找生产计划未达成原因。同时将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。