供应链库存管理

会计学1供应链库存管理第六章　库存管理库存的一般问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 1基本库存模型2供应链环境下的库存管理策略3第1页/共58页库存的一般问题1第2页/共58页库存的定义　库存指一个组织所储备的所有物品和资源。　　　从物流系统观点看，流速为零的物料就是库存。库存是为满足未来需要而暂时闲置的资源，资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。例如汽车运输的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲置的，这就是库存，是一种在途库存。第3页/共58页库存理论研究概况经济订购批量模型经济生产批量模型批量优化模型最优批量模型MRPMRPIIERP丰田生产方式（ToyotaProductionSystem,TPS）通过看板管理实现准时化生产精益生产方式（LeanProduction,LP）在生产经营活动中的各个环节消除一切浪费以美国为代表的西方模式以日本为代表的东方模式第4页/共58页库存的起因生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存需求和供应的不确定性产生安全库存运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存需求和供应的季节性产生季节性库存促销、停产、提价等活动产生预期库存第5页/共58页库存的作用（1）缩短订货提前期（2）满足需求的变化（3）分摊订货费用（4）增强生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的柔性（5）保持生产连续性（6）防止短缺（7）保持生产运作的独立性（8）利用经济订货批量的好处第6页/共58页决定存货水平的因素存货周期交付频度服务水平存货量供应商的不确定性需求的不确定性运营策略平均补充时间 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 差平均消费量标准差第7页/共58页库存费用随库存量增加而增加的费用　（1）资金成本　（2）仓储空间费用　（3）物品变质和陈旧　（4）税收和保险随库存量增加而减少的费用　（1）订货费　（2）调整准备费　（3）购买费和加工费　（4）生产管理费　（5）缺货损失费库存持有成本（H）订货成本（S）第8页/共58页库存费用库存总费用CT　（1）维持库存费用（holdingcost）CH（2）补充订货费用（reordercost）CR（3）缺货损失费用（shortagecost）CS（4）购买费用（加工费用）（purchasingcost）CPCT＝CH+CR+CS+CP第9页/共58页库存控制的目标　　　在库存总成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。　　　有效库存的管理，可以较好地平衡供需之间的波动，减少由于需求变化带来的成本上升。　　　采用科学的库存管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，可以消除传统供应链上出现的需求波动放大（牛鞭效应），可以提高激励绩效。第10页/共58页企业库存的八大分类经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。第11页/共58页库存在供应链上的分布市场波动的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题；　　　　　　　3）库存象河流，水位要低，流速要快。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用第12页/共58页库存控制目标优化在满足需求的前提下，最大限度降低库存量；在确保顾客满意的前提下，最大限度降低库存成本。第13页/共58页基本库存模型2第14页/共58页基本库存模型第15页/共58页经济订货批量模型库存量库存变化曲线RQQQQ时间LEconomicOrderQuantity,EOQ其中：再订购点R，订购批量Q，提前期L第16页/共58页经济订货批量模型模型基本假设：产品需求是固定的，且在整个时间内保持一致提前期（从定购到收到货物的时间）是固定的单位产品的价格是固定的存储成本以平均库存为计算依据订购或生产准备成本固定所有产品的需求都能满足（不允许延期交货）第17页/共58页经济订货批量模型订货批量Q成本订货成本(D/Q)S存储成本(Q/2)H总成本TC经济订货批量Qopt采购成本DC年总成本＝年采购成本+年订货成本+年存储成本即，TC：年总成本D：需求量（每年）C：单位产品成本Q：订货批量S：订货成本（每次）H：单位维持库存费第18页/共58页经济订货批量模型　确定经济订货批量由于该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，所以再订购点R为式中　　：周期平均需求量（如每日）（常数）；　：用周期（如天）表示的提前期（常数）第19页/共58页经济订货批量模型例：求经济订货批量和再订购点，已知年需求量D=1000单位；日平均需求量　=1000/365；订货成本S=5元/次；存储成本H=1.25元/单位年；提前期L=5天；单价C=12.50元/单位。解：最优订货批量为再订购点为通过取整，制定如下库存政策：当库存水平降至14单位时，应订购数量为89单位的产品，年总成本（元）为第20页/共58页经济生产批量模型EconomicProductionLot,EPL其中，p为生产率（单位时间产量）；d为需求率（单位时间出库量），d<p；Q为生产批量；R为再订货点；L为生产提前期。库存量时间RLdp-dpQ第21页/共58页经济生产批量模型求得：EconomicProductionLot,EPL第22页/共58页经济生产批量模型例：根据预测，市场每年对X公司生产的产品的需求量为20000台，一年按250个工作日计算。生产率为每天100台，生产提前期为4天。单位产品的生产成本为50元，单位产品的年维持库存费为10元，每次生产的生产准备费用为20元。试求经济生产批量，年生产次数，订货点和最低年总费用。EconomicProductionLot,EPL第23页/共58页经济生产批量模型解：EconomicProductionLot,EPL第24页/共58页价格折扣模型第25页/共58页价格折扣模型例：某公司每年要购入1200台某产品。供应商的条件是：（1）订货量大于等于75单位时，单位32.50元；（2）订货量小于75单位时，单价35.00元。每次订货的费用为8.00元；单位产品的年库存维持费用为单价的12％。试求最优化订货量。第26页/共58页价格折扣模型解：第一步：当C＝32.5时，H＝32.50×12％＝3.9，S＝8，D＝1200则因为只有当订货量大于等于75时，才可能享受单价为32.50元的优惠价格，即70.16是不可行的。第27页/共58页价格折扣模型解：第二步：当C＝35时，H＝35×12％＝4.2，S＝8，D＝1200则当单价为35元时，经济订货批量取68单位，这与供应商的条件是不矛盾的，因而68为可行的订货量。第28页/共58页价格折扣模型解：第三步：订货量大于68的数量折扣点只有一个，即75单位。因此应该分别计算订货量为68单位和75单位时的总成本由于TC(68)>TC(75)，所以最优订货批量应为75单位。第29页/共58页最大零件周期收益模型MPG法的思想：当把某周t的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时（第1周有需求），可以节省一次订货费(t-1)∙D(t)∙H，H为单位维持库存费。因此，只要(t-1)∙D(t)∙H<S，即(t-1)∙D(t)<S/H，就将D(t)合并到第1周一起订货。第1周是相对t周而言的。(t-1)∙D(t)越小，则合并订货越合算。(t-1)∙D(t)的单位为“零件－周期”。将一个零件提前1周订货为一个“零件－周期”。maximumpart-periodgain,MPG第30页/共58页最大零件周期收益模型MPG法的步骤：（1）从净需求表中，挑选最小的“零件－周期”对应的净需求（2）将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货（3）合并后，若所有的“零件－周期”值均大于S/H，则停止；否则，重复步骤（1）maximumpart-periodgain,MPG第31页/共58页最大零件周期收益模型例：已知，S=300元，H＝2元/件∙周，零件净需求如下表所示。计算得S/H＝150件∙周。试用MPG法求订货批量。maximumpart-periodgain,MPG周123456789101112需求101015207018025027023040010第32页/共58页最大零件周期收益模型maximumpart-periodgain,MPG最小零件周期周次1234567891011121010101520701802502702304001020200152070180250270230400102020035070180250270230400105020035070180250270230500070200350701802502702800001805500070180250270280000期初库存5545352070180250270280501010期末库存453520000005010100第33页/共58页最大零件周期收益模型CR＝6×300＝1800（元）CH=0.5×2×(55+45+45+35+35+…+10+10+0)＝1445（元）CT＝1800+1445＝3245（元）maximumpart-periodgain,MPG第34页/共58页定期订货模型　　在定期订货系统中，库存只在特定的时间进行盘点，例如每周一次或每月一次。　　在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率，它一般比定量订购系统要求更好的安全库存。　　定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即进行订购。相反，标准定期订货模型是仅在盘点期进行库存盘点。它有可能在刚订完货时，由于大批量的需求而使库存降至零，并只有在下一个盘点期才被发现，造成在整个盘点期T和提前期L发生缺货。所以安全库存应当保证在盘点期和提前期内不发生缺货。第35页/共58页定期订货模型　　其中，盘点期为T，固定提前期为L，需求随机分布库存量库存变化曲线安全库存L时间LLTTT缺货第36页/共58页供应链环境下的库存管理策略3第37页/共58页传统库存控制的特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存第38页/共58页传统库存控制的局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 没有考虑供应链上库存的影响第39页/共58页供应商管理库存(VMI)供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)　　指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。第40页/共58页VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。第41页/共58页实施VMI的好处（1）相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。（2）供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。（3）用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。第42页/共58页实施VMI的好处（4）降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。（5）提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。（6）资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。第43页/共58页实施VMI的好处降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：第44页/共58页VMI局限性　　1、VMI中供应商和零售商协作水平有限；　　2、VMI对于企业间的信任要求较高；　　3、VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；　　4、VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。第45页/共58页联合库存管理(JMI)联合库存管理(JointManagedInventory,JMI)　　制造商与供应商共同制定库存计划，利益共享、共担风险的供应链库存管理策略。　　　JMI是一种在VMI的基础上发展起来的，为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。第46页/共58页JMI的好处联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。第47页/共58页传统库存管理方法供应商供应商库存半成品库存原材料库存制造商成品库存分销商分销商库存——独立需求库存——相关需求库存第48页/共58页南京理工大学紫金学院联合库存管理方法供应商供应商库存半成品库存原材料联合库存制造商产销联合库存分销商第49页/共58页JMI两种模式（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。第50页/共58页JMI两种模式（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。第51页/共58页集成化供应(IS)集成化供应(IntegratedSupply,IS)　　多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。第52页/共58页集成化供应(IS)供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任第53页/共58页ABC重点库存控制法ABC重点库存控制法（ABCAnalysis/Classification)是有选择地跟踪监控存货的一种方法,按存货的成本价值、用量大小、重要程度、采购难易等实际情况，将所有存货分为ABC三大类，分别加以管理和控制。ABC重点库存控制法一百多年来在全世界工商界和经济学界已被广泛应用，效果显著。此法强调的是“重要的一小部分”，即“关键的少数”。第54页/共58页ABC重点库存控制法第55页/共58页ABC重点库存控制法第56页/共58页ThankYou!Email:visa@seu.edu.cn第57页/共58页